Как джефф иммельт перестроил дом, Который построил джек

Компании, которые ищут пути роста и хотят быть кон-курентноспособными, все больше должны полагаться на инновационные идеи и технологии... Без инноваций не выживешь. Без этого GE не увидела бы следующего столетия.

ДЖЕФФ ИММЕЛЬТ,

председатель правления,

топ-менеджер GE

Джефф Иммельт был одним их трех кандидатов на наиболее привлекательный пост на деловой аре­не Америки: топ-менеджер и председатель сове­та директоров GE.

И хотя Джек Уэлч не планировал покинуть свой пост до 2001 года, он начал подбирать сво­его преемника несколькими годами ранее. Это стандартная процедура в GE — компании, ко­торая планирует преемственность на столетие вперед. Одним из ключевых факторов, определивших выбор Иммельта, была его приверженность «Ше­сти сигмам» — программе качества, применяв­шейся Уэлчем в последние годы его работы. Од­нако относительная молодость Иммельта также была важна для Уэлча. Уэлч хотел быть уверен­ным, что его преемник будет иметь достаточно времени на совершенствование компании, как это было у него (и его шестерых предшествен­ников). Уэлч также видел и другое преимущество в длительном пребывании на посту СЕО — глав­ного исполнительного директора. Как он по­зднее объяснял, его целью было выбрать того, у кого будет возможность два десятка лет стоять у руля компании. Уэлч занимал свой пост 20 лет, и он хотел быть уверен, что его преемник будет иметь столько же времени для совершенствова­ния компании. Кроме этого, такой срок позволит его преемнику уверенно себя чувствовать, зная, что ему придется в дальнейшем жить и работать со своими решениями (правильными и ошибоч­ными) достаточно долго.

Идеальное исполнение... Да, почти

Конечно, одним из движущих мотивов реше­ния Уэлча поддержать Иммельта была его способ­ность последовательно выполнять решения. Не­сколько лет Иммельт провел в качестве главы GE Plastics, перед тем как стать главой GE Medical Systems. За эти три года он увеличил доходы с 3 9 миллиарда до 7,2 миллиарда долларов в 2000 году. Он также усилил конкурентные позиции GE в Европе и сделал GE Medical компанией № 1 в Азии.

Он также сделал компанию, которая стала мо­делью для других видов бизнеса GE. В книге «Джек. Мои годы в GE» Уэлч это описывает так: «Джефф поднял наш бизнес на новый уровень. Он вышел с концепцией глобальной производственной ком­пании, которая станет моделью почти для каждого направления бизнеса внутри компании, вбирая в себя интеллектуальный капитал и законченные продукты со всех концов мира.

В то же время Иммельт столкнулся с рядом про­блем. Как глава GE Plastics он принял несколько неверных решений, и в 1994 году доход компании был на 50 миллионов долларов меньше заплани­рованного (рост составил 7% против планируемых 20%). Иммельт болезненно воспринял эту ситуа­цию и не знал, как урегулировать ее с Уэлчем.

Прибыв на ежегодную конференцию менедже­ров в Бока-Ратоне, он бегал от Уэлча, как от чумы. Но когда они наконец встретились, Уэлч сказал Иммельту, что любит его, но если он не урегули­рует ситуацию, то выкинет его вон. Иммельт от­ветил Уэлчу, что в этом нет необходимости: если он не сможет работать лучше — он уйдет сам.

Как выяснилось впоследствии, ни о чем не надо было беспокоиться. Иммельт добился больших ус­пехов за последние годы, до того как был назначен СЕО. Его работа приносила ему все большие бонусы (увеличивающиеся на 40—50% каждый год) и письменные хвалебные послания от Уэлча (пол­ные выражений «вот это да!»). И совет директо­ров GE, и Уэлч были убеждены, что Иммельт был именно тем человеком, который в то время дол­жен был возглавить GE.

После того как он сказал Иммельту, что тот по­лучит эту должность (СЕО), Уэлч послал ему запис­ку: «Поздравляю со всем — и с твоим годом в Medical, и с избранием СЕО в лучшей компании мира. Я знал, что ты хорош, но ты — еще лучше, чем я мог себе представить».

ЛИДЕР 4Е ПОДНИМАЕТСЯ ПОСЛЕ ПАДЕНИЙ

Иммельт до сих пор помнит тот день, когда Уэлч по­чти уволил его за ужасные результаты 1 994 года (он писал об этом в своем обращении к акционерам GE в 2003 году). Вместо того чтобы зализывать раны, Иммельт удвоил свои усилия, направленные на улуч­шение бизнеса,— и преуспел. Вывод таков: у каждого может быть плохой год, конечный результат зависит от того, что ты делаешь в этом случае.

Еще раз обновить компанию

Джек Уэлч так подобрал преемника, что никто не мог бы сравниться по масштабам с Джеффом Иммельтом.

Многие думали, что Иммельт споткнется. Мо­ментально появилась плеяда новых грамотных критиков. Откровенно говоря, вопрос стоял не о компетентности Иммельта, а о том, что того угораздило стать наследником народного кор­поративного героя космического масштаба. Любой, кто пришел бы после Джека Уэлча, про­игрывал бы от сравнения с ним.

И «медовый месяц» Иммельта был безжалос­тно короткий — его почти не было. Ему выпало ока­заться у руля компании, когда почти десятилетнее удвоение прибылей компании GE подошло к концу в 2002 году. Но «отлив» был неизбежен независимо от того, кто занимает главный кабинет. Удвоить 130-миллиардный бизнес значительно сложнее, чем 25-миллиардный (размеры GE, когда Уэлч встал во главе компании), и застой в мировой экономике только усугубил положение.

Порывать с прошлым — старая уважаемая тра­диция, которая касалась и нового СЕО в GE. Редж Джонс, предшественник Уэлча, дал тот же совет, что и Уэлч дал Иммельту: «Взорви это». Другими словами, порви старый план и создай новый, скро­енный под те новые условия, с которыми столк­нулась компания.

Поначалу казалось, что Иммельт пренебрегает советом. Однако потом стало очевидно, что он все делает по сценарию Уэлча. Например, за одну не­делю осенью 2003 года он сделал два крупных приобретения: Vivendi Universal и British Amersham (каждое стоимостью 14 и 10 миллиардов долларов соответственно).

Эти два приобретения были крупнейшими за всю историю GE (однако следует отметить, что наибольшим приобретением была бы покупка Honeywell за 45 миллиардов, если бы тогда Уэлчу разрешили провести ту сделку). Иммельт, демон­стрируя стиль Уэлча «лидерство с волей к побе­де», смог «продавить» обе эти сделки с уверенно­стью, что данные приобретения будут расти бы­стрее, чем остальная экономика.

Но допущение, что Иммельт просто имитиро­вал стиль Уэлча, было недолговечным. Месяц спустя после приобретения Vivendi Universal и British Amersham Иммельт решил разбить на ча­сти медленно растущие страховые компании и сформировать из них структуру, названную Gen-worth. В прямом соответствии со стратегией Уэлча Иммельт провозгласил, что «страхование было просто не тем бизнесом, который нужен нам в будущем». Это решение освободило примерно 4,5 миллиарда наличных.

Как мы уже ранее отмечали, приобретения Уэл­ча дали примерно 40% всего роста GE в период его правления. Ранние приобретения Иммельта (которые включали кабельные каналы Telemundo и Bravo) действительно вначале снизили темпы роста компании, но в долгосрочной перспективе укрепили позиции GE. Может, это было интуитив­ное замечание, но Джерри Юсим из Fortune, по­хоже, понимал, что пытается сделать Иммельт-«Иммельт не покупает рост как таковой, он поку­пает способность к росту».

Великими двигателями роста GE у Уэлча были GE Capital и богатейший портфель финансовых услуг; Иммельт же изменил эти виды бизнеса и сами рынки. Уэлч верил в развитие лидеров GE путем быстрого продвижения их вверх с одной должности на другую, более высокую, создавая компанию талантливых универсалов. Машина же Иммельта работала медленнее, принося большой урожай специалистов.

И конечно, Иммельт оказал свое личное вли­яние на отношения компании с Уолл-стрит. Уэлч, вопреки всем аналитикам, устанавливал амбици­озные квартальные планы, и они выполнялись как часы. Иммельт использует долговременный подход: выстраивает долгосрочные задачи и тща­тельно планирует краткосрочные цели.

По сути, подход Иммельта — преимущество планирования на четверть столетия вперед перед планированием на квартал. В отличие от топ-ме­неджеров многих крупнейших компаний Им­мельт знает, что за исключением непредвиден­ных случайностей его пост гарантирован ему еще 20 лет. Немногие американские топ-менеджеры в крупных компаниях могут похвастаться такой роскошью.

Настоящим парадоксом является то, что, порвав с прошлым GE, Иммельт, по сути, остался ему верен. Большинство менеджеров GE каждые 90 лет начинали прокладывать собственные пути, и этот потенциально рискованный способ развития компании тем не менее приносил свои плоды.

«Вместо того чтобы объявлять о введении ка­ких-либо новых сырых инициатив, — как писал Юсим в журнале Fortune, — он просто делал то, что должен делать настоящий лидер. Разрабатывать продуманный план. Увязывать финансы. Подни­мать дух войска. Инвестировать в клиентов.