Кто получает опционы на акции в GE?

100 % наставников (категория А)

100 % эффективных исполнителей (категория А)

50—60 % особо ценных работников (категория В)

А как обстоит дело с «нижними» десятью про­центами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работ­ников — не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории Уэлча. Как он мог говорить о создании огром­ной, крепко стоящей на ногах организации и по-прежнему увольнять 10% работников каж­дый год?

Но и тут Уэлч спокойно расправляется с воз­никшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он или она принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двига­ется дальше. В этом отношении Уэлч также дока­зывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них же месте на про­тяжении ряда лет. Такая «медвежья услуга», счи­тает Уэлч, может только нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.

А если менеджер просто не может так посту­пить — уволить работника категории С или при­нять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менедже­ры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».

Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольне­ние «неэффективных» работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, ко­нечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в «отстающие», менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым к тому времени они уже успели привязаться.

Передовые лидеры, обладающие непреклон­ной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что к немногим важным вещам в бизнесе отно­сится умение поставить лучших людей на лучшие места.

Джим Коллинз сделал схожее замечание (он пришел к этому выводу несколько иным путем) в своей книге «От хорошего к великому»: «Прежде чем определять видение, стратегию и организа­ционную структуру компании, важнее решить, кто будет принимать решение, а не то, что он собой представляет. Сначала кто, затем что».

В высказываниях Коллинза проглядывают идеи Уэлча. Главное, пишет Коллинз, учитывать реальное положение вещей, когда вы принимаете решение, свя­занное с людьми. Если вы не уверены в кандидате на какую-либо должность, прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не предлагайте ему или ей работу. Одновременно не пренебрегайте переме­нами. Избавляйтесь от любого, кто не соответству­ет требованиям. И наконец, поставьте своих луч­ших людей там, где имеются самые большие воз­можности. Расставьте их немного иначе. Не растрачивайте талант своих лучших работников на то, чтобы они весь день занимались увольне­ниями.

Боля к победе небольших компаний

Уэлч не переставал говорить о превращении GE в «самое конкурентоспособное предприятие в мире». Однако большие размеры GE, ее масш­таб, границы и географическое положение угро­жали эффективности компании. Уэлч чувствовал, что в этом отношении малые компании зачастую обладают большей волей к победе. В отношении такого рода компаний становится понятным то, что Уэлч называл «наказанием за сомнения на рынке». «Малые компании подвижны, более гибки и способны к быстрым шагам». Поэтому идеаль­ная организация, по Уэлчу, была с «телом большой» и «душой малой» компании.

ЛИДЕР 4Е ПРИМЕНЯЕТ ТАКТИКУ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ И ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ ХУДШИХ РАБОТНИКОВ

В компании GE работает три категории сотрудни­ков: 20% из них — топ-менеджеры, 70% — «серед­няки» и 10% — стоящие на нижней ступени иерар­хии. Конечно, можно найти бесчисленное множе­ство вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим ру­ководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела. Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники кате­горий А/В + В/С). Из такой системы может в даль­нейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+.

Как правило, Уэлч питал отвращение к медлен­ной работе. Когда его спросили, что бы ему, оки­дывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему? «Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, — объясняет он. — Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости. Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить».

Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в кон­це 1980-х годов вводил понятие «Work-Out». Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча. Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много са­монадеянности в исполнительных звеньях и, воз­можно, сильнее всего ощущение привилегиро­ванности.

Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть «бюрократическую резину».

■ Создавайте небольшие команды с общими инте­ресами, для того чтобы энергично взяться за ре­шение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания пе­рехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business —

уничтожь свой бизнес) для разработки но­вых моделей бизнеса еще до того, как его «виртуальные» конкуренты смогли это сде­лать. (В данном случае, как оказалось, у не­го не было оснований опасаться; большин­ство небольших компаний не смогли бо­роться с хорошо известной инфраструкту­рой GE.)

■ Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менед­жеров стремиться скорее к «громадному скач­ку», чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугал­ся участвовать в самой крупной игре в сво­ей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywell за 45 миллиардов дол­ларов (сделка в конечном итоге была забло­кирована европейскими регулирующими органами). Стремитесь ухватить что-то боль­шое и значительное сразу. Неправильно дви­гаться мелкими, выверенными, тихими шажками. Поощряйте своих непосредствен­ных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи.

■ Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Про­анализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса. Было ли это просто потому, что игрок «выронил мяч»? Стало ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая пара­лизовала принятие решений? Или же при­чина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или «нефунк­циональным»), чтобы ясно обрисовать про­блему, прежде чем стало уже «слишком поздно». Что бы это ни было на самом де­ле, следует избавиться от «раковых образо­ваний», снижающих производительность компании.

Воля к победе и рост

Как уже отмечалось ранее, Уэлч посвящал зна­чительную часть своего времени и энергии вне­дрению «аппаратного» и «программного» обеспе­чения в компании. Он неуклонно сокращал из­держки (а также штат) и искал пути создания синергетических и экономичных моделей для бо­лее чем многочисленных подразделений компа­нии. Унаследованная Уэлчем GE была $25-милли-ардной корпорацией. Когда он покидал пост СЕО, компания стоила 130 миллиардов долларов. Основ­ным, особо охраняемым, секретом GE был рост компании — при Уэлче естественный рост состав­лял менее 10% в год. Что объясняет такую разницу? Причина заключается в том, что Уэлч лихорадочно делал приобретения, которые «направили горючее к двигателям роста GE».

Почему дискуссия о приобретениях ведется в главе, посвященной воле к победе? Потому что, как показывают вышеприведенные цифры, играть по существующим правилам, даже при игре хорошо пристрелянной ракеткой, редко может быть доста­точно, чтобы сделать громадный скачок, особенно для такой крупной и устоявшейся на рынке ком­пании, как GE. Уэлч осознал проблему и просто изменил правила игры. Он привнес волю к победе в новую игру. Сделав такой шаг, Уэлч перевернул вековые традиции, согласно которым следовало воздержаться от приобретений в пользу естествен­ного роста.

Нельзя избавить себя от принятия жизненно важных решений. Такими решениями должны про­думанно заниматься лидеры, обладающие волей к победе. Вопросы Друкера о первом приказе в биз­несе: «Каков ваш бизнес? Каким он должен быть? Есть ли у вас ресурсы для реализации стратегии?» Лидеры, обладающие волей к победе, поясняет Уэлч, знают, как сказать «да» или «нет», и избегают говорить «может быть».

При Уэлче GE сделало умопомрачительное чис­ло приобретений, их было 1200. Слишком легко скользнуть взглядом по этой цифре, даже напеча­танной курсивом, — более тысячи компаний были проверены, куплены и поглощены (и, возможно, значительно большее число сделок по приобретению осталось в виде документов по той или иной причине лежать на столе).

Пресса сконцентрировала свое внимание на несостоявшейся сделке: Honeywell, приобретение которой в 2000 году было блокировано европей­скими регулирующими органами по причинам не­соответствия антимонопольному законодательству. Тем не менее более тысячи сделок состоялись, большая часть приобретений Уэлча представля­ла собой весьма успешные компании. Это было завещание руководителям GE, Уэлч доказал, что они могут успешно воплощать свое видение на практике, в ходе рискованной игры на поле биз­неса. Имеются убедительные доказательства того, что именно «воля к победе» стала важнейшей составляющей системы принципов лидеров GE.

Как это у них получилось? Как Уэлч вместе с GE смогли вычислить, какие именно компании приобретать? Уэлч сказал, что в данном случае су­ществует четыре главных вопроса, которые менед­жер должен задать себе при оценке потенциаль­ного приобретения:

1. Приобретение соответствует стратегии ком­пании?

2. Справимся ли мы с этим?

3. Существует ли соответствие между культу­рами?

4. Можем ли мы увеличить эту компанию?

Эти четыре вопроса кажутся достаточно про­стыми, но, конечно, на деле они почти всегда ока­зываются сложнее. Ответы на них нужно тщатель­но рассмотреть с разных точек зрения и свести во­едино. Определение сходства культур зачастую является самым «колючим» вопросом, так как достаточно трудно сделать какой-либо прогноз до момента реального слияния двух компаний. Мно­гие менеджеры на собственном опыте поняли, что неудачное слияние может «убить» производитель­ность, разрушить моральные ценности и затянуть компанию в болото на долгие годы.