Четыре типа лидеров по уэлчу

Модель «голова, сердце, характер» не была раз­работана Уэлчем подробно. В начале 1990-х годов он изложил на бумаге то, что назвал четырьмя ти­пами лидеров. Эта задумка, которая позднее стала использоваться для оценки менеджеров GE, при­вела к созданию мощного инструмента в коллекции Уэлча. Вкратце эти типы можно описать следую­щим образом.

Тип 1

Лидеры принимают обязательства (финансовые или какие-либо другие) и разделяют ценности компа­нии. Очевидно, это - хранители.

Тип 2

Лидеры не достигают финансовых целей и подпи­сываются под ценностями организации. Таких лидеров Уэлч в ходе своих ранних кадровых решений называл «потерянными».

Тип 3

Лидеры не принимают «краткосрочных» обяза­тельств (то есть в отношении статьи доходов), но живут ценностями компании. Эти напряженно работающие менеджеры могут получить еще один шанс, сказал Уэлч (то есть они должны быть на­значены на другие должности, которые больше соответствуют их умениям).

Тип 4

Лидеры принимают обязательства, но не разделяют ценности. Эта группа столкнулась с одним из са­мых жестких решений Уэлча. Что делать с людьми, которые постоянно набирают очки, но презирают систему ценностей компании?

Такая типология представила новый подход к оценке лидера. В системе Уэлча, как и прежде ос­нованной на нескольких показателях, за основу были взяты результат и ценности. И это стало моделью, которую другим лидерам еще нужно воспринять.

Позднее Уэлч упростил четырехкомпонентную классификацию и остановился на системе А, В и С.

Тип А

Живут ценностями компании и набирают очки. Умеют выразить видение компании во всех отно­шениях, в то же время заботятся о бизнесе компании. В отношении этих руководителей Уэлч и его команда приложили все усилия, чтобы сохранить их в GE.

Тип В

Живут ценностями, но не всегда набирают очки. Уэлч снова решил, что эти люди заслуживают еще один шанс на успех как на нынешней должности, так и на новом месте.

Тип С

Не живут ценностями компании, но могут наби­рать очки. В итоге Уэлч пришел к выводу, что эти менеджеры (пусть даже они добиваются высоких результатов, но не разделяют корпоративные ценности) должны быть уволены. В конце концов, говорит Уэлч, организация может добиться успеха, только если вся команда действует по одному сценарию.

Уэлч пришел к выводу, что во многих случаях «перевоспитание» менеджера категории В и С до­ставляло больше неприятностей, чем приносило пользы. «Это напоминает упражнение с крутящим­ся колесом, — объясняет он. — Направьте катего­рию С в компании В или компании С, и они пре­красно справятся... Мы компания А+. Нам нужны игроки категории А. Мы можем получить любо­го, кто нам нужен. Проявите заботу о своих луч­ших кадрах. Награждайте их. Продвигайте их. Хорошо им платите. Предоставьте им массу воз­можностей (акции)».

ЛИДЕР 4Е УСТРАНЯЕТ КРИЗИС ДОВЕРИЯ

Люди, не разделяющие корпоративные ценности, но оставшиеся в компании, ведут подковерные войны, или, наоборот, в открытую работают против системы ценностей компании и в итоге создают атмосферу недоверия. В эту ловушку не должны попасться лидеры 4Е, поскольку они осознают серьезные последствия применения двойных стандартов. Они продвигают категорию А и нанимают категорию С. Поддерживать категорию в счастливом состоянии являлось главным приоритетом Уэлча. В его бытность главой GE 99% работников относились к ка­тегории А, и он всегда проводил тщательное рассле­дование, если терял хотя бы одного из них.

Тем не менее еще многое надо было сделать для улучшения работы. Со второй половины 1990-х го­дов Уэлч начал разрабатывать очередную концеп­цию лидерства, которая случайно привела его к модели 4Е.

ЗАПИСКА О ПЯТИ ЧЕРТАХ ХАРАКТЕРА

Одним летним днем 1997 года Уэлч сел напи­сать памятную записку. (Он тогда еще не часто пользовался компьютером.) Он озаглавил записку так: «Самые лучшие руководители» и начал ее с описания черт характера, которыми должны об­ладать великие лидеры.

В верхней части списка были указаны качества: энергия, передача энергии другим и воля к победе, которые позднее развиты как три компонента модели 4Е. Документ о пяти чертах характера стал фундаментом главной модели лидерства Уэлча о че­тырех правилах, которые он изложил через два года.

В записке Уэлч настойчиво доказывает, что са­мые лучшие лидеры — прямая противоположность «бюрократам». Уэлч полагает, что «бюрократ» — самый плохой кандидат в лидеры. Бюрократы не любят рисковать, они не приемлют перемен, «ско­рость жизни». Им даже не хочется идти на работу, если предстоит переделать свой рабочий график. Они портят работу. Бюрократы — проблема, а не решение. Именно поэтому Уэлч использовал каждую возможность, чтобы освободить организацию от бюрократии, наводящей на компанию оцепенение.

ЛИДЕР 4Е НЕНАВИДИТ БЮРОКРАТИЮ,

ДЕМОНСТРИРУЕТ ЭНЕРГИЧНОСТЬ И УСТАНАВЛИВАЕТ

ВЫСОКИЕ СТАНДАРТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Наиболее эффективные руководители устанавлива­ют высокие стандарты производительности для сво­их прямых подчиненных и добиваются, чтобы все измерялось этими стандартами. Они искренни с каж­дым, особенно с теми, у кого плохие показатели в работе. Они осознают,, что их искренность востребо­вана каждый день, и они стремятся создать и поддер­живать атмосферу доверия путем продвижения достой­ных работников и увольнения отстающих.

Уэлч ассоциировал слово менеджер со способ­ностью к лидерству и в то же время с хваткими ин­дивидами, бюрократами самого высокого класса. Именно поэтому он особо подчеркивал, что его менеджеры являются лидерами.

ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?

Деятельность Уэлча, как отмечалось, на протяжении многих лет его работы в качестве СЕО в GE сопровож­далась полемикой. Поэтому наблюдателям GE было не привыкать, когда последнее, возможно, самое смелое действие Уэлча вызвало бурную полемику. В 2001 году Уэлч предпринял попытку сделать самый смелый шаг в своей карьере: приобрести технологическую фирму Honeywell за 45 миллиардов долларов. Когда Уэлч узнал, что компания «в игре» (United Technologies была готова сделать тендерное предложение о приобретении компании), он внезапно направил правлению Honeywell по факсу рукописное предложение, более выгодное, чем предложение United Technologies. В течение ряда месяцев казалось, что Уэлч перехватил сделку у одного из своих конкурентов. Тем не менее, когда сделка не состоялась в 2001 году (по причинам противоречия антитрестов­скому законодательству), критики хотели объявить Уэлча неудачником, руководителем, который утратил свое «вол­шебное чутье».

В результате журналист Washington Post P. Рейд в своей нашумевшей книге «Соединенные Штаты Европы» назвал последний год работы Уэлча некрологом ка­рьеры. В главе под названием «Ватерлоо Уэлча» Р. Рейд заявил: «К концу своей карьеры, потерпев неудачу глобального масштаба, Уэлч стал позорной фигурой, уязвимой для критики и сплетен со стороны перемен­чивых СМИ и бизнес-сообщества, которые прежде возводили его на пьедестал».

Господин Рейд был прав, по крайней мере, в одном отношении: «переменчивые СМИ» на самом деле дали несколько прощальных залпов по Уэлчу. Эта тради­ция уже стала частью американской истории: возводить в герои и славить, а затем при первом признаке уяз­вимости пойти в атаку.

При всех невероятных восхвалениях, которые получил Уэлч за последние годы, эта история послужила на­чалом критики в его адрес. (Даже Wall Street Journal присоединился к критике, затронув подробности личной жизни Уэлча (неудачный второй брак) и прой­дясь по «слишком большому» выходному пособию. Уэлч позднее замял эту историю, согласившись отказать­ся от пособия и вернуть полученные деньги.)

Тем не менее, несмотря на предсказания ученых му­жей, «акции» Уэлча практически не упали в цене. Когда 11 сентября 2001 года (день атаки террористов на США) Уэлч опубликовал мемуары Jack: Straight from Gut («Джек. Мои годы в GE») о своей работе в GE, покупатели выстраивались в громадные очереди и до­вели продажи довольно объемистой книги, несмотря на вялые рецензии, почти до миллиона долларов. Этот успех сделал произведение Уэлча самой успешной книгой о бизнесе в истории и помог оправдать аванс в размере 7 миллионов долларов, выданный автору Warner Brothers за написание книги.

Таким образом, несмотря на «проступок», Уэлч сохра­нил значительную часть своих почитателей, которые были крайне заинтересованы в том, чему он учил. Однако многие американские менеджеры до сих пор полагают, что эра Уэлча подошла к концу.

Многие бизнесмены в США считают Уэлча «просро­ченным товаром», но на Востоке на него смотрят иначе. В странах Азии книги Уэлча возглавляли списки бест­селлеров в течение длительного времени, даже пос­ле неудавшейся сделки по приобретению Honeywell, а именно в 2003, 2004, в первом месяце 2005 года. Читатели в странах Азии проявили неподдельный интерес к истории, которая так очаровала американ­ских поклонников деловой литературы.

Статистика продаж книг по бизнесу в этих странах подтвердила, что в таких странах, как Таиланд, Син­гапур, Япония и Индия, читатели проявляли больший интерес к самому автору, а не к его методике. Они хотели стать Уэлчем или, по крайней мере, походить на него, и их мало заботили фривольные истории, которые распространяли западные СМИ.

Бизнесмены в этих азиатских странах знали что-то важное об Уэлче, о чем понятия не имела перемен­чивая американская пресса. Тот факт, что он в течение последних лет решал проблемы GE на посту ее СЕО, был не столь важен для них. Гораздо интереснее для них был его абсолютный успех и то, что он создал новый лексикон и методологию бизнеса — своего рода «дорожную карту», которая показала менеджерам лучший путь управления крупной организацией.

Короче говоря, всех интересовало, что Уэлч сделал правильно, а вовсе не его неудачи. Как вы узнаете из второй главы книги, гораздо вернее ставить на сильные стороны. Питер Друкер полвека назад сказал: «Нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков».