Как Ларри Боссиди заставляет события развиваться в нужном русле

Я получаю больше удовольствия от созерцания выполненной работы, чем от философствования или возведения песчаных замков. Многие считают исполнительность мелочностью, которая ниже достоинства руководителя компании. Это неправильно. Это самая важная работа лидера.

ЛАРРИ БОССИДИ,

бывший СЕО и председатель

правления Honeywell

Джек Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннис­ным столом на совещании менеджеров GE на Га­вайях в 1978 году. В мемуарах Уэлч описал, как они оба втянулись в безостановочную игру, которая убе­дила Уэлча, что Боссиди отличается от «тусклых» менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 70-х годов.

Уэлч написал, что «пришел в волнение от зна­комства с этим парнем, который был так напол­нен жизнью и обладал такой сильной соревнова­тельной жилкой». Уэлч уже позднее стал называть Боссиди звездой и единомышленником. Но Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди еще до того, как он пошел в гору.

Сразу же после изнуряющей игры в пинг-понг Боссиди шокировал Уэлча признанием: он с казал, что намерен покинуть GE в самое ближай­шее время. Боссиди просто не мог дальше пере­носить бюрократию, процедуры, вечные отсроч­ки и все прочее, что обычно связано с клацаю­щим механизмом большой и неповоротливой компании. «Это место сводит меня с ума», — по­дытожил Боссиди.

Уэлч отреагировал мгновенно. «Дайте мне шанс, — попросил он его. — Вы — как раз тот, кто нам нужен. Это место скоро будет другим».

Уэлч сдержал свое слово. GE очень быстро ста­ла совершенно другой компанией. Уэлч сначала назначил Боссиди главным операционным дирек­тором компании GE Credit, а затем, в 1984 году, вице-председателем. Этот пост сделал его вторым лицом в GE. После того как Боссиди привел в компанию консультантов для выработки ценностей GE, в дальнейшем сформировавших ядро ее куль­турной трансформации, он стал правой рукой Уэлча.

Ноэль Тичи, консультант GE, вновь возгла­вивший центр в Кротонвилле, так описывал этот период в своей книге об Уэлче, где говорится о целях, стоящих перед ним и его командой в се­редине 1980-х годов: «Проблема, с которой стол­кнулась новая кротонвилльская команда, заклю­чалась в устранении пережитков старых мето­дов и одновременной разработке программ для воплощения новых идей в GE». «Устранение старого» — зачастую первый шаг, необходимый в любых реформах, но он почти всегда оказыва­ется более трудным, чем представляют себе ме­неджеры.

Вскоре после того, как были сформулированы ценности GE, Боссиди оказался перед учебной группой новых менеджеров в Кротонвилле. Это произошло в середине наиболее болезненного периода в карьере Уэлча — во время массовых сокращений.

Уэлч во всеуслышание говорил тогда, что он не увольнял более 100 тысяч работников (благо­даря этому рекорду его и прозвали «Нейтронный Джек»); а только сокращал должности. Но эффект от этого не менялся. Уцелевшие опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании или испытывали близкие к тому эмоции.

Все эти настроения проявились в Кротонвилле, когда в понедельник утром в октябре 1985 года Бос­сиди выступал в большой аудитории (или в «Яме», как ее называли в Кротонвилле). Один смелый но­вый менеджер имел дерзость задать второму че­ловеку в GE вопрос, который был на уме у всех: «Как обстоит дело с гарантией занятости?» Бос­сиди знал, что его ответ воспримут критично. В действительности его реакция будет интерпре­тирована как квинтэссенция философии и самого Уэлча, и обновленной GE.

Прежде чем направить Боссиди в аудиторию, Тичи предложил провести брифинг, зная, что тому предстоит столкнуться с некоторыми весьма же­сткими вопросами. Но Кротонвилль не был открыт для чужаков, такая публика, как журналисты и ана­литики, туда не допускалась. Таким образом, это было единственное место, где Боссиди и Уэлч чувствовали себя абсолютно свободно и могли делать откровенные высказывания. Боссиди отве­тил Тичи, что ни в чем не нуждается; он «просто пойдет и будет общаться».

Боссиди ответил на вопрос о гарантии занято­сти следующим образом:

Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвы­чайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, - это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия заня­тости, ее может обеспечить только клиент. <...> В этом заключается реальность рынка.

Говоря эти слова, Боссиди доказал, что, как выясняется, он — решительный лидер с волей к победе, который также обладает способностью заряжать энергией других. Он стал новым образ­цом искренности. До Уэлча и Боссиди такого от­кровенного обмена мнениями не было ни в од­ном из залов и учебных центров GE. Но это та откровенность, в которой нуждалась компания с более чем вековой историей. Любая непово­ротливая бюрократическая система формирует у всех работников компании чувство инерции и самодовольства, а это — главные враги стремле­ния к совершенству.

Боссиди завершил эту встречу искренним при­зывом. Он объяснил, что является «ярым после­дователем» ценностей GE, но в то же время было понятно, что некоторые из присутствующих в аудитории менеджеров не разделяют этой при­верженности. Боссиди призывал менеджеров оп­ределить свои позиции. Если они не принимают сердцем ценностей GE, они должны «решиться и уйти». Другими словами, мнение Боссиди в этом отношении почти полностью совпадало со взгля­дами Уэлча: «Мы все находимся или в автобусе, или вне его. Если вы не можете быть внутри, уходите». Это была рискованная открытость, но снова (как оказалось) Боссиди подкупил ею свою аудиторию. Тичи, Боссиди и менеджеры-слушатели ушли со встречи, чувствуя себя действительно заряженны­ми энергией.

ПОМОГИТЕ РАБОТНИКАМ ПОСМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА

Когда Боссиди говорил менеджерам, что в компании GE «отсутствует гарантия занятости», что «она может быть обеспечена только клиентом», он принуждал их смотреть правде в глаза. Уэлч называл это «смотреть реальности в лицо», для него это было первым пра­вилом бизнеса. Очень многие менеджеры, подобно страусам, прячут головы в песок. Они не противостоят реальности. Они позволяют плохо работающим ра­ботникам числиться в платежной ведомости, поскольку их удовлетворяет сложившееся состояние дел и они ненавидят конфронтацию. Сказав аудитории правду, Боссиди исподволь довел до нее истину и одновременно стимулировал менеджеров повышать свои деловые ка­чества. Важное примечание: не ожидайте искренности, пока вы сами не искренни. Если же вы искренни, то ответная реакция будет такой же.

Создавайте агентов перемен

На посту вице-председателя GE Боссиди играл первостепенную роль в жизни компании в тот пе­риод, когда Уэлч являлся ее главой. Он был силь­ным номером 2 и очень эффективным противове­сом Уэлчу. Именно Уэлч заявил, что Кротонвилль станет штабом трансформации GE. Но именно Боссиди высказался в поддержку тысяч менеджеров среднего звена, которые не были приглаше­ны в престижный городок на Гудзоне.

Бывший глава Кротонвилля Ноэль Тичи назы­вал Боссиди «инстинктивным популистом». Вице-председатель GE был менеджером с девизом «при­влечем всех», он стремился привлечь как можно боль­ше работников к проводимым в компании реформам. В результате GE стала организовывать заседания рабочих групп в удаленных местах, таких, как Готемба (Япония), где собирались ад­министраторы со всех концов компании-империи. В проведении большинства реформ на среднее звено менеджеров выпадает основной груз ответ­ственности. Они ближе всего находятся к «линии фронта», к клиентам и к специалистам, выполня­ющим всю работу. До тех пор пока они не научатся доносить до работников текущую цель, задачу, цен­ности компании и т. д., перемены почти всегда об­речены на неудачу.

Усилия по трансформации окончатся ничем, если послание высшего руководства не будет при­ведено в соответствие с другими посланиями по вертикали компании. Поэтому решающим фактором при широкомасштабных реформах яв­ляется превращение менеджеров среднего звена в партнеров.

Боссиди понимал оба эти принципа. Поэтому он искал способы более активного привлечения такого рода менеджеров к реформам, их обуче­ния и обеспечения правом приобретать опционы на акции. В результате, как говорил Ноэль Тичи, приблизительно половина всех тренингов GE в 1980-х годах была проведена вне Кротонвилля. Опора на более широкую аудиторию менедже­ров позволила глубже внедрить культуру испол­нительности в структуру GE. Это также сдела­ло компанию более подвижной, улучшило ее реакцию на сейсмические сдвиги, происходящие на рынке.

Эти семинары преследовали также особую цель: оказать содействие в превращении менедже­ров в «агентов перемен» при одновременной вы­работке конкретных стратегий и решений в ин­тересах компании. Например, на курсах в Готембе была поставлена задача разработать новые спосо­бы ведения бизнеса фирмы Power Systems (незна­чительное количество турбин в Соединенных Штатах) для привлечения новых клиентов в Азии.

Чтобы придать этим занятиям максимальную содержательность, число участников было отно­сительно ограниченным; в Готембе, например, со­бралось 30 сотрудников, разделенных на группы по 5—6 человек. Все занятия были тщательно под­готовлены и продуманы.

В частности, были приглашены ведущие про­фессора таких крупных университетов, как Гарвард (а также главных японских университетов), для об­суждения стратегии компании и глобального рынка. Менеджеры занимались упражнениями по «видению», направленными на анализ того, как специфическое видение может повлиять на буду­щие события (в качестве известного приме­ра использовалась речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»).