Лидер 4Е прорубается сквозь дебри

Многоуровневая структура и засилье бюрократии могут подавить продуктивность и снизить эффектив­ность всех процессов. Лидер 4Е понимает, что орга­низация должна быть построена так, чтобы собирать в фокус и усиливать коллективную энергию органи­зации, так как это система, и она не равна простой сумме своих составляющих.

Уэлч, последовательный ученик Друкера, ин­туитивно пришел к пониманию этого. Он был не­преклонен в своей решимости превратить GE в самую эффективную компанию в мире, сосредо­точившись на таком ключевом параметре продук­тивности, как оборот материально-производствен­ных запасов. Первыми двумя шагами в этом направ­лении, как отмечалось, были масштабная борьба с бюрократией и упрощение организационной структуры. Но, как и предполагал Уэлч, этого оказалось недостаточно. В дополнение он создал условия, позволяющие знакомить менеджеров и всех сотрудников с новыми идеями и дать им воз­можность осознать эти идеи.

Поэтому даже когда Уэлч жестко сокращал фи­нансирование каких-то направлений, он делал большие инвестиции в Кротонвилль, центр раз­вития менеджмента компании на реке Гудзон к северу от Нью-Йорка.

Кротонвилль фактически стал штабом органи­зационных преобразований Уэлча, местом, где са­мые лучшие и блестящие сотрудники GE могли рас­ширить свои интеллектуальные горизонты и в то же время «подзарядить свои аккумуляторы». Журнал Fortune назвал Кротонвилль «Гарвардом-на-Гудзоне».

Уэлч считал, что Кротонвилль связывает всю компанию воедино и помогает ей пройти через все изменения. Кротонвилль, по его словам, служит «форумом для обмена опытом, вдохновения и за­частую крушения надежд десятков тысяч руково­дителей GE, которые прошли через этот центр».

Уэлч, очевидно, сам был из числа этих руко­водителей. Он любил сходиться с менеджерами в Кротонвилле (он был источником энергии) и также собирать ценные идеи, которые высказы­вают менеджеры на Кротонвилльских семина­рах. Он посещал занятия и уделял много внима­ния курсу менеджмента, внес значительный вклад в прояснение своей концепции «страте­гия № 1 и № 2».

Многие другие старшие менеджеры использо­вали опыт, полученный в Кротонвилле. Один из них, Роберт Нарделли (бывший СЕО в GE Aircraft Engines и CEO Home Depot), размышлял в начале 2005 года: «В GE мне предоставили потрясающие возможности изучить особенности работы в раз­ных компаниях и на разных рынках. Компания в Кротонвилле очень много вложила в меня и других руководителей на обучающих программах и фо­румах руководителей».

Плановый отказ высвобождает энергию

Одним из способов перекрыть утечку энергии и пресечь ее нерациональный расход заключается в отказе от таких ненужных вещей, как задачи, про­цессы и продукты, которые больше не создают цен­ность для компании. Питер Друкер популяризо­вал концепцию «планового отказа», которая, как и упрощение, может сыграть жизненно важную роль в высвобождении энергии и повышении продуктивности.

Уэлч узнал о плановом отказе от «самого Друкера». За неделю до вступления в должность СЕО Уэлч встретился с Друкером в его доме в Клермонте, в Калифорнии. На этой встрече два че­ловека, гуру менеджмента и новоиспеченный СЕО, обсуждали первые шаги Уэлча на его но­вом посту.

Друкер изложил свое видение вопроса. С 1970-х годов компания находится в обороне. Сейчас на­стало время, как он сказал, чтобы компания пере­шла в наступление. Друкер и Уэлч согласились в том, что GE необходимо избавиться от компаний, которые не удовлетворяют главному критерию Друкера на выживание:

Если бы вы сейчас были не в деле, стали бы вы его сегодня начинать?

Уэлч понимал, что во многих случаях ответ GE будет отрицательным. Затем он начал действовать, опираясь на эти заключения. Он продал подраз­деление мелкой бытовой техники и через три года продал компанию по производству бытовой элек­троники (которая теперь находится в собственно­сти RCA — Radio Corporation of America). Он избавился от них, так как ни одна из них не прошла «лакму­совый тест Друкера».

Как оказалось, вывод этих активов был необходим для будущего GE, так как эти меры высвободили энергию и ресурсы, позволили компании сфокуси­роваться на своих сильных сторонах: (1) высокотех­нологичное производство, например авиадвигатели и медицинская продукция; (2) профильные акти­вы — осветительные приборы; (3) сервисные компа­нии, такие, как GE Capital.

ЛИДЕР 4Е ИЗБАВЛЯЕТСЯ ОТ ПРОДУКТОВ

И КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ НЕ ВПИСЫВАЮТСЯ

В ВИДЕНИЕ

Для правильного распределения ресурсов и максими­зации продуктивности лидер 4Е избавляется от нестра­тегических продуктов и/или подразделений, то есть потенциал которых нельзя нарастить и которые не соответствует видению. Виды бизнеса, в которых фирма имеет (или может вскоре приобрести) конкурентное превосходство, должны быть главной заботой высшего л менеджмента.

Энергия и реформы

Среди всех слов и идей в лексиконе Уэлча не­много найдется таких же важных, как перемены или изменения. Уэлч понимал, что все изменя­ется — рынок, клиенты GE, конкурентная обста­новка и т. д., и что он должен опережать эти из­менения.

С того момента как он возглавил компанию, его слова и действия были объединены в безошибоч­ное послание: недостаточно просто сохранять статус-кво. Недостаточно получить прирост только по одному показателю, недостаточно вести биз­нес как обычно, недостаточно жить так же, как вчера.

В то же время ему приходилось убеждать лю­дей, что перемены несут в себе не угрозу, а возмож­ность. Такая установка должна была содействовать росту, распределять энергию организации и тем самым наращивать продуктивность и эффек­тивность.

Никакая перемена не могла произойти за одну ночь. Большая часть менеджеров недооценивают, сколько времени нужно для внедрения изменений и формирования соответствующей корпоративной культуры. Уэлч в данном случае не был исключе­нием; он постоянно упрекал себя в том, что все идет недостаточно быстро. Он понял, что даже если будет стремиться к высокой скорости — к коренным изменениям в короткий срок, — он достигнет подлинного успеха только по проше­ствии длительного времени.

В конце концов, он преуспел в своих начина­ниях. Его взгляд на изменения через призму воз­можностей в конечном итоге укоренился в корпо­ративной культуре, что привело к созданию жела­емого вида энергии. Несмотря на чувствительные удары, которые Уэлч нанес по структуре GE, ра­ботники осознали позитивную роль перемен. Воспри­ятие перемен изменилось и стало теперь источ­ником организационной энергии. В свои после­дние годы в GE Уэлч (с очевидной гордостью) написал, что перемены теперь воспринимаются каждым сотрудником на «генном» уровне: «Мы каждый день вдыхаем воздух, пронизанный ощу­щением перемен, теперь настало время изменить саму игру».

Как лидер может прибавить компании энергии в ходе широкомасштабных изменений? Лидер 4Е действует следующим образом.

СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН

1. Объясняйте новые правила работы. Объясняйте как можно больше, чего именно вы хотите достичь. В своих первых выступлениях в качестве CEO GE Уэлч говорил, что его целью является создание компании, все подразделения которой будут ли­дерами на своих рынках. Это был яркий и ясный сигнал — он сохранит только те компании, которые добились ведущего положения на рынке.

2. Лично работайте над переменами. Уэлч отно­сился к реформам как к своему детищу, сделал их центром всеобщего внимания и встроил их в си­стему общих корпоративных ценностей. «Переме­ны никогда не кончаются, и поэтому нет ничего неприкосновенного. Перемены нужно восприни­мать как правило, а не как исключение». Измене­ния были постоянной темой обсуждения в компа­нии Уэлча. Легендарный футбольный тренер Вине Ломбарди однажды сказал, что «победа — дело привычки». Уэлч думал именно так о реформах и, не случайно, о победе.

3. Живо представьте финишную черту. Сфор­мируйте у менеджеров и простых работников единое видение будущего. Конкретно объясните критерии измерения успеха, так чтобы люди ус­тремились к успеху и могли понять, когда дос­тигнут его. Как компания Уэлча добилась при­роста, выраженного двухзначной цифрой, более быстрого оборота материально-производствен­ных запасов и т. д.? Одним из первостепенных факторов успеха была способность Уэлча заста­вить всех своих лидеров и работников читать одну и ту же партитуру.

4. Прямота важнее всего- всегда и везде. Прямота, открытость, доверие, свобода: это были клю­чевые слова, которые описывали идеальную организацию Уэлча. Он знал по своему неудач­ному опыту, что организация, не обладающая в достаточной степени этими свойствами, впустую расходует энергию. Однако он знал, что в орга­низациях с рациональным использованием энер­гии — все иначе. Уэлч понимал, что получают ра­ботники, когда оглядываются на руководство, и потому он внимательно следил за тем, чтобы самому жить согласно принципам, которые он проповедовал.

5. Без конца повторяйте. Уэлч выступал самым ярым поборником всех своих стратегий и иници­атив. Реализуя ключевую инициативу — «Шесть сигм», — он повторял свою особую манеру так часто, что (как он позже признавал) эти слова на­вязли у него на зубах. Но это была лишь малая цена, которую приходилось платить, как он понимал, за четкость, которая высвобождает энергию и повышение продуктивности.

6. Используйте возможности, которые приносят перемены. Изменения зачастую позитивны. При Уэлче GE сделала более 1200 приобретений, это оше­ломляющая цифра. Это дало подразделениям GE, лидирующим на своих рынках, возможность ра­сти путем приобретений и дало новый и самый мощный толчок развитию GE при Уэлче.

7. Повторяйте, что изменения никогда не закан­чиваются. Когда же подойдут к концу перемены, беспорядок, неразбериха и неполадки? Никогда, говорит Уэлч: «Мы только начали». Фокус заклю­чается не в том, чтобы все это прекратить, а в том, чтобы изменить свое отношение. Измене­ния могут набрать огромную силу, когда они затрагивают главные переменные. Одним из директоров, кто понял эту реальность, был Роберт Нарделли. В первые месяцы работы на посту СЕО в Home Depot он подвергся острой критике за свои первые шаги. Некоторые думали, что Нарделли — не тот человек, который может стоять во главе такого мощного розничного гиганта. В конце концов, у Нарделли не было опыта в розничной торговле. Он понимал, что перемены наполняют тревогой души людей как внутри компании, так и за ее пределами.

Всегда, когда что-то менялось, будь то в GE, или в Honeywell с Ларри (Боссиди), или конкретно в моем случае, возможно, уровень беспокойства по­вышался, так как это были драматические пе­реходы из одной отрасли промышленности в дру­гую, из тяжелой промышленности в другую... частично тревога была результатом скорости, с которой все менялось.

Повторю, зачастую исход дела, успех и неудача, зависит от того, как лидер осуществляет измене­ния. Именно лидеры, которые приветствуют пе­ремены и исподволь воспитывают это качество в своих непосредственных подчиненных и колле­гах, последовательно одерживают победы.