Как использовать эту книгу для обучения менеджеров

Существует много способов использовать эту книгу в качестве инструмента для тренинга. Ис­пользование этой книги будет различаться в раз­личных организациях, группах — в зависимости от конкретных целей обучения, мастерства и ком­петенции членов команды.

Далее следуют три примерных сценария, со­гласно которым менеджер может использовать эту книгу для достижения различных результатов. Опи­сание предложено в виде типичных примеров в надежде на то, что вы и другие руководители сможете найти определенное сходство с собствен­ной организацией в ситуациях, которые приведены здесь. Три примера подскажут менеджеру, как использовать эту книгу:

1.Для трансформации организации;

2. Для вдохновения и мотивации;

3. В качестве основной концепции в обзоре до­стижений.

СЦЕНАРИЙ 1: ТРАНСФОРМИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ

В кресле исполнительного директора: представим, что вы — менеджер среднего звена в производствен­ной компании среднего масштаба. Ваша фирма только что поглотила конкурента — того, с которым сражалась годами. Не важно, что было сде­лано, предыдущий менеджмент не смог изменить порядок вещей и достигнуть необходимых объемов продаж и прибыли — по крайней мере, за преды­дущие семь кварталов.

После приобретения компании за 50 милли­онов долларов ваша компания назначила вас на пост старшего вице-президента и поставила во главе новоприобретенной компании. За исключе­нием исполнительного, операционного и финан­сового директора все остальные менеджеры оста­лись на месте.

Проработав три месяца с менеджерами новой компании, вы понимаете, что у компании огром­ные проблемы — нет уверенности в своих силах. Очевидно, бывший исполнительный директор был простым микроменеджером без амбиций. Суще­ствует столько слоев бюрократии, что почти ничего невозможно сделать — убийственная мораль для компании, хотя частично объясняет, почему компанию так долго лихорадило.

Ваша задача заключается в том, чтобы вернуть компании уверенность в себе и заставить менед­жеров и работников думать и действовать самосто­ятельно. Пока этого не произойдет, как вы пони­маете, предприятие будет компанией второго сорта. Вы направляете свои усилия на трансфор­мацию закостенелой культуры компании, где все во всем сомневаются и откладывают все на завт­рашний день.

Вы чувствуете, что страх пронизывает всю орга­низацию. Здесь боятся всего, боятся принять оши­бочное решение и боятся принять любое решение. Даже если это и не очень плохо, то организаци­онная структура теряет всякий смысл, только до­бавляя бюрократии ко всем остальным проблемам. В компании девять уровней управления, от торго­вого зала до исполнительного директора, и это несмотря на относительно скромные размеры компании (доходы опять понижаются и в этом году составят 90 миллионов долларов).

Ушедший исполнительный директор руково­дил устаревшей командно-административной си­стемой, в которой действует жесткая субордина­ция, как в армии или на флоте. Никому работать не нравится (в компании было мало тех, кто мог заряжать энергией). Менеджеры среднего звена и служащие подвергались «наказанию» за неудачи, в результате все боялись принимать неверные решения (у них не было воли к победе). В компании все привыкли к худшему, это стало нормой. Не вы­полнялись основные финансовые задачи (плохое исполнение). Совершенно очевидно, что культура компании не соответствует типу организации, ориентированной на результат.

В дополнение к этому старшие менеджеры не делятся информацией со своими сотрудниками, и в то же время почти все знают, что компания пло­хо работает, большинство не понимает, что надо изменить, чтобы улучшить положение вещей.

Вы принимаете решение организовать 2-днев­ную выездную встречу с двенадцатью старшими менеджерами, которые остались после слияния. Это — ваша команда менеджеров (к счастью или нет), поскольку все подчиняются непосредствен­но вам.

За прошедшие 90 дней вам довелось узнать мно­гое об этой группе, и вам кажется, что есть мно­го, над чем следует работать. Несмотря на опре­деленные недостатки в стиле менеджмента (как и их бывший начальник, немногие понимают важ­ность делегирования полномочий), вы чувствуете, что из них может получиться сильная команда. Эта команда — умные ребята, они действитель­но понимают нюансы своего бизнеса и хотят пре­успеть. Беда в том, что у них был не тот лидер и им нужно отбросить прошлый опыт. Вы понима­ете, что модель 4Е, хотя бы частично, может стать лекарством от болезней данного подразделения. Вы понимаете, что лучшей линией поведения будет дать им всем знать, чего вы ожидаете от них, и нарисовать очевидную картину «финишной чер­ты» (фирмы, ориентированной на результат, с ви­русом победы в крови). Необходимо дать каждому, как минимум, шесть месяцев, чтобы они могли про­демонстрировать способность действовать на том высоком уровне, на котором вы предлагаете им работать.

Чтобы начать действовать в нужном стиле, вы посылаете каждому экземпляр данной книги с теплой одобрительной запиской. Вы просите каждого прочитать книгу в качестве подготовки к выезд­ной встрече. Вы также посылаете им предполага­емую повестку дня, и все это пишете от руки.

Утренние занятия всегда обзорные. Они задают тон честной дискуссии и формируют основной посыл: с этого дня вы участвуете в создании куль­туры, основанной на достижении результатов, такой, в которой качество идей будет являться мерилом вклада.

Вы также планируете сказать менеджерам, что не потерпите тех, кто не согласится с происходя­щими переменами, и будете приветствовать тех, кто сможет встать рядом с вами и приносить те результаты, которые требуются компании для из­менения существующего порядка вещей.

Вы ожидаете, что менеджеры поведут остальных за собой — не в силу занимаемой должности и не при помощи угроз, а своей верой в положительные из­менения. Вы ожидаете, что ваши менеджеры смогут принимать трудные решения (воля: кого нанять, кого уволить, кого продвинуть) и добиваться высоких результатов (исполнительность).

Ниже для иллюстрации приводится пример­ная повестка дня, которая может оказаться полез­ной при составлении вашей собственной програм­мы. Это только пример. Любой руководитель имеет собственный опыт и должен сам строить свою повестку дня в соответствии с конкретными целями своей команды и организации.

ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ НА 14 НОЯБРЯ,

ВЫЕЗДНАЯ ВСТРЕЧА: КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ 4Е

8:00—8:30 — вступительное слово: определение лидера 4Е — энергия, способность заряжать, воля и исполнительность.

8:30—9:00 — значение модели лидерства 4Е (как это делали в GE).

9:00—10:00 — подбор специалистов типа Е (как выявить лидера типа 4Е).

10:00—11:00 — подготовка и продвижение лидеров 4Е (создание культуры, ориентированной на результат).

11:00—12:00 — идентификация следующего уровня лидеров на основе модели 4Е.

12:00—13:00 — бизнес-ланч: смотримся в зеркало — честное упражнение для наших менеджеров по 4Е.

Дневная сессия посвящена развитию лидерских ка­честв Е для всей команды, а также для всей органи­зации. Эти сессии имеют прикладной характер и направлены на формирование определенных навы­ков, которые приведут к реальным изменениям.

Дневные темы для обсуждения:

13:00—14:00 — пути привлечения энергии в органи­зацию;

14:00—15:00 — как зарядить энергией своих людей;

15:00— 16:00 — создание воли к победе в организа­ции;

16:00—17:00 — развитие культуры исполнительности.

Мы описали крайний случай, когда компания остро нуждается в немедленной помощи. Многие организации оказываются перед лицом тех или иных вызовов или проблем. К примеру, даже наи­более прогрессивные, использующие передовые идеи организации имеют свою бюрократическую систему. Кроме того, во многих компаниях — ав­торитарные менеджеры, которые используют ско­рее командную систему управления, а не управляют силой своего видения и понимания проблем.

СЦЕНАРИЙ 2: ВООДУШЕВЛЯТЬ И МОТИВИРОВАТЬ

В кресле исполнительного директора: согласно этому сценарию вы — владелец франчайзинговой компании в 5 миллионов долларов. У вас всего 9 менеджеров и 40 работников. Ваше подразделе­ние только что добилось наилучших годовых ре­зультатов за свою десятилетнюю историю. Не­смотря на то что рост экономики составляет ме­нее 3%, ваш бизнес достиг ежегодного роста более чем в 15%.

Удовлетворенный теми усилиями, которые были предприняты всей вашей компанией, вы решили провести встречу менеджеров в Скотсдейле, штат Аризона. Вы хотите поблагодарить коман­ду менеджеров за достижения. Но это не един­ственный повод, почему вы решили отвезти их в теплую, приветливую Аризону.

Ваша команда, говоря откровенно, полностью выработалась. Это та цена, которую они заплатили за удвоение показателей роста. Все ваши менедже­ры последние два месяца вынуждены были рабо­тать по 15 часов в сутки при шестидневной неделе. И все для того, чтобы превзойти финансовые цели и достичь намеченной прибыли. Поездка в Скотсдейл дает им шанс немного отдохнуть, поиграть в гольф, да и вообще «подзарядить батареи» на следующий год.

Вы планируете поездку на 5 дней. Сюда вхо­дит один день, полностью посвященный теннису и гольфу, и 4 дня занятий в первой половине дня. Тема занятий уникальна — «Переход нашего биз­неса на следующий уровень». Существует не­сколько причин подобного выбора темы. Во-первых, вы хотите отблагодарить свою коман­ду за усилия. Никто из ваших конкурентов не подошел и близко к росту в 15%. Во-вторых, вы хотите, чтобы ваши люди знали, что вы увере­ны в них.

Во вступительном слове вы также отметите, что сейчас не время почивать на лаврах. Поскольку вы являетесь лидером рынка, все ваши конкуренты в следующем году будут ориентироваться на вас. И, так как это будет первый раз, когда мишень будет «нарисована на спине» вашей фирмы, вы должны будете работать еще лучше. (Одна из книг, напи­санных об Уэлче, называлась «Быть лучшим или быть битым» — Get Better or Get Bitten.)

В дополнение к установке на положительные темы вы набрасываете ваше видение встречи. Цель, как вы объясняете своей команде, — снаб­дить их идеями, инструментами и моделями лидер­ства, которые помогут им перевести компанию на следующий уровень.

Вы объясняете им, что, несмотря на недавний феноменальный успех, «у вас нет всех ответов». Наша цель при этом следующая:

Освоить идеи и концепции, которые помогут под­держивать уровень успеха, установленный нами с таким трудом. Мы будем сейчас и в дальнейшем стремиться к совершенствованию, и единственный реальный путь к достижению этого - понять, что является наиболее ценным в нашей компании. Это сможет обогатить нас лично и профессионально при переводе компании на следующий уровень.

Повестка дня на предстоящие 4 дня включает анализ нескольких моделей лидерства, каждой из которых посвящена одна из утренних сессий. Вы решаете, что один из дней вы отдадите модели 4Е, так как эта модель поможет вашим менеджерам лучше мотивировать людей (это очень важно, так как от­носится к одному из слабых мест вашей команды).

Сессия на полдня может мотивировать успеш­ную команду, но одновременно заставит обдумы­вать новые пути подбора и продвижения кадров, а также способы быстрее принимать ключевые решения.

Конечно, существуют и другие пути использо­вания этой книги, чтобы поднять дух команды, так же как существуют и другие способы структуриро­вать повестку дня.

ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ, 14НОЯБРЯ Выездное собрание. Уникальная тема:

«Переход нашей компании на следующий уро­вень».

8:00—8:30. Вступительное слово «Обзор великого года».

8:30—9:00. Модель лидерства 4Е: как она сделает нас более конкурентоспособными в следующем году.

9:00—10:00. Поднять планку: как подбирать людей и продвигать их в соответствии с принципами 4Е.

10:00—1 1:00. Поддержание решимости и воли к победе: принимать трудные решения — быстрее и лучше.

11:00—12:00. Заряжайте энергией и исполняйте: как создать культуру, ориентированную на высокие по­казатели.

12:00—13:00. Бизнес-ланч. Мозговой штурм: другие способы применения модели 4Е в нашей фирме (обзор результатов).

Интересно, что Уэлч предпочитал работать без детальной повестки дня, он выдвигал один-два тезиса и проводил обсуждение. Независимо от пове­стки дня основной момент заключается в том, чтобы дать основным менеджерам книгу в руки и вовлечь их в серьезную дискуссию о том, как мо­дель 4Е может помочь рождению новых идей, росту продуктивности и самой компании.

СЦЕНАРИЙ 3: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Е В ОБЗОРЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Е — мощный инструмент, который вы можете использовать при подготовке годовых отчетов и в промежутках между ними. Совершенно ясно, что многие менеджеры, особенно те, у кого в команде есть слабые игроки, не любят писать и предостав­лять отчеты о результатах. В конце концов, как много из них тех, кто действительно смотрит вперед и может сказать людям, что их работа не­удовлетворительна?

Как уже обсуждалось в главе 2, наиболее эффек­тивные менеджеры вовлекают своих людей в важ­ные дискуссии в течение всего года. Таким обра­зом, непосредственные подчиненные имеют чет­кое представление о состоянии дел задолго до ежегодного подведения итогов.

Модель 4Е — полезный конструктивный инст­рументарий в период подведения итогов года, она также поможет в тех неформальных дискуссиях, которые менеджеры постоянно проводят со сво­ими людьми. Одно из преимуществ модели лидерства 4Е состоит в том, что она позволяет менед­жеру описать архетип идеального руководителя. Заранее описывая ясные, очевидные черты ли­дера 4Е, менеджер может в результате сформиро­вать некоторые фундаментальные ожидания в со­ответствии с существующими показателями. Когда менеджер говорит своей команде, что 4Е — «цена допуска», это сильно действует.

Я поднимаю планку. Я жду от каждого из вас энер­гии и увлеченности, способности зажечь других, ре­шимости и последовательного исполнения и дости­жения ваших целей.

Другим преимуществом модели 4Е является то, что она позволяет получать объективные каче­ственные данные, позволяющие менеджеру пол­ностью использовать возможности своих сотруд­ников. Она может быть использована как полез­ный инструмент, который окажется подспорьем в составлении текущего обзора показателей орга­низации, особенно количественных. Рассмотрим несколько примеров.

В кресле исполнительного директора: по этому сценарию у вице-президента по продажам есть ре­гиональный менеджер по продажам, который дваж­ды за последние три года не смог решить постав­ленных задач. Перед тем как войти в команду ме­неджеров, Дейв был одним из самых успешных специалистов по продажам в фирме, при этом год от года он улучшал свои результаты. Сейчас же алисты по продажам, которые обладают 4Е, — луч­шие в своем деле. Это потому, что они очень энер­гичны, четко формулируют свое видение, знают, как их продукты или услуги решают проблемы кли­ентов, когда следует уйти от переговоров, и почти всегда достигают своих целей».

Очевидно, что теперь ваш менеджер по про­дажам все поймет. По вашему настоянию он оценит каждого из своих непосредственных подчиненных, как они соотносятся с лидером 4Е. «Продавец X,— доложит он,— имеет энергию и способность заря­жать энергией, но никогда не сможет говорить «нет». Он обещает больше, чем может сделать (нет воли). Поэтому и страдает его исполнительность. Продавец У,— продолжает он,— страдает недостат­ком энтузиазма. У него нет энергии и настойчи­вости. Поэтому он имеет низкие показатели».

После примерно получаса беседы в таком духе вы решаете повернуть ее: «Хорошо, Дейв, давай поговорим о тебе. Где ты выходишь на Е?» Дейв замолкает на минуту, а затем начинает улыбаться. Объясняя ему концепцию, а затем прося его оце­нить своих людей по критериям модели 4Е, вы до­стигаете чего-то очень важного, а именно: он уже не занимает оборонную позицию.

Сейчас же, когда его попросили всмотреться в себя, он более расположен к тому, чтобы оценить свои собственные силы и слабости. Это потому, что сейчас он не находится в состоянии «весь мир против меня» или «начальство против меня»; наоборот, он видит конструктивные аспекты в оценке его самого по объективным критериям. И кроме того, если оценка его людей по критериям 4Е может быть продуктивной, почему бы не оценить таким же способом их начальника, его самого?

После более подробной беседы вы понима­ете, что он на самом деле избегал своей команды. Может, он делал это неосознанно, но тем не ме­нее это так. Причем, копая глубже, вы найдете причину: у него не было уверенности в своих ли­дерских способностях. Дейв всегда считал себя отличным специалистом по продажам, но в глу­бине души он не верил, что сможет стать отлич­ным менеджером.

У него никогда не было шансов проявить себя в роли ведущего за собой, он всегда был ведомым. Поэтому, когда его назначили региональным ме­неджером, он чувствовал себя почти как шарлатан. Но что он мог сделать? Отказаться от повышения? В тот момент это не казалось решением. Кроме того, ему пригодились бы лишние деньги, и к тому же он не хотел «потерять» лицо, что неминуемо случилось, если бы распространилась информа­ция, что он не пошел на повышение.

Дейв открылся вам: он знает, что у него есть энергия и воля... но он делает вывод, что у него есть сложности с тем, чтобы заряжать людей энергией. Вы благодарите его за честность и обещаете по­работать с ним, чтобы улучшить его способности в этой области. Сейчас, когда проблема выявлена, вы, по крайней мере, знаете, с чего надо начинать работу. Вы ставите в пару ему наставника, друго­го регионального менеджера с более чем двадца­тилетним опытом и послужным списком отличного руководителя. Вы также обещаете уделять ему боль­ше времени в качестве тренера-наставника, что­бы он, в свою очередь, смог стать лучшим наставником своим людям.

Измерение качественных показателей при помощи 4Е наиболее эффективно в сочетании с количественными измерениями. В нашем примере проблема регионального менеджера вышла на по­верхность, когда появились данные по этому ре­гиону. И факт того, что три четверти специали­стов по продажам не смогли выполнить своих планов, показал вам серьезность проблемы.

Но, как упоминалось ранее, показатели продаж выступают только как предупреждающий знак. Они не говорят, в чем состоит проблема или почему Дейв не преуспел как руководитель. Инструмент каче­ственных измерений, такой, как 4Е, позволяет точно указать специфические привычки и поведе­ние, которые снижают качество работы менеджера. И безусловно, как уточнял Питер Друкер более 50 лет назад, менеджмент касается всего. Это и вы­полнение задач, и руководство менеджерами, и создание эффективного бизнеса.

И еще безусловным тестом качества менеджмента являются показатели его бизнеса. Достижения остаются более необходимыми, чем знания, они яв­ляются и доказательством, и целью. Другими сло­вами, менеджмент - скорее практика, чем наука или профессия, хотя несет в себе элементы и того, и другого.

Ваша задача как менеджера менеджеров доволь­но ясна: помочь другим решать их задачи и дос­тигать результатов. Именно таким путем органи­зации любого размера и в любой отрасли дости­гают впечатляющих результатов.

ВЫРАЖЕНИЕ БЛАГОДАРНОСТИ

Мне хотелось бы выразить признательность талантли­вой команде издательства McGraw-Hill, которая помогла сделать эту книгу реальностью. Мой редактор, Филипп Руппель, сделал для этого очень много, благодаря сво­ему видению и интуиции в издательском деле. Мне хо­телось бы также поблагодарить Линду Луппино, Эйлин Ламадор и Аллисона Гонзалеса за их значительный вклад, а также Тома Лау, Дэвида Дель'Аксио, Энтони Сарчиа-поне за их творческий вклад и внимание к деталям. Я бла­годарен большой азиатской команде: Джозефу Чонгу, Лихенг Тео, Гунавану Хади и Вититу Лиму, которые помогли всем нам в «глобализации интеллекта» нашей книги и бизнеса.

Я признателен моей неутомимой помощнице Лауре Либретти, которая всегда обеспечивает соблюдение графика работы издательства McGraw-Hill. Хотелось бы поблагодарить неутомимого директора по рекла­ме издательства McGraw-Hill Лидию Ринальди, которая с присущей ей настойчивостью обеспечила условия для того, чтобы ни одна из моих книг не канула в Лету. Наконец, я благодарен Дайне Пеникас и Морину Харперу, превратившим идеи и страницы в прекрасный том, который вдохновляет и учит.

Я давно убежден в том, что хорошая работа стро­ится на твердом фундаменте, заложенном другими людьми. Удивительный Питер Друкер, изобретатель современного менеджмента, который уже 60 лет как проложил путь для многих писателей в области биз­неса. Я признателен за проведенные исследования, проявленную интуицию и письменные труды Питеру Сенге, Ноэлю Тичи, Статфорду Шерману, Джеффри Иммельту, Вивеку Полу, Джеймсу Макнерни, Ларри Бос-сиди и Раму Чарану.

Безусловно, я благодарен Джеку Уэлчу, который был объектом моего исследования в течение 15 лет. Уэлч имеет такое же значение для практики лидерства, как Питер Друкер для всей сферы менеджмента.

Сердечная благодарность также заряжающему энергией исполнительному директору Home Depot Роберту Нарделли, который нашел время, чтобы по­делиться своими мыслями и соображениями, сыграв­шими жизненно важную роль в формулировании идей этой книги.

Я искренне благодарен Джеффри Л. Круикшанку за его большой талант, проявленный при подготовке еще одной книги в издательстве McGraw-Hill.

Я признателен моей бесподобной супруге Нэнси и моим маленьким «£»: Ноа и Джошуа. Они втроем вдох­новляли, подзаряжали меня энергией, напоминая мне о том, что действительно важно.

 

 

ИСТОЧНИКИ И ПРИМЕЧАНИЯ

Ниже приведены источники, использованные при написа­нии книги. До этого мне хотелось бы привести ссылки на ряд работ, которые были особенно полезны при написании книги, а также другие произведения, которые я написал по теме лидерства.

В первую очередь невозможно не упомянуть такого автора, как Питер Друкер. Его две новаторские книги: Concept of the Corporation (1946) и Practice of Management (1954) есть и будут двумя водоразделами, которые возвели менеджмент в ранг социаль­ного института и определили поле исследования. Будучи от­цом современного менеджмента («ясновидящий из Клермон-та», как я его называю), он создал фундамент, на основе кото­рого очень многие авторы, пишущие о лидерстве, создали свои модели менеджмента и лидерства. Другие важные книги: Control Your Destiny or Someone Else Will Ноэля Тичи и Стратфорда Шермана (Doudleday Currency, 1993), вторая работа из всех написанных об Уэлче и его методах управления и самая многосторонняя; книга самого Уэлча Jack: Straight from the Out (Warner, 2001) со­держит много важных деталей и случаев из жизни этого вы­дающегося человека; бестселлер Боссиди и Чарана Execution (Crow Business, 2001) также содержит несколько важных идей в отношении лидерства 4Е; а также работа Питера Сенге The

Fifth Discipline Fiddbook (Currency, 1994), которая оказалась весьма полезной при разработке ключевых положений глав 1 и 2.

ПРИМЕЧАНИЯ Введение

Оценка Уэлчем кандидатов в Президенты от республи­канской партии приводится по Wall Street Journal, Jan. 23, 2004, p. A14.

В дополнении к формированию направления... — см.: John Kotter, A Force for Change (New York: Free Press, 1990), p. 5.

«У вас есть свои «звезды»...» — см.: Peter Drucker, Managing in the Next Society (New York: St. Martin's Press), p. 90.

Заявление, касающееся 25% CEO из списка Fortune— см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution (New York: Crown Business, 2002), p. 14.

«Вы или становитесь лучшим, или...» — см.: 1983 GE Annual Report, цит. по: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Chun Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday Currency, 1993, revised in 2001), p. 85.

«GE вошла в вашу плоть...» — годовой отчет компании за 1983 г. — см.: Brent Schlender, «The Odd Couple», Fortune, May 1, 2000, p. 126.

«Он закончил свою карьеру тем, что его попросили уйти...» — см.: T.R. Reid, The United States of Europe (Penguin: New York, 2004), pp. 105-106.

Мысль о том, что книга Уэлча входит в список лучших книг по бизнесу в странах Азии, подкрепляется тем фактом, что книга The Welch Way (также Jeffrey A. Krames) заняла пятое место в Японии в начале 2005 г.

«Можно только рассчитывать на...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management (New York: HarperCollins, 1954), pp. 150-151.

Уверенность Уэлча в том, что качества лидеров долж­ны быть именно такими, подкреплена Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will.

«Эта самораскручивающаяся спираль...» — см.: Robert Slater, Jack Welch on Leadership (New York: McGraw-Hill, 2003), p.17. Необходимо отметить, что эта книга является сокра­щенной версией книги Jack Welch and the GE Way того же ав­тора, выпущенной в том же издательстве в 1997 г.

Глава 1

Дискуссию Уэлча о страстности — см.: Jack Welch: Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Boob, 2001), p. 385.

«Чем больше вы продвигаетесь...» — см.: Peter Drucker, Effective Executive (New York: HarperCollins, 1967), p. 49.

«Передо мной открывались колоссальные возмож­ности...» — см.: Robert Nardelli interview with author's representative on Feb. 3, 2005. Для истории все вопросы На-рделли были подготовлены автором — Дж. Креймсом, но их реально задали его представителям из-за отсутствия времени. Теперь мы будем называть это «интервью с Робертом На­рд елли».

«В любой момент времени происходят перемены...» — см. там же.

«Первейшая задача в процессе перехода компании от «хорошей» к «великой»...» — см.: Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), p. 88.

«Если вы не горите тем, что вы делаете...» — см.: Jeffrey Krames, What the Best CEOs Know {New York: McGraw-Hill, 2003).

«Чтобы лидировать в процессе перехода от «хорошей» к «великой»...» — см.: Jim Collins, Good to Great, p. 75.

«Лидерство означает создание климата...» —Jim Collins, Good to Great, p. 74.

«На первый взгляд кажется слишком просто...» — см.: Susan Frank in Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook (New York: Doubleday Currency, 1994), p. 223.

Дискуссию о трех типах архитектуры можно найти у Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook (New York: Doubleday Currency, 1994), p. 36, 37.

Сенге пришел к выводу, что в зависимости от числа ком­паний... — см.: Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook, p. 38.

Глава 2

«Крупные корпорации населены людьми...» — см.: Jack Welch and the GE Way (New York: McGraw-Hill, 1998), pp. 114-115.

«Наша стратегия в отношении компании Home Depot...» из интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.

«Возможно, я сам себя вожу за нос...» —John Byrne, «How Jack Runs GE», Business Week, June 8, 1998, p. 98.

«Многие организации непреднамеренно провоцируют «реактивное» поведение...» — см.: Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook, p. 227.

«Эта культура "без границ"» — из выступления Дж. Уэлча на ежегодном собрании GE, Charlotte, North Carolina, April 23, 1997.

«Качество идеи не зависит от географической широ­ты...» — см.: Jack Welch and the GE Way, p. 97; Интервью с Дж. Уэлчем, опубликованное в Industry Week, May 2, 1994.

«Если вы, я и другие лидеры бизнеса...» — из выступления Дж. Уэлча the Bay Area Council, San Francisco, Sept. 6, 1997.

«Я знаю, что если я пообщаюсь с каждым в этой комна­те...» — из выступления Дж. Уэлча, 92nd Street Y, Q&A, March 8, 1999.

Дискуссию о «социальных» программах и социальных «операционных системах» можно найти в: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 98—99.

Обсуждение вопросов, которые могут быть заданы, исходят от Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook, p. 221. Стоит принять во внимание, что это — не прямые цитаты, а изложение их смысла. Автор сделал ряд сокращений.

То, что Дж. Уэлч хотел выяснить в ходе этой дискуссии в Кротонвилле, можно узнать из: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 177. Точная формулировка вопросов была изменена.

«Без роста эффективности...» — см.: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 197.

«...мы действительно старались создать...» — из интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.

«Факт этой сделки полностью изменил атмосферу...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 144.

«Если вы ничего не можете с чем-то поделать, — значит, это — так...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, p. 151.

«Мое новое видение перспектив 1990-х...» — см.: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, pp. 203-204.

Идея «взлета продаж» исходит от Дж. Уэлча — см.: Jack: Straight from the Gut, p. 84.

«Мы обнаружили, что если мы все-таки сможем достичь того, что казалось невозможным...» — из выступления Дж. Уэлча, Charlottesville, Virginia, April 24, 1996.

Глава 3

«Рынок вознаграждает вас, как Америка вознагражда­ет чемпионов...» — см.: John A. Byrne, «How Jack Welch Runs GE», Business Week, June 8, 1998, p. 99.

«Джулиани готовился стать мэром...» — см.: Rudy Giuliani, Leadership (New York: Miramax Books, 2002), pp. 56-57.

«Он должен был найти способы управления на протя­жении достаточно...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 124.

Обсуждение способа управления работниками Дж. Уэл­ча можно найти в Robert Slater, The New GE (New York: McGraw-Hill, 1992), и Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, pp. 121-122.

«Парадокс моей жизни...» — см.: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 143. «"Дифференциация" относится к...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 25.

«Просто посмотрите, как тренируются баскетбольные команды...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 25.

Утверждение, что GE потеряла менее 1%...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 160.

«Дискуссию относительно того, стоит ли избавить компанию от...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 160.

«Вопрос «кто?» вырастает из вопроса «какие?»...» — см.: Jim Collins, Good to Great, p. 63.

«Дискуссия о необходимости смотреть правде в глаза, когда необходимо принимать решения...» — см.: Jim Collins, Good to Great, p. 63.

Глава 4

«Пять вопросов, на которые должен уметь отвечать каждый...» - см.: Robert Slater, The GE Way Fieldbook:Jack Welch's Battle Plan for Corporate Revolution (New York: McGraw-Hill, 2000), p. 24.

«Здорово иметь возможность думать о будущем...» — см.: Robert Slater, The GE Way Fieldbook, p. 26.

«Дискуссия о шести областях, в которых ведущие менед­жеры...» - см.: Robert Slater, The GE Way Fieldbook, pp. 27-29.

«Я думаю, что в таком сочетании...» — см.: интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.

«Нам необходимо продолжать...» — см.: ibid.

«Элементы того, что входит в атрибуты «хорошей...» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 6.

«Это все равно, что строить дом без фундамента» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 6.

«Исполнительность — это постоянный процесс» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 22.

Обсуждение того, что представляет собой культура, ориентированная на исполнительность — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 30.

Данные о клубе, стоимостью $500, можно найти в: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 35.

Список причин плохой исполнительности можно найти в: Robert Slater, The GE Way Fieldbook, p. 31.

Часть II

Дискуссию Друкера относительно значения команды менеджеров — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, p. 111.

«Менеджеры не могут создавать лидеров...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, ~p. 159.

Материал о «перевороте» СЕО и об отсутствии у менед­жеров желания стать СЕО — см.: Del Jones, «You Want Me to Be Your CEO? No Way!», USA Today, Oct. 6, 2004.

Замечания Дж. Уэлча относительно трех возможных кандидатов на его пост — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, p. 407.

Глава 5

«Компании, которые стремятся...» — см.: Jeffrey Immelt, Hatfield Lecture, Cornell University, April 15, 2004.

«Джефф взял для примера нашу систему медицинского страхования...» — см.: Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, pp. 419-420.

Решение Иммельта относительно страхового бизнеса можно найти в письме акционерам в годовом отчете ком­пании GE за 2003 г.

«Иммельт не покупает рост...» — см.: Jerry Useem, Fortune, April 5, 2004, p. 118.

«Вместо того чтобы объявить о внедрении...» — см.: Jerry Useem, Fortune, April 5, 2004, p. 123.

Дискуссию Иммельта о «двигателях» роста и... — см.: дальше текст этой главы и письмо Джеффри Иммельта ак­ционерам за 2003 г. в годовом отчете компании (стоит при­нять во внимание, что в заголовке этого письма Иммельт изменил обычное «владельцы акций» на «держатели ак­ций»).

«85% компании...» — см.: Diane Brady, «Immelt's GE Looks Like a Marathoner», BusinessWeek, Dec. 24, 2003.

«Два важных урока...» — см.: 2003 Letter to Stakeholders, GE Annual Report, 2003.

«B GE нет ни одного человека, который бы...» — см.: Diane Brady, «Will Jeff Immelt's Push Pay Off for GE?», Business Week, Oct. 13, 2001, pp. 94-98.

«Рост — инициатива...» — см: Jeffrey Immelt, 2003 Letter to Stakeholders, GE 2003 Annual Report.

Об отношении Иммельта к сектору услуг см.: Jeffrey Immelt, 2002 GE annual meeting, Louisville, Kentucky, April 28, 2004.

Глава 6

«Развитие лидерства означает рост работников...» — см.: «James McNerney, ЗМ СЕО of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.

«Чтобы сказать «нет», мне нужно было найти подходя­щую форму, адекватную культуре...» — см.: Jerry Useem, «Can McNerney Reinvent ЗМ?», Fortune, Aug. 12, 2002.

Источником производительности Макнерни является план... — см.: р. 145 is William Miller, New Leader, New Era, Industry Week, Nov. 1, 2001.

Решение Макнерни о внедрении перемен снизу до са­мого верха компании обсуждается в: Jerry Useem, «Can McNerney Reinvent 3M?», Fortune, Aug. 12, 2002.

Информация о цели роста в 10%, намеченная Макнерни, исходит от Carol Hymowitz, «Winning the Support of the Rank and File», Wall Street Journal, April 24, 2002.

«В старом мире...» — см.: James McNerney, «New World Leader James McNerney, CEO of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.

«Некоторые думают, что...» — см.: «Some people think...»: Fortune, April 12, 2004, p. 65.

«Мой опыт состоит в том...» — см.: «My experience is...»: Fortune, April 12, 2004, p. 68.

«В компании ЗМ была тенденция...» — см.: Carol Hymowitz, «Winning the Support of the Rank and File», Wall Street Journal, April 24, 2002.

Макнерни нацеливает компанию ЗМ на великие перс­пективы роста — см.: Michael Arndt, «3M»s Rising Star», Business Week, April 12, 2004, p. 69.

«Мы знаем, что не можем управлять мировой экономи­кой...» — см.: James McNerney, ЗМ shareholders meeting, May, 2001.

«Развитие лидерства состоит в том, чтобы помогать людям расти...» — см.: James McNerney, «New World Leader James McNerney, CEO of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.

«Та же энергия и предпринимательский дух...» — см.: McNerney, Training Directors' Forum e-Net, July 3, 2002.

Дискуссию о признании Макнерни необходимости еди­ного подхода к качеству см.: «New World Leader James McNerney, CEO of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.

«Чтобы стать более восприимчивыми к потребностям потребителей...» — см.: James McNerney, Training Directors' Forum e-Net, July 3, 2002.

Утверждение о необходимости воспитания менеджеров в духе «Шести сигм» исходит от Michael Arndt, «3M's Rising Star», Business Week, April 12, 2004, p. 72.

Источником информации об использовании «Шести сигм» для улучшения стратегического планирования и куль­туры трансформации является James McNerney на встрече в верхах с Dr. Joseph Juran, June 2002.

«Я несу ответственность за то, чтобы компания ЗМ стала мировой компанией...» — см.: Michael Arndt, «3M's Rising Star», Business Week, April 12, 2004, p. 72.

Традиция компании ЗМ... исходит от Training Directors' Forum e-Net, July 3, 2002.

План 2х/3><Макнерни обсуждается в American Productivity & Quality Center, Using Knowledge Management to Drive Innovation (APQC Press, 2003).

«Данные об инвестициях компании ЗМ в исследования и разработки...» — см.: Michael Arndt, «3M's Rising Star», BusinessWeek, April 12, 2004, p. 64.

«Самые лучшие и наиболее известные инновации Дж. Макнерни...» — см.: James McNerney, In Good Company Web site, Leaders.

«Я думаю, что мы находимся на переднем крае...» — см.: Jerry Useem, «Can McNerney Reinvent GE?», Fortune, Aug. 12, 2002.

Политика 15% времени обсуждается в «McNerney '71 Talks Leadership», Yaly Daily News, Feb. 13, 2004.

«Компании ЗМ ценит индивидуальные решения...» — см.: «McNerney '71 Talks Leadership», Yak Daily News, Feb. 13, 2004.

«Самоклеющиеся странички Post-its...» — см.: «McNer­ney '71 Talks Leadership», Yale Daily News, Feb. 13, 2004.

Глава 7

«Я получил огромное удовлетворение от того, что по­знакомился с тем, как идут дела там, о чем я думаю, и строю замки на песке...» — см.: Larry Bossidy, Q&A, Time, July 1, 2002.

«Исполнительность — это не просто тактика...» — см.: Larry Bossidy, «Execution as Attitude», The Chief Executive, May 2002.

Первое восторженное впечатление Уэлча от Боссиди можно найти в: Jack Welch, Jack: Straight from the Out, p. 73. Его более позднее впечатление о нем можно найти на р. 95 той же книги.

«Вызов новой команды Кротонвилля...» — см.: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 132.

О том, как Боссиди ведет класс в Кротонвилле, и его ответы менеджеру по технике безопасности — см.: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 136.

Оценку Тичи Боссиди как «инстинктивного популиста» см.: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 140.

Компания GE принимает на своей территории рабочие группы менеджеров, занимающихся дистанционным обуче­нием. См. об этом: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 140.

Тактика, которой следовал Уэлч, когда освобождался от стратегического планирования, принятого в компании GE, проанализирована в: Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will, p. 140.

«Самостоятельная функция плани