Три несущих элемента организации

1. Ведущие идеи

2. Теории, методы и инструменты

3. Инновации в инфраструктуре

Источник: Сенге П. The Fifth Discipline Fmldhook, p. 37.

Сенге пришел к выводу, что число компаний, воспринявших все три эти принципа, удивительно незначительно. Компании упускали блестящую воз­можность, а ведь (как показал Сенге) при реали­зации этих трех шагов последующие инновации внедряются в инфраструктуру значительно легче и сохраняют свой эффект дольше. Люди также бо­лее склонны идти на риск, не дожидаясь санкции менеджмента.

Последний пункт был жизненно важен для Уэлча. С первого дня он планировал устранить в своей компании то, что называл «дрожью в коленях».

8. Когда люди подходят к вам с новыми идеями, су­ществует ли система для своевременной обработки этих идей (то есть операционная система)?

9. Вовлекаете ли вы своих непосредственных под­чиненных в важные обсуждения и обеспечиваете ли вы обратную связь на постоянной основе?

10. Поощряется ли в вашей организации готовность пойти на оправданный риск (не будут ли работни­ки наказаны при неблагоприятном исходе)?

Сосчитайте ваши ответы «да». За каждый такой от­вет начислите себе одно очко. Если вы набрали: 8 и больше: скорее всего, вы лидер с большой энергией. Переходите к главе «Подзаряжайте энергией», что­бы убедиться, что вы и ваша организация находятся на позициях роста и успеха.

6—7: неплохой результат. Но есть еще над чем надо работать.

5 и меньше: вам и вашей организации придется многое пересмотреть.

Следующие главы помогут вам выявить области, ко­торые потребуют кардинальной перестройки. После того как вы ознакомитесь с перечнем дел в конце данной главы, переходите к последующим главам и обязательно пройдите тесты в конце каждой главй-

СПИСОК ДЕЛ ЛИДЕРА 4Е

ü Изучайте все формы и разрешения, кото­рые выдает ваш отдел, и изьшщте способы исключить три наиболее устаревшие.

ü В каждой компании имеются формы и раз­решения, в которых мало смысла, но их про­должают использовать, так как никому не приходило в голову пересмотреть сложив­шееся положение.

ü D Сделайте обучение высшим приоритетом — как в аудитории, так и вне ее. Большин­ство самых лучших обучающих процессов «внутри» компании проходят неформаль­но, вне аудиторий, на неформальных встре­чах, дискуссиях, обзорах и т. д. Лидер 4Е понимает, что любое взаимодействие предоставляет собой возможность для обуче­ния и совместного поиска решений. Насто­ящий лидер изыскивает средства увеличить число неформальных встреч и диалогов.

ü Проведите проверку и оценку всех встреч и обзоров на уровне отдела и исключите бесполезные. Определите главное, составив список стилей поведения и навыков, необходимых для выполнения текущих задач. Составьте список совещаний и тем обучения, которые, если их добавить к репертуару ва­шей компании, могут привести к повышению производительности.

ü Следуйте правилам Уэлча реализации перемен. Уэлч внедрял изменения лично, поддерживал атмосферу искренности, объяснял новые правила, описывал желаемый резуль­тат и честно говорил людям, что изменения не закончатся никогда. К тому времени, когда он завершал начатое, люди уже не боялись изменений — они рассматривали их как воз­можность, а не угрозу.

ü Соизмеряйте вознаграждение со струк­турой и «операционной системой». Воз­награждение за реальные результаты под­тверждает, что энергия была направлена правильно. Уэлч знал, что для успеха гло­бальных инициатив в компании он должен был подчеркивать их значение при любом удобном случае (на каждом совещании, в обзорах и т. д.). Например, он выплатил бонусы в размере 40% старшим менедже­рам за результаты, достигнутые по «Шес­ти сигмам». Просмотрите свои премиаль­ные планы и убедитесь в том, что вознаг­раждение выплачивается по заслугам. Если это не так, то пересмотрите систему так, чтобы наибольший бонус получали те, кто вносит самый большой вклад.

ü Вовлекайте всех. Общая энергия компании и ее интеллектуальный капитал увеличива­ются, когда каждого просят внести свой вклад. Ни одна организация не может позво­лить себе оставить игроков за кромкой игрового поля. Привлекайте тех, кого мало было слышно (тех, кого вы слушали меньше остальных), предложите им дополнительные проекты, где желательно их участие. Скажите каждому своими словами, что он (она) слиш­ком важны для компании, чтобы просидеть на скамейке запасных всю игру.

 

Глава 2

ЛИДЕР 4Е ЗАРЯЖАЕТ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ

Такие руководители заряжают людей энергией, мобилизуют силы своих сотрудников, зажигают жажду действий в других. Они не участвуют в подковерных интригах, не множат бумажные завалы, не наносят ударов в спину.

Лучшие руководители, заряжающие энергией других, обладают неуемным неприкрытым энту­зиазмом. Они способны сподвигнуть своих кол­лег практически на любое дело. И люди откли­каются на их призыв — вот что делает их рабо­ту еще более эффективной. Такие лидеры раскрывают в людях их лучшие черты, вселяют в них уверенность и предоставляют им кредит доверия. Они вселяют уверенность в компанию. Именно поэтому Уэлч оценил это так: «Способ­ность заряжать энергией — это то, что приносит очки».

Уэлч также говорил: «У вас нет права быть ли­дером, если вы не чувствуете в себе, что можете построить других. Нет более жалкой картины, чем пляшущий дервиш, который лишь утомляет окру­жающих. Вам нужны удобрение и вода».

«Удобрение и вода» стало метафорой Уэлча в отношении эффективного лидерства. Лидер 4Е распространяет уверенность, как садовники рас­пыляют удобрения. И поэтому, по мнению Уэлча, самое главное, что может делать лидер, — это все­лять уверенность в душу организации.

Один из ключевых моментов в воодушевляю­щем воздействии на других — это обеспечить людей работой, которая стимулировала бы их и была им интересной.

Еще на заре своей карьеры Уэлч понял, что ту­пая, монотонная работа высасывает энергию че­ловека быстрее, чем что-либо другое.

В результате он сосредоточился на создании такой окружающей среды, в которой люди могли бы расти и учиться.

Заряжать энергией с несколькими ясными целями

Уэлч сказал, что лидерство — это способность четко формировать видение цели и способность заставлять других действовать во имя этой цели. Что это значит в контексте воодушевления? Это означает воздержаться от микроменеджмента и вместо этого ставить работникам ясные, четкие задачи.

Лучшие лидеры не дают много указаний. Бю­рократы наваливают на людей двойной груз ука­заний и процедур, а настоящие лидеры, наоборот, лишь вдохновляют людей. В ранние годы пребы­вания в GE, Уэлч видел слишком много бюрокра­тии и слишком мало настоящего лидерства. «Боль­шие корпорации переполнены бюрократами, — говорил он в начале 1990-х, — тот, кто хочет что-то скрыть, скрывает основу, говоря, что все раз­вивается потихоньку».

Почему мы учим менеджеров сосредотачивать­ся только на нескольких ясных целях? Ответ кро­ется в другом ключевом императиве Уэлча: про­стота. Сложность затуманивает перспективу, про­стота ведет прямо к сердцу проблемы. Он очень ценил людей, которые были достаточно уверены, чтобы использовать простые слова и давать про­стые указания.

Стратегия организации также должна быть простой. Протеже Уэлча, Роберт Нарделли, дли­тельное время работал в GE, прежде чем занять высший пост в розничном гиганте Home Depot в 2000 году. В начале 2005 года Нарделли гово­рил о важности формирования стратегии фирмы просто и лаконично:

Вся стратегия Ноте Depot изложена на одной стра­нице. В принципе наша основная задача -улучшить все, чего мы касаемся. Она базируется на страте­гии, которая говорит об укреплении всего бизнеса, усилении ключевых направлений, расширении на­ших рынков. Эти слова должны быть высечены на граните и стать бессмертными. Экономика, осно­ванная на этих трех принципах... будет служить нам не одно десятилетие.

Другим аспектом простоты, по Уэлчу, является правильный выбор времени. Нельзя ко всему всегда подходить по-гарвардски сурово. Недопустимо бом­бардировать своих служащих одновременно мно­жеством сложных программ или внедрять их быстро одну за другой. Вместо этого Уэлч запус­кал свои главные инициативы по одной в несколь­ко лет.

Например, в 1996 году Уэлч запустил иници­ативу «Шесть сигм», ее повсеместным внедре­нием он занимался потом еще пять лет. Когда он обратился с ней к подчиненным, менеджеры GE откликнулись на призыв лидера с беспрецеден­тным энтузиазмом, что позволило программе GE «Шесть сигм» стать самой крупной инициативой в истории.

Уэлч был первым, кто признавал, что «Шесть сигм» не был изобретен в GE. (На самом деле Motorola была первой, кто использовал ее в США.) Но Уэлч и GE были первыми, кто использовал эту программу в небывалых доселе масштабах. Уэлч быстро признал, что вначале он не видел потен­циальных преимуществ «Шести сигм», он скорее подумал, что это очередное недолговечное менеджерское изобретение, помпезное на словах, но без­делка по существу.

Но его друг и бывший вице-президент Ларри Боссиди убедил его, что «Шесть сигм» — реальная идея. Боссиди пообещал Уэлчу, что если он и GE возьмутся за «плуг», то они еще «напишут книгу о качестве». Уэлч не тот человек, который укло­няется от вызова, вдобавок к этому его служащие говорили ему, что стандарты качества GE непри­емлемо низкие. И он, как обычно, ринулся вперед. Во-первых, он представил программу «Шесть сигм» на январской конференции менеджеров в Бока-Ратоне. После того как программа была за­пущена, он использовал каждую возможность подчеркнуть ее важность. Будь то ежегодное об­ращение к акционерам, обращение к служащим, выступление перед менеджерами или рукописная записка, он постоянно всем говорил, что эта про­грамма («Шесть сигм») является его высшим при­оритетом.

В апреле 1999 года Уэлч писал: «За сорок лет работы в GE я никогда не видел, чтобы подобную инициативу принимали добровольно и чтобы но­вовведение с такой скоростью вело бы к достиже­нию высоких целей». Уэлч годами занимался вне­дрением этой программы. Он признавал, что был на ней немного «повернут», но при этом подчер­кивал, что люди должны быть немного фанатика­ми, если собираются запускать программы, подоб­ные этой.

Однако заметим, что, несмотря на «одержи­мость» программой «Шесть сигм», Уэлч сохранял курс компании. Работники из некоторых других компаний иногда насмешливо отзывались о «про­грамме месяца», которую спускало им собственное руководство; в GE этого не происходило. За 20 лет на посту лидера GE Уэлч внедрил только 5 глав­ных программ (глобализация, Work-Out, сервис­ное обслуживание, «Шесть сигм» и информаци­онные технологии).

Для успеха инициатив Уэлча очень важно было то, как он их реально внедрил и заставил работать. Он действительно был единственным, главным, громким и горячим сторонником этих инициатив. Но в то же время он избегал микро­менеджмента (лидеры мало вмешиваются в те­кущее руководство).

Очень редко Уэлч устанавливал жесткие пове­стки дня для совещаний со старшими менеджера­ми, которые были посвящены текущим вопросам.

Вместо этого он подбрасывал им одну-две темы и просил прямых ответов и новых идей, которые могли появиться за последние три месяца.