Лидеры 4Е применяют наступательную тактику в своей карьере

Лидеры 4Е понимают, что успех ничем не заменишь. Они наращивают знания и делают себя необходи­мыми компании. Они знают, что нужно довести до финальной точки — воплощения — текущие обяза­тельства, прежде чем думать о личном продвиже­нии. Они осознают, что результаты должны быть видны уже сегодня, а не через год. Если выпадает шанс, они загружают себя более сложной работой, порой в условиях культуры другой «среды обита­ния». Они знают, что лучше рискнуть и попробовать что-то выиграть, чем сидеть сложа руки.

Исполнение — это дисциплина

Как показано в главе 2, Ларри Боссиди, друг Уэлча и бывший вице-президент компании, совме­стно с Рамом Чараном, консультантом и автором книг, внесли свой вклад в комплекс знаний о ли­дерстве, написав книгу Execution («Исполнитель­ность»), ставшую национальным бестселлером. Это произведение помогло придать выполнению обязательств статус особой дисциплины, заслужи­вающей особого изучения.

Боссиди и Чаран объяснили, что исполни­тельность сама по себе не является предметом исследования. По существу, это набор «поведен­ческих моделей» и личных качеств, которые менеджер должен использовать в своей работе. Они также называют исполнительность реша­ющим компонентом успеха и утверждают, что отсутствие культуры, ориентированной на со­блюдение обязательств перед компанией, создаст трудности при поддержании конкурентоспособ­ности организации.

Боссиди и Чаран писали, что многие корпо­ративные стратегии провалились в результате низкого уровня исполнительности. Организация может выполнять свои задачи только в том слу­чае, если соответствующая культура, практика, система вознаграждений глубоко интегрированы в структуру компании и в эту систему исполни­тельности вовлечено высшее руководство (ис­полнительность не может быть делегирована). Авторы также утверждают, что менеджеры, которые растрачивают ценные для компании ресурсы на другие программы и при этом игно­рируют текущие обязательства, «строят дома без фундамента».

Исполнительность - систематический процесс тщательного исследования вопросов «как» и «что», поиск насущных ответов, упорное доведение дела до конца, а также стремление компании к ответственности.

Боссиди и Чаран выявили некоторые другие правила для достижения исполнительности вы­сокого класса. Во-первых, ориентированная на исполнительность культура заключается в под­держании правильного диалога, который должен быть направлен сверху вниз. Лидеры не долж­ны бояться задавать по-настоящему трудные вопросы. Однако культура исполнительности состоит из многих составляющих: постановка правильных задач, выработка правильной стра­тегии, прозрачность, система вознаграждений, применение стандартов, ценности и т. д., кото­рые должны быть глубоко интегрированы в структуру компании. От того, как компания относится к этим жизненно важным задачам и правилам, зависит ее эффективность.

Для того чтобы выработать систему вознаграж­дений за исполнительность, организация в пер­вую очередь должна знать, каким образом ее оце­нивать. Людям нужны цели, расширенные задачи, для того чтобы выразить свою исполнительность в количественной форме, чтобы можно было определить, насколько работа данного подразде­ления соответствует необходимому уровню испол­нительности. История первых лет работы Уэлча в GE подтверждает это.

Первые годы в GE Уэлч провел, работая в не­большом подразделении пластмасс. Суммируя при­обретенный опыт, он сделал вывод, что это дос­таточно непоследовательное предприятие пред­ставляет собой прекрасную модель, которую должны превзойти все подразделения компании GE. Антитезу бюрократии и раздутой кадровой структуры составляют скорость, воодушевление, чувство товарищества и достижение успеха.

В той лаборатории пластмасс достижение цели всегда было связано с ее выражением в количе­ственной форме. Когда Уэлч и его команда выпол­нили заказ на изготовление пластиковых шариков на 500 долларов, они отпраздновали это событие в баре кружкой пива. После этого случая имя каж­дого пятисотдолларового заказчика стало поме­щаться на стену, а его владельца принимали в клуб «$500».

Команда решила, что каждый раз, когда 10 но­вых имен добавляются к списку клуба «$500», они вновь устраивают праздник. В действительности перед вами относительно небольшой пример культуры, ориентированной на исполнительность. Эти и прочие инициативы Уэлча позволили ему создать компанию по производству пластмасс стоимостью 26 миллионов долларов, а также сде­лали его самым молодым генеральным директо­ром в истории GE (он получил эту должность в возрасте 32 лет).

Девять шагов по созданию культуры исполнительности

Пример с клубом «$500» демонстрирует эффек­тивную модель культуры, ориентированной на ис­полнительность, подходящую для небольшой ком­пании или подразделения. Однако создание такой культуры в крупной организации с разбросанными по всему миру и разнообразными подразделени­ями, отделениями, менеджерами, департамента­ми, системами поощрения и т. д. — представляет собой более трудную задачу.

ПРИМЕР ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ: «ФОРД-МУСТАНГ»

Одним из примеров проявления поразительной испол­нительности было создание автомобиля «Мустанг» в компании Ford в начале 1960-х годов. Ли Я кокка (на­значенный тогда генеральным директором Ford и пока еще не снискавший себе славы за спасение Крайслера от банкротства) стал движущей силой создания нового автомобиля. Для того чтобы марка «Мустанг» добилась широкого признания, Якокка сначала отговорил Генри Форда II (известного под кличкой «Хэнк-двойка») от идеи уже разрабатываемого в тот момент автомобиля «Кардинал».

Компания к этому времени вложила в модель 35 мил­лионов долларов, но Якокка оставался непреклонен в своем убеждении: «Кардинал» — проигрышный вариант, а корпорация Ford не может себе позволить еще одной неудачи, как это было с «Эдселем». Для того чтобы новый автомобиль оправдал возложенные на него надежды, говорил Якокка, он должен быть ориентирован на молодежь, которая и формирует в данный момент рынок моды. Привыкший всегда гово­рить прямо, Якокка в конце концов убедил высшее ру­ководство закрыть программу «Кардинала». Это был решающий шаг, проложивший дорогу «Мустангу». Якокка был убежден, что молодежный рынок имеет все основания для быстрого расширения. Исследователи прогнозировали, что этот рынок к 1970 году удвоится. Он знал, что в отличие от ситуации, сложившейся вокруг провального «Эдселя», теперь «рынок искал автомобиль». Для того чтобы претворить свое виде­ние в жизнь, Якокка объяснил, как должен выглядеть конечный продукт: он выполнен в великолепном стиле, обладает хорошими характеристиками, а его объяв­ленная стоимость должна быть занижена. Более того, Якокка детализировал характеристики модели: «Это — автомобиль, на котором вы могли бы ездить в клуб вечером в пятницу, на стрип-шоу в субботу и в церковь в воскресенье».

Это звучало великолепно, но компания все еще рас­считывала на «Эдсель» и не хотела втягиваться в другой проект. Менеджеры также опасались, что новый ав­томобиль загубит рынок сбыта других моделей Ford. Но Якокка был непреклонен. Он был убежден, что в «ближайшие несколько лет автомобильный рынок встанет на уши». Якокка собрал команду первоклас­сных специалистов (Fairlane committee), для того чтобы решить, как можно заработать на этом грядущем «сейсмическом» сдвиге. Но время работало против него. Всемирная ярмарка в Нью-Йорке в 1 964 году была определена им как дата выпуска его машины-мечты. Для ускорения работы Якокка попросил своих людей подготовить рабочие проекты всего за 14 дней — непростая задача даже для профессионалов высокого класса.

«Мустанг» стал рекордсменом с первого дня выпус­ка. Когда он появился в продаже в апреле 1964 года, автомобильные салоны были переполнены покупате­лями. В техасском салоне 15 покупателей устроили аукцион из-за одного «Мустанга», выставленного на витрине. Только за два года этот автомобиль принес компании 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли (по курсу 1960-х годов). Это был ошеломляющий успех.

Создание автомобиля «Мустанг» — классический пример того, как лидер, владеющий моделью 4Е, может заставить события развиваться в нужном ему русле. Якокка был неутомимым менеджером (IE — энергия), способным заставить других поверить в его видение (2Е — передача своей энергии окружающим). В данном случае это видение подразумевало отказ от одного продукта («Кардинал») в пользу другого («Мустанг»). «Может быть» в эту формулу не входило (ЗЕ — воля к победе). Он был крайне настойчив, реализуя свои идеи на практике. Якокка превзошел даже самые смелые ожидания, обеспечив компании умопомрачи­тельные доходы (4Е — исполнительность).

Хотя «Мустанг» время от времени снимали с произ­водства (то есть в определенные годы новые модели не выпускались), он вновь появился на рынке в обнов­ленном виде в 2005 году в роскошном дизайне, что еще раз доказало важность последней составляющей модели успешного лидера — исполнительности. Если все сделано как надо, то эффект ощущается еще очень долгое время, даже если инициатор проекта уже оставил организацию.

Исполнительность должна «начинаться» сверху, с президента компании (или главы подраз­деления в случае относительной или полной ав­тономии филиала). Конечно, многое зависит от вашей отправной точки. Тем не менее, если вы хотите создать в своей компании культуру испол­нительности, необходимо признать, что развитие подобной культуры в 500 организациях, входящих в список журнала Fortune, занимало многие годы. Не существует быстрого способа или чудотворного зелья, способного создать культуру исполнитель­ности за одну ночь.

Приведенные ниже этапы суммируют двад­цатилетний опыт глубоких и трудных реформ, направленных на создание культуры исполни­тельности в GE. О деятельности Уэлча написано больше, чем о деятельности любого другого СЕО в истории бизнеса. Каждое из следующих поло­жений можно воспринимать как квинтэссенцию целой книги. В действительности так оно и есть.

1. Сделать исполнительность ключевым приорите­том компании. С первых дней работы Уэлч заявил, что эдиктами № 1 и № 2 вводятся новые стандарты исполнительности в GE. Затем последовали «три круга» с его принципом: «улучшить, закрыть или продать». Вместе эти эдикты сформировали мощ­ное послание: исполнительность стала новым по­рядком вещей, при этом были сокращены работ­ники, не приносившие реальной пользы компании.

Некоторые критиковали Уэлча за бессердеч­ность, близорукость или бесчувственность, когда он избавлялся от «ненужных» ему людей, не соот­ветствовавших требованиям обновленной компа­нии. Уэлч был убежден, что в этом деле нельзя обойтись «малой кровью». Если клиент оставал­ся недоволен результатами (что часто бывает в фирмах с нерадивым персоналом), компания те­ряла в его лице будущего партнера и гарантию занятости своих работников. Только здоровый, растущий бизнес может обеспечить рабочие ме­ста, социальную ответственность и развитие ра­ботников.

2. Убедиться, что в компании разработан опреде­ленный набор корпоративных ценностей. Аппаратные решения и реструктуризация способствовали ук­реплению позиций GE, но именно корпоративные ценности стали истинной душой компании. Ком­пании всегда отличаются друг от друга. Корпора­тивные ценности должны наилучшим образом рас­крывать суть вашей организации, определять ее так, чтобы она была узнаваема работниками и клиентами. Ваши ценности должны стоить больше той бумаги, на которой они написаны, для этого необходимо, чтобы они соответствовали идеалам именно вашей компании.

Интегрированность, безграничность, готов­ность к реформам, открытость идеям, откуда бы они ни поступали, борьба с бюрократией, привер­женность практике Work-Out и программе «Шесть сигм», обладание глобальным видением ситуа­ции — все это стало ценностями и приоритетами, отличавшими GE от других компаний. Главное — понять, что составляет ядро вашей организации, а затем со скоростью лесного пожара приводить в жизнь соответствующие практические решения. Все ваши работники должны разделять корпора­тивные ценности: каждый должен знать, что при­верженность ценностям компании — эта плата за то, что он в ней работает.

3. Заточить организацию под культуру исполне­ния. Еще в самом начале своей работы в GE Уэлч сократил число уровней управления. Он знал, что в ней тогда были слишком запутанная струк­тура, слишком много менеджеров, слишком много бюрократии и т. д. При нем в два раза больше работников стали напрямую взаимодей­ствовать со своими менеджерами. Когда Уэлч вступил в должность, у большинства менедже­ров было около шести непосредственных под­чиненных, число, которое новый СЕО счел бо­лее чем недостаточным. Такой небольшой круг ответственности только поощряет менеджеров работать в своих узких рамках, управлять на микроуровне. Расширив масштаб управления, Уэлч сделал так, что менеджеры перестали быть для компании нахлебниками, — качество, необ­ходимое для успеха компании, по его мнению.

Уэлч также создал условия, при которых управ­ление различными подразделениями компании было передано от стратегических проектировщи­ков в руки непосредственных руководителей этих подразделений. Благодаря расслоению, увеличе­нию числа непосредственных подчиненных у топ-менеджеров и передачи управления подразделе­ниями в руки их руководителей Уэлч создает де­централизованную организационную структуру. Оглядываясь назад, он признает, что это был ре­шающий шаг. Управление из удаленного головного офиса никогда не может развивать живое, дина­мичное предприятие, в котором течет кровь реформ.

4. Применять метод дифференциации: продви­гать работников группы А, держаться за работников группы В и увольнять работников группы С. Уэлч говорил, что дифференциация — один из его важнейших инструментов, необходимых для обновления культуры GE. Каждая организация должна избегать того, что Уэлч называл «медве­жьей услугой», благодаря которой замалчивается правда. Такая «услуга» позволяет сохранять имя человека в платежной ведомости, в то время как вы прекрасно знаете, что он не соответствует предъявляемым требованиям. Настоящий эф­фект достигается в развитии честного подхода к оценке вашей команды, который разделяет ра­ботников на категории А, В и С.

5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения. Проинформируйте менедже­ров о том, что отныне бонусы и опционы на акции будут распределяться не в соответствии с воз­растом или занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить возможность покупки акций в рамках системы вознаграждения. Это очень трудно сделать в организации, не обладающей соответ­ствующими системами оценки и измерения эффек­тивности. Если ваша компания отошла от диффе­ренциации и намечает четкие показатели, к кото­рым впоследствии устремится, то вам придется вернуться назад и сконцентрировать свою энер­гию на выполнении шагов 1—4, а уже после этого идти дальше.

6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с культурой вашей организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее. Не­возможно реализовать это положение, пока не бу­дут претворены в жизнь шаги с 1-го по 4-й. Ком­пания должна стремиться к достижению высоких результатов, ее деятельность должна быть правиль­но организована, сотрудникам должно быть гаран­тировано честное имя компании при найме на работу, увольнении и продвижении по службе. Не­обходимо, чтобы системы вознаграждений и ком­пенсаций соответствовали друг другу. Доверие и открытость не возникают быстро или в случайном порядке.

Уэлч не мог начать другие инициативы, такие как «Шесть сигм», прежде чем создать культуру, основанную на достижении высоких результатов, в которой откровенность и безграничность явля­ются нормой. Уэлч работал в GE уже 10 лет, ког­да программа Work-Out была внедрена во всех под­разделениях компании. К1992 году более 200 тысяч работников GE прошли через сессии Work-Out.

7. Развивать и готовить лучших руководителей. Кротонвилль стал ключом к завоеванию сердец и умов менеджеров GE. Прежде чем Уэлч встал во главе GE, Кротонвилль представлял собой центр подготовки сотрудников GE «второго сорта». «Лучшие менеджеры избегали Кротонвилля — они были "выше этого"». (Вспомните, что Уэлч сам прошел подготовку только на одних курсах в Кротонвилле, прежде чем занять пост CEO GE). Но Уэлч все это изменил. Однажды Кротонвилль стал местом, куда приглашают только самых луч­ших, самых блестящих работников GE.

В то же время наиболее значимая подготовка работников проходила вне учебных аудиторий. В конце концов культура компании начала реаль­но способствовать внутрикорпоративному диа­логу, и каждый день по всей организации стали проходить неформальные встречи. Разработка новых идей, эксперименты с новыми процессами и продукцией — все то, что обычно облегчает обучение, должно было получить поощрение и сти­мулирование. В конечном счете появляется целая программа, в ходе которой идет сбор и претворе­ние в жизнь лучших идей работников компании.

8. Убедиться в наличии «операционной системы» и ее ориентации на исполнительность. Кротонвилль был только одной частью «операционной систе­мы» GE. В дополнение существовала тщательно продуманная система встреч и обзоров, включа­ющих годовые встречи менеджеров в Бока-Рато-не, квартальные встречи ЦИС (Центрального ис­полнительного комитета), сессии «Си» и т. д. Все эти мероприятия, а также ежедневные неформаль­ные встречи и обсуждения в каждом подразде­лении свидетельствовали о том, что культура ис­полнительности GE стала неотъемлемой частью компании.

«Операционная система» GE претворяла в жизнь все инициативы Уэлча, проводимые в рам­ках компании, — глобализацию, «Шесть сигм», внедрение системы ценностей и т. д. Уэлч часто говорил и писал о том, что «глобализация прошла 14 раз через "операционную систему" GE». Под этим он подразумевал, что глобализация была жиз­ненно важной частью встреч и обзоров на протя­жении 14 лет.

9. Продолжать практику избавления от слабых под­разделений компании и слабых исполнителей. В орга­низациях, созданных по модели Уэлча, нет места для некомпетентных работников. Они в конечном счете могут погубить всю организацию. Выбрако­вывайте тех, кто хочет сделать карьеру, но года­ми болтается в вашей компании без важного дела. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач.

Уэлч со своим спорным положением, касаю­щимся ежегодного увольнения 10% представите­лей категории G, стимулируя сотрудников компа­нии, постоянно внушал им такую мысль: «Если вы не можете конкурировать на этом уровне, вы больше к нему не принадлежите». Такая политика вызыва­ла неоднозначные отклики, но Уэлч счел ее необ­ходимой. В спорте самые лучшие команды состоят только из самых лучших игроков.