Лидер 4Е умеет сбалансировать долгосрочные и краткосрочные цели

Ставя жесткие требования по краткосрочным задачам перед большинством менеджеров, легко потонуть в решении мелких повседневных задач. Лидер формации 4Е понимает важность принятия ответственных реше­ний, полезных организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Перетряхните бизнес-портфолио

Один из лучших способов взглянуть изнутри на то, как СЕО в GE «наращивает бизнес», — по­смотреть, как он формировал бизнес-портфель. То, каким образом лидер решает эту задачу, может многое сказать о его видении организации. Напри­мер, под руководством Уэлча была разработана «стратегия трех кругов», которая определяла бу­дущее GE в трех областях:

ядро (осветительные приборы);

технология (медицинские приборы, авиацион­ные двигатели);

услуги (GE Capital).

Как и большинство хороших стратегий, эта стратегия была построена на простоте. Эти три основы в сочетании с эдиктами № 1 и № 2 и зна­менитым императивом «улучшить, закрыть или продать» обеспечивали трехмерную картину того, чем GE было, чем оно не было и чем станет.

Стратегии, которые могут ответить на все эти три вопроса, встречаются довольно редко.

В начале 2004 года Иммельт вновь обратил свой взор на реструктуризацию портфеля, объединяя 13 подразделений GE в 11, «которые сфокусиро­ваны на рынках и клиентах». Иммельт видит мир по-другому. Он разделяет бизнес GE не по продук­там и предложениям, как Уэлч, а по потенциалу роста для каждого бизнеса, что выражено следу­ющим правилом:

«Двигатели роста» — это именно те виды биз­неса, которые имели наилучшие перспективы для двузначных цифр роста (например, NBC, Commercial Finance). В недавние годы эти на­правления обеспечивали 20% годового роста и составили 85% того, что заработала GE. Большая часть компаний в этих видах бизнеса явля­ются лидерами своих рынков и рычагами, кото­рые дают постоянное конкурентное преимуще­ство GE в мировом масштабе.

«Генераторы наличных» состоят из более циклич­ных компаний GE с большими потоками денеж­ных средств. «Генераторы наличных» (напри­мер, страхование и высокотехнологические ма­териалы) принесли порядка 15% дохода компа­нии. Иммельт сразу подчеркивает, что, несмотря на то что эти виды бизнеса не растут так быстро, как генераторы роста, они имеют потенциал удвоить свои показатели в условиях сильной эко­номики.

В декабре 2003 года в ежегодном бизнес-обзоре GE Иммельт провозгласил: «85% компании — это направления, за которые надо бороться, — имея в виду глобальные компании, обладающие посто­янными преимуществами, двузначными показа­телями роста, техническим лидерством, больши­ми доходами от сервисного обслуживания или же крупную финансовую компанию. Он также предсказал, что 9 из 11 подразделений GE выра­стут в 2 раза в ближайшие годы (в 2004 году доходы GE выросли на 14% и достигли 152,4 миллиарда долларов).

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ДВИГАТЕЛЯХ РОСТА

Сосредоточьтесь на двигателях роста, делая страте­гические приобретения, которые могут укрепить пор­тфель вашей компании. Направьте большую часть лучших ресурсов (людей и капитал) на эти приобре­тенные фирмы и (или) подразделения. И вы получи­те отдачу в течение 2—3 лет. Если бы Иммельт не понял этого, то велика была бы вероятность того, что рост компании в 2005 году составил бы всего лишь 9%, а не 14%, как это видно сейчас.

Инициативы определяют повестку дня

Есть еще одна значительная разница в оценке Иммельтом GE. Ценности Уэлча (например, «быть открытым к переменам», «отсутствие границ») и инициативы, охватывающие всю компанию (на­пример, «Шесть сигм»), превалировали в повес­тке дня. Он часто к ним обращался — в годовых отчетах GE, в выступлениях перед акционерами, в интервью СМИ. Уэлч страстно относился к этим инициативам, и его риторика это подтверждала.

Мы поменяли нашу кровь.

Вы должны действовать как лунатики, когда дело касается «Шести сигм».

Интернет-технологии меняют ДНК компании каждый день.

ЧЕТЫРЕ ИНИЦИАТИВЫ УЭЛЧА

Глобализация: первая инициатива роста запущена в 1987 году.

Обслуживание продукции: запущена в 1 995 году, стала определять лицо новой GE.

«Шесть сигм»: инициатива по повышению качества, основанная на статистике. Запущена в 1996 году, использовалась Уэлчем в его последние годы на по­сту СЕО и сэкономила компании миллиарды долларов.

Интернет-технологии: хотя GE несколько опоздала с внедрением Интернета (2000 год), Уэлч справился с этим, превратив GE в высокоэффективную компанию, действующую в режиме реального времени (в области продаж и поставок).

Совершенно ясно, что Уэлч пылко верил в GE и ее работников, и эта страсть отражалась в его выступлениях и письменных обращениях. Иммельт был не менее предан компании, но его риторика была не такой энергичной, как у Уэлча. Его ини­циативы также отличались от тех, которые исхо­дили от Уэлча. Все его инициативы проходили под знаменем стратегии роста GE и были направлены на обеспечение «роста прибыли с высокоэффек­тивным использованием капитала».

И хотя Иммельт не отказался от всего лучшего, что привнес Уэлч, он «увеличил объем» путем разработки новых задач, направленных на рост биз­неса, а также меняя портфель компании. Иммельт тихо осуществлял трансформацию GE и сделал это в очень короткий срок.

За последний год я извлек для себя два важных уро­ка - ценность контекста и значение энергичных из­менений. Под «контекстом» я понимаю важность гло­бальных тенденций и их влияние на GE. Я верю, что мы проходим период быстрых и значительных изме­нений в экономической среде. Эта моя вера только укрепляет мое желание ускорить изменения в GE. Компания должна выглядеть по-другому... быть дру­гой... и становиться лучшей в предстоящие годы.

Не выплескивайте ребенка...

В процессе преобразования компании Иммельт понимал, что GE уже добилась больших результа­тов. Ключевым моментом было усиление мощи компании при проведении необходимых преоб­разований. Это в полной мере относилось к про­грамме «Шести сигм», инициативе по улучшению качества, внедренной Уэлчем и целиком и полно­стью принятой его последователем. Иммельт имел ученую степень в прикладной статистике и был ярым приверженцем программы качества — той, «фанатиком» которой, по его собственным словам, являлся Уэлч.

Иммельт провозгласил: «В GE нет людей, кто не хочет знать, как сделать ту или иную вещь».

В 2002 году GE завершила 10 тысяч клиентских проектов. Компания объявила о том, что 40% ее клиентов хотят участвовать в программах, способ­ствующих получению большей информации и ро­сту продуктивности.

■ Обмен знаниями по системе «Шесть сигм». В кон­це 1990-х Уэлч сделал программу «Шесть Сигм» своего рода «евангелием для GE». Им­мельт пошел еще дальше, предложив сво­им клиентам информацию о сути этой про­граммы.

■ Культурные инициативы GE. Все ключевые инициативы Уэлча, от Work-Out и «стирания границ» до развития «операционной систе­мы», способствующей самообучению, — сегод­ня доступны клиентам GE.

■ Исследования, факты и цифры. 150-миллиар­дный рост компании породил тонны различ­ной информации, исследований рынка и т. д. Сейчас компания готова поделиться этой жизненно важной информацией со своими клиентами.

■ GE— глобальный двигатель. Первой широкой инициативой в GE была глобализация, кото­рую Уэлч начал проводить в 1987 году. Раз­витие инициативы глобализации в GE ста­ло учебником о том, как внедрять такую про­грамму. К тому времени, как Уэлч ушел из компании, «глобализация интеллекта» ста­ла «мантрой» в GE. При Иммельте GE пока­зала своим клиентам, как можно копировать успехи GE в этой области.

Пять «новых реальностей»

В 2004 году Иммельт поменял правила игры, как сделал это и Уэлч в начале 1980-х годов. Он реорганизовал компанию, чтобы «упростить опе­рации и углубить взаимоотношения с клиен­тами».

Иммельт давно уже понял, что одним из клю­чевых моментов в строительстве компании явля­ется понимание реальностей глобального рынка и необходимость стратегической настройки ком­пании (правило «повернуться лицом к реальности» он взял у Уэлча). Так, например, Иммельт подчер­кивал, что условия роста в 2004 году были не та­кими благоприятными, как в предыдущие несколь­ко лет. Компания должна быть достаточно подвиж­ной, чтобы продолжать рост и совладать с новой реальностью.

1. Более «независимая глобальная экономика», с вы­сокой концентрацией рынка, что вызывает цено­вые войны. Это то, что способствует уменьшению прибыли и росту безработицы.

Решение Иммелъта. Ключевым решением, под­черкивает глава GE, является направление ресурсов на инновации, создание новых моделей биз­неса и новых возможностей получения дохода.

2. Новая экономическая эра, в которой низкозат­ратные производители из таких стран, как Индия и Китай, приносят новую парадигму, так как техни­чески грамотные работники (в том числе инжене­ры) в этих странах получают только малую часть того, что имеют их коллеги в США.

Решение Иммелъта. «Побеждающие компании должны мыслить глобально, но понимать специ­фику местных рынков». Решение также лежит в императиве Уэлча «глобализация интеллекта». GE разработала успешную стратегию по отбору мес­тных кадров для работы в ее глобальных подраз­делениях.

3. «Консолидация каналов распределения». Реально это помогает клиентам, но оказывает еще большее давление на прибыли.

Решение Иммелъта. Для победы организации типа GE должны иметь прямые взаимоотношения с клиентами (в том числе средства для прямых про­даж), держать цены под контролем, делать клиен­там привлекательные предложения, и делать так, чтобы выгода GE совпадала с выгодой клиентов.

4. Потенциал для новых платформ роста перед ли­цом «непрекращающегося демографического взрыва». За­бегая вперед, Иммельт ищет долгосрочные быс­трорастущие рынки, на которых его компания имела бы постоянное конкурентное преимущество (в том числе на технологической основе).

Решение Иммельта. Сконцентрироваться на бы­строрастущих рынках, где GE может в полной мере использовать свою силу и достичь постоянного конкурентного преимущества.

5. Нестабильный мир. Иммельт осознает, что тер­роризм, обрушение фондового рынка и другие финансовые и геополитические события способны за одну ночь изменить весь мир.

Решение Иммелъта. Ключом к успеху в будущем будет сохранение лояльности клиентов, инвесто­ров и служащих компании. Путь к поддержанию уверенности в компании лежит через «финансовую и культурную мощь».

В процессе этих важных и глубоких преобра­зований Иммельт проявлял осторожность, чтобы «с водой не выплеснуть и ребенка». Важно, что он не только сохранил, но укрепил и надстроил тот фундамент, который был заложен при Уэлче. Цен­ности, инициативы, «операционные системы» — все это было глубоко встроено в основание ком­пании, когда Иммельт встал у ее руля.

Он также добавил новую важную концепцию «У клиента, для клиента» (At the customer, for the customer — ACFC). Это новое прочтение взглядов Уэлча на клиентов на новом уровне определяет зна­чение клиента и необходимость действовать в со­ответствии с этим. «У клиента» — значит быть с клиентом или иметь офис в непосредственной бли­зости от клиента.

«Для клиента» — означает поставить себя на место клиента, понять его интересы и приоритеты, работу, бизнес, продукцию и т. д.