Как Джеймс Макнерни развивал сценарий Уэлча

Развитие лидерства заключается в том, чтобы помогать человеку расти, и, если я смогу помочь человеку развивать­ся как личности, у меня будет компания, которая также будет расти.

ДЖЕЙМС МАКНЕРНИ,

председатель правления

и исполнительный директор

компании ЗМ

В 2000 году Джеймс Макнерни (James McNerney) был одним из двух директоров, которые не полу­чили должность Уэлча.

После того как Макнерни узнал, что он проиг­рал Джеффу Иммельту, он открыто сказал Уэлчу, что тот подобрал себе не того парня. Но Макнерни не тратил время, чтобы сожалеть об утраченных возможностях в GE. Он вновь вернулся на землю и через некоторое время стал председателем

правления и исполнительным директором тако­го гиганта, как ЗМ; впервые за 100-летнюю исто­рию компанию возглавил человек со стороны.

Инвесторы приветствовали приход Макнерни. За пять лет до его назначения котировки акций ЗМ упали по рейтингам Доу-Джонс и S&P 500. В тот день, когда мир узнал о новом назначении Макнерни, рыночная стоимость ЗМ взлетела до 4,5 миллиарда долларов. С того времени Макнерни стали хвалить как наиболее успешного исполни­тельного директора, «выпускника класса» Уэлча 2001 года (когда ушел Уэлч и его место занял Иммельт) и наиболее эффективного бизнес-лидера нашего времени.

До работы в GE Макнерни отдал должное компании Procter&Gamble, а также McKinsey&-Company, лидеру промышленного консалтинга. Его послужной список в GE был безупречным (за ис­ключением последнего случая). Его восхождение по служебной лестнице компании было быстрым и уверенным. Ему довелось работать в качестве ис­полнительного директора подразделения GE, за­нимавшегося осветительными приборами, и ис­полнительного директора Азиатско-Тихоокеан­ского региона. В последние три года работы в этой компании он был исполнительным директором по авиационным двигателям. За эти три года бизнес авиационных двигателей вырос более чем на 20% в год и дал больше доходов, чем любое другое под­разделение GE.

В 2004 году журнал Business Week назвал Макнерни одним их лучших менеджеров мира 2001 года, когда он объявил главный план по вышения производительности из пяти пунктов (см. далее), акции ЗМ выросли более чем на 50% (против снижения на один пункт по индексу S&P 500). Широко известый как прирожденный спе­циалист по биржевому анализу, он также был ли­дером, который олицетворяет собой модель 4Е. Он обладает большой энергией, заряжает ею дру­гих и последовательно исполняет свои обязатель­ства на протяжении всей своей карьеры.

Он также знает, как принимать бесстрашные решения. ЗМ, которая начинала свой бизнес в 1902 году как фабрика по производству наждач­ной бумаги, оказалась в трудном положении к концу XX века. В 2001 году (это был первый полный год его работы в ЗМ) он сократил б ты­сяч рабочих мест и закрыл семь предприятий. Он продолжил эту практику в 2002 году, уволь­няя работников и закрывая предприятия.

Как и увольнения в GE, эти сокращения рас­ходов сопровождались жесткой полемикой. Неко­торые работники, конечно, соглашались с тем, что Макнерни был вынужден пойти на эти тяжелые меры, но в компании было также много и тех, кто с трудом мог пережить обрушившиеся на них но­вые реалии. Макнерни был неумолим. Вот что он сказал в середине 2002 года: «Я должен привить культуру, где люди умеют говорить "нет". Отказать­ся умеют лидеры, обладающие решимостью и во­лей к победе».

В то же время Макнерни принадлежал к тому типу лидера, который готов воплощать в жизнь видение компании и позволяет своим людям са­мим определить пути достижения цели. Он совер­шенно четко определил, что проводить реформы необходимо снизу вверх.

ПЛАН МАКНЕРНИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ИЗ ПЯТИ ПУНКТОВ

1. Ввести программу «Шести сигм» по всей компании, чтобы она стала общим языком для всех видов биз­неса компании ЗМ.

2. «Глобальный поиск источников» заключался в поиске наилучших цен по всему миру и в системе централи­зованных закупок, а также сокращении общего числа поставщиков.

3. «Косвенное сокращение издержек» путем приме­нения жестких мер и контроля.

4. «Интернет-производительность» — программа ана­логична инициативе внедрения интернет-технологий в GE, которая означает лучший менеджмент инвестиций через Интернет.

5. «Ускорение ЗМ» — программа для расширения исследований и разработок и ускорения вывода про­дукции ЗМ на рынок.

Источник: Industry Week

Не недооценивайте лидерство

Одним из ключей Макнерни к успеху было его желание перекроить действовавший на момент его прихода в ЗМ стратегический план компании. Гло­бальные рынки в первые годы XXI века были в глу­боком обмороке, что делало бизнес-план, который он унаследовал, «абсолютно неподходящим» (по его признанию). В первый день работы он ощутил, что живет одним из аспектов доктрины Уэлча: пе­реписывает свой график.

Действительно, обстоятельства появления Макнерни в ЗМ в 2000 году имеют много общего с назначением Уэлча в GE несколько десятиле­тий назад. Прежде всего Макнерни увидел слож­ное экономическое положение, которое гаран­тировало ему с самого начала «битву на вершине холма». Вместо того чтобы многое списать на это «трудное положение», он поднял планку, наметив крайне амбициозные цели. Он поставил целью обеспечить рост компании на 10% — в два раза больше, чем это было в предшествующее деся­тилетие:

В старые времена, в 1970-х, 1980-х и 1900-х годах, вы могли вести бизнес и оставаться на плаву, повышая производительность... или наращивая ее. Сегодня цели бизнеса заключаются в одновременном превосходстве на производстве и органическом росте.

Результаты выбора такого рода долгосроч­ных целей были действительно впечатляющими.

Б 2003 году компания Макнерни добилась впе­чатляющих темпов роста, чем завоевала сердца работников и акционеров.

Макнерни приобрел «платиновую» репутацию среди элиты исполнительных директоров. Дже­ральд Р. Роч, председатель совета директоров рекрутинговой компании Heidrick&Struggles International, заявил журналу Fortune. «К нам при­ходят люди и говорят: сделайте из нас Джима Мак­нерни». Fortune писал, что имя Макнерни обычно вспоминают, когда 100 компаний, входящих в элитный список Fortune (Coke, Disney, Merck), нуждаются в лидере. Его стиль менеджмента — кнут и пряник.

Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, коман­дно-контрольный стиль управления, или обраща­етесь с людьми мягко, поддерживаете и воспиты­ваете их. Я уверен, что одно без другого не бывает.

Его новая повестка дня в ЗМ включала более жесткий финансовый менеджмент, более амбици­озные финансовые цели и большой акцент на раз­витие лидерства. Как Уэлч, Макнерни действовал собственным примером. Он подключался к про­граммам компании по подготовке лидеров, про­возглашая их «фундаментальными» для исполни­тельных директоров, на которых была возложе­на ведущая роль в развитии кадрового потенциала компании.

Макнерни возвел подготовку лидеров в ранг од­ного из приоритетов компании. Он превратил центр НИОКР ЗМ в городе Сент-Пол в аналог цен­тра повышения квалификации GE в Кротонвилле. Названный Институтом подготовки лидеров, центр в ходе 17-дневной «Ускоренной программы подготовки лидеров» подготовил 40 первоклас­сных специалистов.

Вся программа была подчинена решению про­блем компании, которые лично идентифициро­вал и выбирал исполнительный директор Мак­нерни. В последний день занятий он выслушивал решения, выработанные в ходе занятий. Неко­торые из них впоследствии были реализованы во всех подразделениях компании. Как центр GE в Кротонвилле, центр ЗМ был также местом, где проходили подготовку менеджеры по ключевым программам, в частности по программе «Шесть сигм».

Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут номере достиже­ния целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца.

Тот факт, что ЗМ имеет долгую историю кол­легиальности, сделало задачу Макнерни более труд­ной. Проблема заключалась в том, что «коллеги­альность» способствовала росту недисциплини­рованности и нетребовательности. Макнерни пришел из закаленной в боях компании с тонкоотточенной культурой исполнения. Сейчас он воз­главлял компанию, которую еще только начали принуждать смотреть реальности в лицо. Он по­нимал, что реформирование компании означает укрепление дисциплины и акцентирование вни­мания на исполнительности.

Например, он настоял на том, чтобы все сотруд­ники ЗМ были классифицированы по той же кривой жизнеспособности, которая применялась в GE. До Макнерни система компенсации в компании была одинаково щедра в отношении как хороших, так и неповоротливых работников. Например, каждый менеджер выше определенного уровня получал опционы на акции независимо от того, как он рабо­тал. Эта система вознаграждения старших менедже­ров из-за того, что они старшие, никак не увязыва­ла их работу с результатом. Макнерни быстро изменил такую практику, настояв на том, что только резуль­тативные менеджеры могут получать опционы. Вот что говорит Макнерни по этому поводу:

ЗМ имеет тенденцию переоценивать опыт и недо­оценивать лидерство.

Он также заострил внимание компании на росте. До его появления всем подразделениям на­значались одинаковые бюджетные показатели не­зависимо от того, как работает подразделение и каков его потенциал. Подход Макнерни в данном случае был более чем стратегическим.

Так же как Джефф Иммельт делал упор на «дви­гателях роста» GE, Макнерни сконцентрировал внимание на видах бизнеса ЗМ, у которых имелись самые лучшие перспективы роста. Он выделял средства пропорционально на исследования и мар­кетинг, основываясь на своем понимании потен­циала роста каждого вида бизнеса. Это означало, например, что больше средств будет выделено ме­дицинскому направлению, самому большому в ЗМ, продажи составили 4 миллиарда, операционная прибыль — 1 миллиард долларов.

Макнерни знал, что залог успеха в будущем зак­лючается в улучшении исполнительности его компании. Он понимал, какие области рынка ком­пания может контролировать, а какие — нет.

Мы знаем, что не можем управлять мировой эко­номикой... но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех.