Идите в наступление, когда другие отсиживаются в окопах

Дерзкая стратегия Вивека Пола

Это только переход. Это время инвестировать и расстав­лять своих людей так, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в нужном месте и воспользоваться своими преимуществами.

ВИВЕКПОЛ,

исполнительный директор Wipro Technologies

 

Истинная проверка способности организации воспитывать эффективных руководителей заклю­чается не в том, чтобы выпускать тех, кого Питер Друкер называл гениями или суперменами среди СЕО, а скорее в том, чтобы последовательно и си­стематически подготавливать сильных менеджеров на всех иерархических уровнях. Организация, об­ладающая командой сильных менеджеров высшего звена, но с «короткой скамейкой запасных», рано или поздно, а скорее рано столкнется с проблема­ми, особенно когда дело коснется исполнения.

Джек Уэлч это понимал не хуже остальных. Оперативная система GE обеспечивала пос­тоянное пополнение способных руководителей. Уэлч любил говорить, что лучшая продукция GE — это не ее авиационные двигатели или ее медицинские приборы, а люди. Тема кадров все­гда была для него главной среди прочих, и это помогало ему воспитывать лидеров, обладаю­щих как мастерством, так и способностью к пе­ременам.

Эта глава посвящена бывшему директору GE, который не находился в прямом подчинении у Уэлча. Индиец Вивек Пол был СЕО в GE Medical в 1990-е годы. Он работал под началом Джеффа Иммельта, который тогда возглавлял 8-миллиард­ное медицинское подразделение GE. Как и его босс в GE, Пол был преданным последователем корпоративной религии GE — программы «Шес­ти сигм».

Уэлч любил медицинский бизнес GE, так как тут особенно были видны преимущества GE в тех­нологии и инновациях. Когда в середине 1980-х годов его спросили, почему он продал достаточ­но устойчивый и стабильный бизнес по производ­ству бытовых приборов, он ответил риторическим вопросом: «Чем мы хотим заниматься в 2000 году, тостерами или сканерами для компьютерной томографии?»

Ставка, сделанная на томографические скане­ры, оказалась верной: в последующие годы Вивек Пол помог GE захватить астрономическую долю рынка компьютерных томографических сканеров в США-70%.

Большинство американских бизнесменов ни­когда не слышали о Поле. (Эта ситуация меняется. В конце 2004 года в Time он был назван — наряду с Джеффом Иммельтом — одним из наиболее вли­ятельных бизнесменов в мире.)

Несмотря на то что он находился в тени, его можно назвать человеком с обложки среди руко­водства GE. Как глава GE global CT Division Пол внедрил революционную модель сканера four slice СТ в соответствие с программой «Шести сигм», что привело GE к возможности одним прыжком опередить своих конкурентов и оказаться, как минимум, на год впереди своих ближайших по­следователей.

Пол также увеличил прибыль и резко повысил продуктивность всего производства сканеров на таких далеких от США рынках, как Франция, Япо­ния и Китай.

В дополнение к этому Пол был президентом и исполнительным директором совместного пред­приятия GE в Индии по медицинскому оборудо­ванию, причем это предприятие было названо лучшим в обширном портфеле GE.

Учитывая такие достижения, несложно пред­ставить, почему Иммельт делал все возможное, чтобы оставить Вивека Пола в GE. Это было невозможно. Азим Премджи, председатель со­вета директоров индийской группы Wipro, вце­пился в Пола и предложил ему возглавить 150-миллионную компанию, работающую в области программного обеспечения в составе Wipro Technologies. «Ты построишь еще один небо­скреб в Нью-Йорке, — сказал он Полу, — или же ты сможешь построить что-то абсолютно новое в Индии». И такой амбициозный руководитель, как Пол, не устоял перед этим многообещающим предложением.

Повернитесь лицом к реальности и укрепляйте уверенность в себе

Первые три месяца в компании Пол провел во встречах с клиентами и служащими. Несмотря на то что он пришел в Wipro на пике интернет-бума, вскоре стало ясно, что компания столкну­лась с несколькими серьезными преградами. По внутренней информации от менеджеров, психо­логический настрой служащих Wipro был таков, что многие из них были убеждены, что работают в этой компании лишь потому, что они не дос­таточно хороши, чтобы работать где-либо в другом месте.

Без сомнения, отсутствие уверенности в се­бе — это та проблема, которая тянула компанию вниз. Тем не менее Пол поклялся, что сможет разработать план, который приведет к тому, что эти люди будут гордиться, что работают в Wipro.

По окончании 100 дней работы в компании он обратился к своим служащим с честной, открытой речью. (Делая так, он применил уэлчевский пер­вый закон бизнеса «Заставь организацию обратить­ся лицом к реальности»). Он сказал своим служа­щим, что, несмотря на бум в ГГ-технологиях, Wipro не сможет выдержать конкуренцию в долгосроч­ном плане, придерживаясь нынешнего курса. Чтобы остаться конкурентоспособной, компания должна измениться.

Частью его усилий по укреплению уверенно­сти и изменению психологии организации была постановка демонстративно высокой цели, кото­рую он назвал «4x4». Соглано его видению, Wipro должна стать 4-миллиардной компанией к 2004 го­ду. (Его стартовая позиция, как вы помните, оце­нивалась в 150 миллионов.) И хотя этой высокой цели Wipro не достигла, тем не менее подобная амбициозная задача помогла служащим фирмы поверить в себя и поверить в свою фирму, чей доход увеличился на 500% за пять лет. Уэлч, про­возгласивший, что «знаки после запятой — это тоска», поддержал бы Пола в его грандиозных планах. Wipro

«шла от инициативы к инициативе, возводя фун­дамент для успеха, что создавало все более мощную тягу вперед».

Помимо поднятия планки на невообразимую выху Пол сделал несколько стратегических перемен, которые способствовали успеху компании.

ОЦЕНИТЕ РЕАЛЬНОСТЬ И ИСПОЛЬЗУЙТЕ

ВЫСОКИЕ ЦЕЛИ ДЛЯ МОТИВАЦИИ

И ВДОХНОВЕНИЯ

После первых 100 дней на новом месте Вивек Пол Й откровенно довел до сведения всех свою оценку ком-is; панки. Позже он поставил небывало амбициозную задачу роста до 4 миллиардов долларов в 2004 году. И хотя компания не достигла запланированного уровня роста, постановка такой задачи была крайне важна для повышения уверенности в себе у всех, кто работает в компании. Оценивать реальность и ставить высокие задачи — это не противоречие, скорее наоборот, в комплексе это может сыграть главную роль в созда­нии культуры, основанной на высоких показателях и оценке.

Как и его коллеги в IBM, он пришел к выводу, что будущее Wipro лежит не в одиночных, еди­новременных проектах, а в проведении интег­рированных «комплексных решений». И даже в конце столетия, когда существенный спад особенно сильно ударил по высокотехнологич­ным компаниям, Пол наращивал усилия по вы­бору правильных направлений, стараясь создать в компании новые мощности (об этом позднее в этой главе).

Тратить, когда другие экономят, — это нело­гичный шаг, который привлек всеобщее внима­ние. Но это был только маленький кусочек боль­шой стратегии. После перестройки бизнеса Пол предпринял ряд дерзких стратегических шагов, которые закрепили успех Wipro и обеспечили ей сильные позиции для роста в будущем. И как во многих поучительных рассказах, настоящая история трансформации Wipro, осуществленная Полом, может быть понята только при изучении всех деталей.

Трансформация — это стратегия

С 1999 года Пол был заместителем председа­теля совета директоров Wipro и исполнительным директором таких подразделений, как Global Information Technology, Product Engineering и Business Process Services. Это были относительно новые области для фирмы, базирующейся в Бан­галоре. История компании представляет собой историю трансформации под влиянием того, что журнал Economist назвал «успешная оппортуни­стическая диверсификация». Основанная в 1945 го­ду как компания, занимающаяся растительным маслом, она позже переродилась в технологичес­кую компанию, которая продавала все, от ламп курировать с такими компаниями, как Accenture, EDS и IBM Global Consulting.

Он все еще далек от того, чтобы на равных кон­курировать с такими гигантами, как IBM Global Consulting. Но с рыночной капитализацией, пре­восходящей 15 миллиардов долларов, Wipro образ­ца 2005 года успешно соревнуется со многими ми­ровыми технологическими тяжеловесами. Она вы­играла выгодные контракты с широким рядом фирм — таких, как Home Depot, Nokia, Delta Airlines и Best Buy, — во многом потому, что очень гибко подошла к своим рынкам.

Мы не пытаемся выстроить идеальное решение, мы не боимся грязной работы, мы меняемся, восприни­маем новое и растем. Только так.

С того времени, как Пол занял место исполни­тельного директора сервисных подразделений, их вклад в общую копилку Wipro стал составлять 35% в год. Однако за этими ошеломляющими цифра­ми стоит еще более захватывающая история.

Первые годы работы на новом месте были для j Пола очень сложными. После снижения NASDAQ в 2001 году конкуренты Wipro, такие как Infosya, перешли на оборонные позиции, урезая расходы и отказываясь от приобретения в обозримом бу­дущем. Пол для себя решил, что отрасль входит в «опасную зону».

Конкуренты Wipro решили в этот момент, что наилучшим способом преодолеть похмелье, вызванное раздутым курсом технологических ком­паний, было притаиться и отсидеться до лучших времен. Вивек Пол мог бы сделать то же самое, выбрав, таким образом, путь наименьшего сопро­тивления. Вместо этого он поступил с точнос­тью до наоборот. Он рассмотрел понижение рынка не как время для позиционной войны, а как блестящую возможность перейти в наступ­ление.

Я думаю, вы должны рассматривать понижение рынка в контексте... Последние полтора года рынок был раздут. Опрос слишком быстро, и это не предвещало стабильности... Мы будем продол­жать расти после этого... Потому что мы чув­ствуем дыхание (движение) бизнес-процессов. При этом необходимо охватить всю ширину и каче­ство изменений и предложить продукт, который будет лучшим в мире и наиболее конкурентоспо­собным.

В обстановке снижения роста и падающей при­были Пол увеличил продажи, почти на 50% повы­сил расходы на маркетинг и далее, в течение сле­дующих трех лет, утроил количество работников в области маркетинга и продаж. Он также потратил около 150 миллионов долларов на изобретение компаний, представляющих различного рода бизнес-услуги и консультации. Пол называл себя «наследственным оптимистом». Возможно, это было главным фактором в его решении осуществлять такой дерзкий план. И действительно, надо быть большим оптимистом, чтобы пойти против опыта обычного бизнеса так решительно, как это делал Пол. Вот как он понимал это в середине 2001 года, в самый тяжелый период технологи­ческого спада:

Вокруг много возможностей. Это всего лишь пере­ход. Это время для того, чтобы инвестировать и подготовить своих людей, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в том положении, чтобы воспользоваться своим преимуществом... Конечно, можно подождать, когда осядет пыль, но если бу­дете сидеть сложа руки, скорее всего, окажетесь по­зади общего потока.