Проведите проверку исполнительности

Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следу­ющие вопросы. Мы хотя и далеки от научного иссле­дования, но данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.

1. Знают ли точно ваши работники на всех уровнях иерархии, что определяет успех вашей группы или подразделения (то есть доходы, чистая прибыль, оборачиваемость материально-производительных запасов)?

2. Четко ли обозначены ценности (то есть «ведущие идеи») вашей компании и понятны ли они работникам на всех уровнях иерархии?

3. Поддерживает ли ваша компания систему корпо­ративных ценностей, вознаграждая тех, кто эти цен­ности разделяет?

4. Ваша компания активно и деятельно встречает перемены?

5. Соответствует ли организационная структура ком­пании сфере вашей деятельности? То есть способству­ет ли ее структура последовательной работе орга­низации?

6. В вашей компании существует менее шести уровней управления между СЕО и простым рабочим?

7. Принимаются ли решения в вашей организации своевременно?

8. Четко ли очерчены границы полномочий в вашей группе? Ясно ли вам, кто уполномочен принимать окончательное решение?

9. Имеют ли работники, принимающие решения, доступ ко всей необходимой для этого информации?

1 0. Существуют ли в вашей компании отделы, груп­пы с перекрестными функциями?

11. Налажены ли эффективные отношения между менеджерами различных отделов (то есть дистрибьюция, маркетинг и производство)?

12. Поощряют ли менеджеров дополнительно за вы­полнение и перевыполнение поставленных задач?

13. Активно ли топ-менеджеры участвуют в разви­тии культуры исполнительности (то есть проводят внутрикорпоративные дискуссии, описывают пока­затели успеха, обсуждают приоритеты)?

14. Использует ли ваша компания систему дифферен­циации, определяющую самых лучших и самых пло­хих исполнителей?

15. Получают ли лучшие исполнители максимальные надбавки, продвижение по службе и т. д.?

16. Сокращают ли некомпетентных работников в ходе ежегодной оценки деятельности компании?

17. Ставит ли ваше подразделение или группа перед собой цели, к которым надо постоянно «тянуться»?

18. Отмечается ли в вашей группе выполнение и пе­ревыполнение задач?

19. Являются ли обучение и подготовка одними из главных приоритетов вашей компании?

20. Были ли вы задействованы в официальной про­грамме подготовки за последние шесть месяцев?

21. Уделяется ли необходимое внимание совещаниям, ежегодным обзорам, встречам (неформальным и формальным) в вашей организации?

22. Реализовала ли ваша компания за этот год какую-либо программу по внутрикорпоративному наставни­честву?

23. Играют ли менеджеры вашей компании «в напа­дении», соглашаясь на самые сложные проекты?

24. Идет ли ваша компания на «глобализацию» на­выков работы, назначая ключевых менеджеров на важные международные должности?

25. Обладают ли ваши топ-менеджеры качествами лидера 4Е в полной мере?

Вновь мы имеем дело не с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые сто­роны и тенденции возможного развития. Если вы от­ветили «да» на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет. И наоборот, если вы ответили «да» только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.

Ниже приводится подробная система оценки. Если вы ответили «да» на:

20 и более вопросов: ваша организация серьезно относится к исполнительности; похоже, она постоянно превосходит своих конкурентов и по сравнению с ними значительно легче переносит кризисы.

15—19: ваша компания работает очень хорошо, определенно выше среднего уровня; тем не менее есть необходимость в корректировках. Сконцентрируйтесь на участках, требующих улучшения.

10—14: ваша организация нуждается в структурной перестройке, начиная с модели принятия решений и кончая «качеством» работников.

9 и менее: ваша компания определенно нуждается в «капитальном ремонте». Вам наверняка придется решить все вышеперечисленные задачи. Подумайте также о возможности привлечения консультантов со стороны для оказания помощи в принятии важных решений.

Список задач лидера 4Е

ü Определите задачи, соответствующие вашим амбициям, и следите за их испол­нением. Клуб «$500» Уэлча представляет со­бой интересный пример. Установите не только ближайшую цель (заключить кон­тракт с клиентом на $500) и краткосрочную задачу (заполучить десять клиентов с такими контрактами), но и превратите работу в удо­вольствие с целью получения вознаграждения. Именно это помогло Уэлчу создать культуру, основанную на исполнительности, и одновре­менно сделать свой бизнес успешным.

ü Для улучшения показателей исполнитель­ности вашей компании составьте список из 11 причин, тормозящих ее развитие, и выпишите ключевые вопросы по каждому из случаев. Привлекайте других для этого занятия. Тщательно анализируя вопросы, вы можете хорошо разобраться в большей ча­сти поведенческих мотивов, норм и т. д., оп­ределяющих успех вашей организации. После того как вы и ваши коллеги поймете, какие моменты требуют улучшения, следует тщательно разобраться в каждом. Сделайте специальные пометки, составьте расписание проработки каждого вопроса.

ü Проводите тренировку по исполнению.

ü Боссиди и Чаран объясняли, что компании, не соблюдающие своих текущих обязательств и растрачивающие драгоценные ресурсы на другие проекты, рано или поздно окажутся в беде. Для того чтобы превратить исполни­тельность в высший приоритет, вам необхо­димо основательно внедрить ее в структуру компании.

ü Следуйте девяти правилам развития куль­туры исполнительности. Несмотря на то что эти правила сформулированы лишь в об­щих чертах, они действительно дают неко­торое представление о том, что происходит при создании подлинной культуры исполни­тельности. «Операционная система», систе­матические обзоры, тренинги и общение — все это играет важнейшую роль.

 

Часть II

УРОКИ ЛИДЕРСТВА

ОТ ЗВЕЗДНЫХ ЛИДЕРОВ

МОДЕЛИ 4Е

Если вы спросите Уэлча, что он считает своим коронным достижением за более чем 20-лет­нее пребывание на посту СЕО в GE, вряд ли в своем ответе он упомянет рост компании, увеличение прибыли или рыночную капитализацию. Вместо этого он подчеркнет, что его достижения — это те лидеры, которых он нанял, воспитал и обучил. Не важно, где и когда человек попал под вли­яние лидерского стиля Уэлча, поскольку существу­ет один неоспоримый аспект, характеризующий его способность превратить свою организацию в «ма­шину» лидерства. Под его руководством GE выдви­нула такую плеяду СЕО, которую не смогла воспи­тать ни одна бизнес-система в истории. Если вы спросите Уэлча, какую надпись он хотел бы поме­стить на своей надгробной плите, он бы мог с полным правом выбрать те же слова, что были написаны на надгробии титана бизнеса Эндрю Карнеги:

Здесь лежит человек, Который знал, как привлечь

На свою службу людей, Которые были лучше, чем он сам.

Эти слова суммируют философские взгляды Уэлча на людей и лидерство как таковое. Он спе­циально подчеркивал, что он лично не мог сделать турбину или авиационный двигатель, также как не мог разрешить ситуацию с Seinfeld. Но он знал, как нанять и использовать нужных работников для создания аутентичной самообучающейся органи­зации, направленной на максимизацию вкладов всех работников и менеджеров GE.

Величайшие знатоки менеджмента соглашают­ся в том, что нет ничего более важного для биз­неса, чем качество менеджмента. Как подчеркивал Питер Друкер, руководящая команда — бесцен­ный ресурс организации, и он требует «неторопли­вого и наиболее постоянного пополнения».

Друкер объясняет, что на создание эффектив­ной команды менеджеров требуются годы, но в то же время эта команда «может быть быстро разру­шена при неправильном управлении». Он также пишет: «Менеджеры не создают лидеров. Они только могут создать условия, при которых лидер­ские качества проявятся, либо, наоборот, задушить в человеке потенциального лидера».

Однако Уэлчу его начинание удалось. GE при нем бесспорно стала организацией, воспитывающей лидеров. Лидеров, которых он обучал и воспитывал, также как и будущее поколение лидеров, подготов­ленное учениками Уэлча, характеризует тип 4Е.

Ничего не поделать с тем, что работа СЕО ста­новится все труднее с каждым годом. В пятилетний период, заканчивающийся в 2000 году, порядка 40% руководителей двухсот крупнейших компаний США либо уволились, либо вынуждены были уйти со своей должности. В 2003—2004 годах пример­но 2% СЕО из списка журнала Fortune 1000 меня­ли место работы каждый месяц.

Ничего удивительного, что немногие топ-ме­неджеры сохранили свое место в компании. В ис­следовании, опубликованном в конце 2004 года фирмой Burson-Marsteller, специализирующейся по связям с общественностью, 60% старших ме­неджеров из списка 1000 крупнейших компаний журнала Fortune не имеют планов становиться СЕО, и это по сравнению с 27% в 2001 году.

Это явилось результатом значительных и фун­даментальных изменений в психологии ведущих менеджеров больших корпораций. Этому явлению есть много объяснений, но один из основных факторов — высочайший риск, связанный с рабо­той. В соответствии с законом Sarbanes-Oxley (од­ним из законов в области корпоративного управ­ления, вступившим в силу в результате финансовых скандалов начала 2000-х годов), исполнительные директора должны отвечать за каждую цифру в своих показателях работы компании вплоть до знаков после запятой. Им могут присудить серь­езный штраф или наложить взыскания, если циф­ры не сойдутся.

И вот в таких невероятно сложных условиях топ-менеджеры, которые будут упоминаться в последующих главах, выполняли свою работу. В те­чение этого периода, связанного со скандалами, с исполнительными директорами, периода, ког­да мировая экономика переживала спад, стать глав­ным ответственным лицом компании — это более чем тяжело. Однако все эти люди проявили исклю­чительные качества.

В связи с этим представляется необходимым во второй половине книги рассказать о деятель­ности нескольких протеже Уэлча и вкратце опи­сать тактику и опыт, который они применяли на своих должностях. Их собственные достижения и достижения воспитанных ими лидеров можно считать огромным вкладом самого Уэлча.

Уэлч, конечно, все это понимал и редко упускал возможность рассказать о своих протеже. Напри­мер, обсуждая трех кандидатов на свою должность (Джеффа Иммельта, Джима Макнерни и Боба Нар-делли), он описывал их самих как «сенсационных» лидеров, а их способности — «вне категорий». Все трое «превзошли наши ожидания», заявил бывший председатель GE.

Все последующие топ-менеджеры, кроме одно- \ го, были протеже Уэлча «первого поколения». Это означает, что они были непосредственными под­чиненными Уэлча в течение нескольких лет. Для иллюстрации истинного значения влияния такого лидера 4Е, как Уэлч, я включил одного топ-менед­жера «второго поколения», который не был непосредственным подчиненным Уэлча, а работал под началом одного из его последователей. Вивек Пол, глава индийской Wipro — растущей компании, был непосредственным подчиненным Джеффа Им­мельта во время последних лет его руководства GE Medical Systems.

Далее приводятся уроки лидерства пяти самых значительных менеджеров, которые были воспи­таны школой Уэлча.

 

 

Глава 5

«ВЗОРВИ ЭТО»