Е лидер возрождает организацию

Компания Home Depot остро нуждалась в правильном общем руководстве, но большая часть ее менеджеров не воспринимала это. Организациям необходимо проявлять гибкость и в ответ на давление со стороны конкурентов и рынка своевременно проводить необ­ходимые изменения. По крайне мере раз в два года глубоко и внимательно изучайте свой бизнес и тот сегмент рынка, который он занимает. Постарайтесь выявлять новые потребности и направляйте всю свою энергию на их реализацию.

Нарделли провел расчеты и установил, что ры­нок услуг по благоустройству жилых домов состав­ляет около 900 миллиардов долларов.

Из этой суммы, по его оценкам, рынок монтаж­ных работ составляет 100 миллионов долларов, а при использовании сырья и материалов он выра­стает до 300 миллионов. Home Depot в настоящее время проводит любые монтажные работы: от кровли до ванных комнат и систем безопасности. Она строит ангары, палубные настилы, меняет окна. Она отремонтирует все неполадки в вашей бытовой технике и избавит вас от ненужного хлама.

В нашем бизнесе по предоставлению услуг мы учи­тывали демографические изменения, благодаря ко­торым у нас появляются новые клиенты, желаю­щие улучшить свой дом «для себя». <...> В насто­ящее время каждый рабочий день мы занимаемся более чем 10 тысячами проектов и ожидаем, что этот бизнес вырастет на двухзначную цифру в процентном выражении.

Создавая бизнес по оказанию услуг, Нарделли воспользовался еще одним пунктом в сценарии Уэлча. В середине 1990-х годов Уэлч пришел к пони­манию того, что существует абсолютно новый вид бизнеса, который не практикует его компания. Он назвал это «услуги по продукции», и это стало второй инициативой Уэлча по увеличению ком­пании (первая была глобализация).

Другие видные бизнесмены последовали его примеру в середине 1990-х годов. Например, быв­ший CEO IBM Лоу Джерстнер создал комплекс услуг и решений — важную часть оборотной стра­тегии Big Blue's. «Уэлч поверил в инициативу по оказанию услуг и при этом расширил наше по­нимание услуг... до более крупного и четкого ви­дения». За пять лет Уэлч превратил свою концеп­цию в бизнес стоимостью 17 миллиардов дол­ларов.

Когда Нарделли пришел в Home Depot в кон­це 2000 года, он столкнулся с тем же рядом пре­пятствий, с которыми пришлось иметь дело Уэлчу, когда он в начале 1980-х пытался расши­рить бизнес GE. В течение ста лет GE являлась одной из самых крупных производственных компаний мира. Деятельность всей компании была сосредоточена на производстве таких вещей, как лампочки, холодильники и турбины. В резуль­тате GE имела громадную базу клиентов, одна­ко рост на многих ее рынках был медленным, так как у клиентов, как правило, не возникало нужды в новых турбинах или новых авиационных дви­гателях каждый день (и даже каждый год, если на то пошло).

Частью решения этой проблемы стало предо­ставление клиентам GE некоторых бесплатных ус­луг. В Home Depot Нарделли выяснил, что многие из тех, кто хотел улучшить свои дома, не знали, как установить мойку, покрасить дом или смонтировать новые сливные желоба. Возможно, именно поэтому он назвал благоустройство домов «сладким местом розничной торговли», так как некоторые розничные торговцы имели возможность продать товар своим клиентам по более высокой цене.

Все равно все сводится к £

Многие продолжают критиковать Нарделли за то, что он осуществлял активные культурные транс­формации с грациозностью слона в посудной лав­ке. Некоторые менеджеры выражали свое негодо­вание в связи с проводимыми им в 8 вечера в конце рабочей недели совещаниями, не говоря уже о совещаниях в 7:30 утра в субботу. Возможно, оп­равданно, а возможно, и нет придираться к испол­нительному директору за жесткую политику. Тем не менее вы можете предъявить ему претензии за потерю ключевых работников, что и произошло в Home Depot с Нарделли в течение его первого года в компании.

Повторяясь, можно сказать, что Нарделли чув­ствовал, что он принимает правильные решения, не­смотря на жесткость некоторых из них. Он говорил, что организация выходит из «повиновения» и он ищет способы управлять компанией, которую даже ее соучредители называли «разболтанной».

Я люблю предпринимательский дух. Я просто хочу иметь устойчивый дух предпринимательства в оп­ределенное время.

Почти во всех случаях обострения ситуации в компании исполнительный директор должен при­держиваться золотой середины между слишком жесткими мерами и сохранением управления ком­панией. Если Нарделли был жесток, особенно в начальный период, то его, вероятно, можно про­стить за рвение. Во-первых, его наняли для того, чтобы работать и быть начальником. Даже его критики соглашались с тем, что Home Depot край­не нуждалась в финансовой и управленческой дисциплине. Компании был нужен лидер, который не боялся бы говорить правду и которой был бы способен использовать жесткие показатели для измерения производительности и исполнитель­ности. Когда его упрекали за то, что он перегру­жал Home Depot слишком большим числом показа­телей, Нарделли раздражался и сравнивал свою компанию с автомобилем: «Хорошо, снимите все датчики. Тогда зачем нужен спидометр?»

И во-вторых, Нарделли вел людей за собой, по­казывая все на личном примере. Он никогда не просил своих работников работать более энергич­но, чем он сам. Субботние совещания были тяжелы для него так же, как и для всех остальных. Но На­рделли был убежден в том, что только такой уро­вень приверженности делу мог улучшить ситуацию

в Home Depot.

Нарделли, так же как и другие исключительные лидеры, описанные в этой книге, понимал, что умение побеждать в конечном счете зависит от людей, от распределения ресурсов и качества руководства. И несмотря на критику, Нарделли осознавал, что ему нужен именно тот тип людей, которые сделали GE самой ценной компанией в мире.

Кого мы ищем, так это человека, обладающего потря­сающим запасом энергии, того, кто способен заряжать энергией других. <... > В этом бизнесе вы должны лю­бить людей. Мы ищем тех, кто хочет продолжать свое обучение, кто понимает важность индивидуальной ответственности и способен мыслить широко. Для того чтобы сохранить своих лучших лю­дей, Нарделли платил им в среднем на 15% больше, чем всем остальным. Он также ввел в действие план стимулирования, названный «Достигаем успеха вместе». В соответствии с этим планом ме­неджерам выплачивались бонусы, когда они вы­полняли планы по продажам и другим показате­лям. Он действительно гордился тем, что в пос­ледние годы Home Depot выплатила 16 миллионов по этой программе.

В нас горит реальная увлеченность, реальное желание привлечь, мотивировать и сохранить высокопро­изводительных работников.

Список задач лидера 4Е

ü Усиливайте ядро, развивайте бизнес, рас­ширяйте рынки. Нарделли усиливал ядро путем совершенствования магазинов; он раз-то 4 правила лидерства Джека вивал бизнес, предлагая услуги по установ­ке и другие сервисные программы; и расши­рял рынок путем открытия новых магазинов на быстрорастущих рынках, таких как Китай. Изыщите способы укрепить основу своего бизнеса при одновременном его развитии и расширении.

ü Двигайтесь быстрее. Джек Уэлч и Боб Нарделли стремились к тому, чтобы продви­гаться быстрее в преобразовании своих ком­паний. Нарделли говорит, что одно обсто­ятельство, которое не позволяет ему заснуть ночью — скорость, с которой происходят события. Рассмотрите возможность более смелых мер. Не позволяйте своим опасениям удерживать вас от новых инициатив и выхода на новые рынки.

ü Погрузитесь в сферу сервисного обслужи­вания. Когда рост вашего производства и дру­гие основные виды бизнеса начнут замедлять­ся, взгляните на сервисное обслуживание как на новую стратегию роста. Если не все виды бизнеса могут использовать эту стратегию, то существует много различных отраслей промышленности, в которых сервисные решения могут способствовать росту более чем в 10%.

ü Создавайте целенаправленные планы стимулирования для менеджеров, достигших основных показателей. Это звучит просто, но планы премирования во многих компаниях не ориентированы должным об­разом на ключевые показатели. Рассмотри­те действующий в вашей компании план. Есть в нем возможность получения значи­тельных премий и опционов на акции для менеджеров и работников, которые не вы­полняют задачи компании по сбыту и до­ходам? Если это так, то следует предусмот­реть ужесточение этого плана с тем, что­бы обеспечить более прямую связь между премиями и показателями компании.

 

 

Глава 9