Слияния и поглощения - внутренний взгляд сео с волей к победе

Джон Чамберс — СЕО компании Cisko Systems, горячий поклонник Уэлча. (Уважение у них взаимное; Уэлч однажды пригласил Чамберса выступить перед его работниками на встрече менеджеров GE.) Чамберс использовал разработанные Уэлчем стратегии № 1, № 2 на производственных линиях Cisko Systems, что оказало важнейшее влияние на рост компании.

Хотя Cisko Systems не заняла высокого места среди интернет-компаний на Уолл-стрит, Чамберс все же сумел выжить. Он добился этого благодаря своим суровым решениям. Когда интернет-индустрия толь­ко начала сбавлять обороты, он сократил 10 тысяч рабочих мест, списал материально-технические за­пасы на 2 миллиарда долларов и сократил выпуск продукции Cisko на 20%. Это позволило Cisko увели­чить чистый доход даже после массового обвала акций технологических компаний, входивших в индекс NASDAQ в начале 2000 года.

Чамберс — менеджер, обладающий волей к побе­де, — достаточной, чтобы смело смотреть в лицо взле­там и падениям. Он также прославился благодаря впе­чатляющим приобретениям. В разгар заключения сдел­ки по Cisko Systems он раскрыл свои критерии оценки приобретаемого объекта:

1. Общее видение;

2. Краткосрочные преимущества;

3. Преимущества долгосрочной стратегии;

4. Организационная совместимость (good chemistry match);

5. Географическая близость (особенно для крупных приобретений).

ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ СТРАТЕГИЮ И СЛЕДУЕТ ЕЙ

В процессе принятия важного решения нетрудно пе­редать свои полномочия кому-либо другому, особенно если дело касается приобретения. Главное — разра­ботать собственные критерии и неукоснительно им следовать. Помните, что корпоративное кладбище заполнено менеджерами, стремящимися увеличить компанию в личных целях. Однако не всегда крупные размеры организации делают ее преуспевающей.

ОЦЕНИТЕ СВОЙ КОЭФФИЦИЕНТ «ВОЛИ К ПОБЕДЕ»

Обладаете ли вы волей к победе? Почти всегда про­ще оценивать других, чем себя. Тем не менее для до­стижения успеха необходимо руководствоваться со­ветом Уэлча и «смотреть правде в глаза». Ответы на следующие 10 вопросов у вас займут всего несколь­ко минут.

1. Своевременно ли вы принимаете большую часть решений (даже сложных)?

2. Беретесь ли вы лично за решение трудной за­дачи?

3. Приходите ли вы на работу каждый день с готов­ностью переписать свой рабочий график, если этого потребует ситуация?

4. Хорошо ли вы справляетесь с переменами?

5. Занимаетесь ли вы изучением путей дальнейшего роста компании, то есть выявляете ли вы новые воз­можности, новые рынки и т. д.?

6. Увольняете ли вы отстающих работников?

7. Идете ли вы на рассчитанный риск?

8. Поощряете ли вы своих работников также идти на риск? В случае неудачи умеете ли вы каким-то об­разом поддержать их и извлечь конструктивный опыт из ситуации?

9. Если один из ваших работников не выполнил свою работу, вы говорите с ним об этом прямо и откро­венно?

10. Берете ли вы на себя ответственность за проблемы, которые пришлись на время вашей работы в компании?

Если вы ответили положительно по крайней мере на семь вопросов из десяти, есть шанс, что вы облада­ете волей к победе. Если получилось пять или мень­ше ответов «да», вам есть над чем поработать. Неко­торые организации работают более эффективно, чем другие, воспитывая менеджеров, обладающих волей к победе. Например, если ваш босс обрушивается на вас с критикой за риск, который в конце концов себя не оправдал, вы, скорее всего, будете вести себя так же по отношению к своим непосредственным подчи­ненным. Вам необходимо сконцентрироваться на решении задач в области своей компетенции. Если вы чувствуете, что не можете участвовать в этом забеге, сосредоточьтесь на других областях профессиональ­ного развития.

Список задач лидера 4Е

Принимайте на работу менеджеров, хо­рошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях неста­бильности. В связи с постоянными изме­нениями и сложностями внутри компании вы добьетесь больших результатов, если бу­дете работать в окружении менеджеров, бы­стро адаптирующихся к новой обстановке. Для оценки работника с этой точки зрения вам необходимо подготовить ряд вопросов, которые покажут, как кандидат реагирует на неожиданные ситуации и парадоксы.

Используйте дифференциацию как ин­струмент менеджмента. Рядовые работни­ки и менеджеры приносят компании нео­динаковую пользу. Хотя некоторые отри­цают эту жесткую правду, лидер 4Е, зная о той модели поведения, которую Уэлч назы­вал «медвежьей услугой», понимает, что са­мый лучший способ добиться победы в бизнесе — это заботиться о сохранении ра­ботников категории А и увольнять работ­ников категории С.

Развивайте скорость реакции малых ком­паний. Более крупные компании оказывают­ся в невыгодном положении, когда приходит­ся принимать быстрое решение. Призовите себя и своих коллег работать быстрее. Со­ставьте список необходимых мер, документов и приказов, необходимых для решения важ­ных задач. Убедитесь, что ваши работники так же хорошо знают своих клиентов, как ба­калейщик в магазине на углу знает своих по­купателей. Если ваши работники не знают своих клиентов, не знают их по-настоящему, они могут воспринимать их как само собой разумеющееся. А ваши конкуренты в это время переманят ваших покупателей. Про­водите время с наиболее важными клиента­ми, и убедитесь в том, что каждый из ваших работников поступает так же.

Устраивайте «короткое замыкание» в си­стеме. Зачастую недостаточно искоренить производственные барьеры. Помните, что часто проще попросить прощения, чем до­биться разрешения. Иногда вам приходится отказаться от старого способа и найти метод получше. Выбирайте тактику борь­бы. Сама цель диктует, как можно лучше и быстрее вести бизнес, сводя к минимуму проявления бюрократизма. Убедитесь, что все знают о ваших целях. Прозрачность в ведении дел — предпосылка, необходимая для того, чтобы ваши действия не вызва­ли вопросов. Если «крестовый поход» проходит удачно и вы добиваетесь успеха, то ваши действия могут помочь компании стать более гибкой и быстрой в принятии решений.

Используйте «волю к победе», чтобы пе­реписать правила игры. Уэлч, несомнен­но, занялся своей работой с надеждой за­ставить мощный двигатель GE работать еще эффективнее, сделать компанию еще мощнее и доходнее. Он быстро осознал, что никакие точные настройки и сокраще­ния портфеля не приведут компанию к ре­шению задуманных им долгосрочных задач. Уэлч задался следующим вопросом в рам­ках стратегии «воли к победе»: «Можем ли мы добиться беспрецедентного роста че­рез широкомасштабную программу приоб­ретений?» Интуитивно Уэлч ответил поло­жительно, и время показало, что он не ошибся. Только команда лидеров, облада­ющих волей к победе, может вести бизнес с вызовом, успешно раскрывая потенциал компании, как это было сделано в GE.

 

 

Глава 4

ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ

Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель. Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.

В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает. Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвер­тое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*

В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.

Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешатель­ство других менеджеров. Тем не менее Уэлч по­лагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства. По­чему одни люди — прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими каче­ствами?

Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме. Од­ним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:

1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?

2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?

3. Что вы предприняли в ответ на действия кон­курентов за этот период?

4. Как конкуренты могут угрожать вашим ин­тересам в будущем?

5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?

Безусловно, менеджеры, которые давали бле­стящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размыш­лений, этих вопросов оказалось недостаточно. Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непо­следовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает? Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?

Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспек­тивных вице-президентов GE в Фэрфилд для об­суждения темы лидерства. Результатами обсужде­ния в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.

Группа пришла к заключению, что одним из ос­новных качеств успешного лидера является выпол­нение существующих перед компанией обяза­тельств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: «Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше»,— сказал старший вице-президент по кадрам Конати.

Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной «Советы успешных дирек­торов». Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:

■ эффективность;

■ квалификация;

■ ответственность;

■ «игра в нападении» и стремление к узнава­емости;

■ система наставничества;

■ умение работать в глобальном окружению.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Эффективность, как уже было сказано ранее, — это умение достигать выдающихся результатов уже сегодня. Некоторые менеджеры выставля­ют свои амбиции напоказ, словно флаг. Они не относятся к тому типу, который преобладает в организации, устроенной по принципам Уэлча. Амбиции — вещь полезная в разумных пределах, даже необходимая. Но лучший способ реализо­вать свои амбиции — не выстраивать план вос­хождения по служебной лестнице или плести интриги, а делать свою работу лучше, чем кто-либо другой. Только после того, как вы «выбь­ете мяч за пределы поля», можно будет думать о следующей, более перспективной работе или продвижении по службе. КВАЛИФИКАЦИЯ

Уэлч не верил в любительский подход в бизне­се, так как прекрасно понимал, что решающим фак­тором в любом деле является приобретение необ­ходимого опыта, квалификации и компетенции. Если таковые у вас имеются, вы вольны искать способы реализации своих знаний в таких более крупных масштабах, как многофункциональные группы или группы с перекрестными функциями. Когда Уэлч начал внедрять программу «Шесть сигм», он убедился в том, что GE подготовила больше экспертов (мастеров «с черным поясом»), чем любой из ее конкурентов. На просьбу Уэлча сотни менеджеров GE отреагировали приобрете­нием новых навыков и получением новой специ­ализации. Однако это произошло только после того, как они стали экспертами в какой-то конк­ретной области.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В данном случае под ответственностью пони­мается отношение к тому, что и как ты делаешь. Каждый должен уметь оттачивать и всячески развивать свое мастерство. Уэлч советует: будьте собранными там, где на вас лежит груз ответствен­ности. Не жалуйтесь на то, что вы перетрудились, или на то, что вас не ценят по достоинству. Жа­лобы никогда не способствовали продвижению по службе или получению признания, по крайней мере такого, на которое вы надеетесь. Уэлч верил, что ему надо создать «самообучающуюся» органи­зацию. Он также полагал, что его работники дол­жны быть открыты для обучения, должны искать способы постоянного самосовершенствования. Уэлч убеждал менеджеров приобретать знания и выдвигать новые идеи, а не гоняться за новыми титулами и проектами.

«ИГРА В НАПАДЕНИИ» И СТРЕМЛЕНИЕ К УЗНАВАЕМОСТИ

Уэлч побуждал менеджеров в развитии своей карьеры «играть в нападении». Не отсиживайтесь и не ждите, что что-то произойдет само собой, на­против, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Ищите трудную работу, а не легкую наживу. Решайте те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наи­более важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападении» и стремлению к узнаваемости вы смо­жете как нельзя лучше реализовать свои амбиции.

СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА

Поскольку Уэлч проводил в жизнь концепцию «самообучающейся» компании, естественно, воз­лагал большие надежды на систему наставничества.

В частности, Уэлчу очень понравилась идея обучения менеджеров работниками более низ­кого звена, которую он заимствовал у одной бри­танской страховой компании, где основы Интер­нета менеджерам преподавали люди, стоявшие на более низких ступенях их карьерной лестни­цы. Такую модель, названную «обратным настав­ничеством», использовал и сам Уэлч, и тысячи других менеджеров в США. Да, обычно знание переходит от старшего к младшему. Но в век скоростных технологий в контексте крупной организации «обратное наставничество» пред­ставляется довольно полезной находкой. Менед­жеры должны готовиться к тому, чтобы в любой момент «поменять головной убор» и стать по не­обходимости то студентом, то учителем.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В ГЛОБАЛЬНОМ ОКРУЖЕНИИ

Уэлч реализовал свою инициативу глобали­зации в 1987 году, еще до того, как большинство компаний стали думать о том, как оформить эту идею в виде инициативы. Он не представлял себе, что GE будет заниматься бизнесом только в США; весь мир рассматривался как рынок. Уэлч просил менеджеров заставить себя бросить на­сиженные места и поехать работать в другие страны. Он рекомендовал развивать бизнес в условиях культуры иной «среды обитания», что способствовало бы обмену совершенно новыми знаниями и увеличению интеллектуального капи­тала компании.

Роберт Нарделли — лидер, который лучше других понимал, что такое выполнять обещан­ное. В главе 8 мы увидим, что с той минуты, когда Нарделли получил должность в компании Ноте Depot, он неотрывно следил за тем, чтобы быть исполнительным. Ему было понятно, что залог успеха заключается в способности одновременно жонглировать всеми аспектами лидерства:

Я думаю, что именно сочетание стратегии, людей и финансовой мощи позволяет нам год за годом до­биваться последовательных и неизменных результа­тов... Моим коллегам я бы посоветовал разработать собственную стратегию, которую они могут реали­зовать с помощью ресурсов компании, а затем пре­творить эту стратегию в жизнь.

Нарделли также безошибочно определял про­тивника, сталкиваясь с ним на практике: «Мы дол­жны постоянно держать нос по ветру. В против­ном случае мы погрязнем в ложном спокойствии, порождающем высокомерие, а высокомерие при­ведет нас к ошибке... Поэтому нужно стимулиро­вать себя каждый день. Мы говорим, что рост — основа выживания. Если мы не растем, мы теря­ем свою силу. Таков статус-кво бизнеса. Единствен­ная константа — реформы».