Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Лидеры типа Е следуют друг за другом↑ Стр 1 из 23Следующая ⇒ Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4Е описывает лидерство целиком и полностью. К примеру, есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4Е. Это — прямота, твердый характер и деловая этика, представляющие собой краеугольные камни лидерства,— своеобразные «критерии допуска» на ключевые, лидерские позиции. Не обладая такими качествами, менеджер практически наверняка окажется не на высоте, когда дойдет до дела. Менеджеры, у которых ощущается недостаток прямоты, например, могут обладать всей энергией мира. Но они, скорее всего, не завоюют расположения коллег или не найдут в себе моральных сил для лидерства. Существуют также качества, которые логично вытекают из 4Е. Для оценки кандидатов от демократической партии в ходе последней президентской избирательной кампании Уэлч (в статье, помещенной в приложении к The Wall Street Journal) использовал модель 4Е (следует отметить, что Уэлч — ярый республиканец). Составляя рейтинг кандидатов, он включил в свою формулу лидерства дополнительный компонент:
страсть. По убеждеию Уэлча, модель лидерства должна включать именно страсть. Самые лучшие лидеры — те, у кого дело спорится. Качества, описанные четырьмя Е, находятся где-то «между» открытостью и страстью. Они частично перекрывают друг друга, находятся во взаимодействии и, следовательно, могут быть выстроены в жесткой последовательности. Тем не менее, как показано на схеме, имеет место их определенное логическое развитие. Все начинается с энергии. Без нее менеджер столкнется с большими трудностями, «заряжая» других. Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать решимостью, столкнется с трудностями при последовательном исполнении решений. Заряжать энергией означает не что иное, как способность вдохновлять других. Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса полагает, что лидерство в большой и сложной организации включает три «подпроцесса». Помимо определения направления развития компании и организации общих усилий, лидер должен обладать способностью мотивировать и вдохновлять. Поддерживать «движение людей в правильном направлении, несмотря на основные политические, бюрократические барьеры и ограниченные ресурсы, обращаясь к основополагающим и зачастую неистощимым человеческим потребностям, ценностям и чувствам. Джек Уэлч 101 Существует мало видов деятельности, сравнимых по сложности с постом исполнительного директора крупной организации. Питер Друкер, легендарный исследователь различных областей менеджмента, писал, что руководящая работа крайне трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть публика. И каждая группа участников разительно отличается от другой». И сыграть все правильно по нотам сейчас значительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке журнала Fortune, только за последние 12 месяцев уволились или были уволены главы 500 крупнейших компаний. Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время совпало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персональные компьютеры, бросовые облигации Майкла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе. Внешние наблюдатели и работники компании отмечают, что в первые годы своего руководства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрократичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответственность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в компании катились под гору. Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет. Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 компаний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию. Но это было только начало. Уэлч назвал тотальную реструктуризацию аппаратной фазой трансформации компании. Следующий шаг (еще более важный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разрушить ее до основания. ЛИЦОМ К РЫНКУ Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принимают решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой традицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с вектором «от компании к рынку». Но обратная направленность — великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя. В некоторой степени, конечно, сам Уэлч придал особую остроту этической стороне дела, распродавал многочисленные производства и увольнял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот. Ему нужно было найти выход на нижние уровни организационной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне. Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уровней производительности. Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менеджеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уловить движение рынка. Так СЕО своевременно заменил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны. Уэлч не переложил ответственность за реализацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет! Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относятся к переменам. Он верно рассчитал, что единственный способ реализовать новые идеи и стратегии в том, чтобы руководить этими изменениями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий № 1, № 2 до программы повышения качества «Шесть сигм». История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров организации любого уровня. Эволюция модели 4Е Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как озарение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обогащала последующую. В свои первые годы руководства GE Уэлч создал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер. «Голова», со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под «сердцем» подразумевается «мягкий» опыт сочувствия и понимания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать. «Характер» означает уровень уверенности в себе, необходимый для принятия жестких решений. Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с «головой», чем подготовить лидеров с «характером» и «сердцем». Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости. Такой упор на сочетание «сердечных» и «характерных» качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толкового руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.) Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его личные действия и модель «голова, сердце, характер» были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, решение об увольнении неисполнительных работников и распродаже неэффективных линий бизнеса вызрело на почве его приверженности к модели «голова, сердце, характер». Уэлчу как руководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию. Он предложил правильный план (голова), принимал необходимые ~~ пусть жесткие — решения (характер) и собирал вокруг себя людей (сердце).
|
||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-16; просмотров: 246; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.191.44.145 (0.008 с.) |