Четыре составляющих лидерства (4Е)

Впервой части книги каждой из четырех состав­ляющих лидерства по Уэлчу посвящена от­дельная глава. Питер Друкер однажды сказал, что первая, и самая сложная, задача менеджера заклю­чается в том, чтобы «управлять менеджерами». Позд­нее Друкер на основе этой идеи дал более широкое определение понятию «менеджер», включив в него всех работников, занятых решением аналитических задач (всех, кто выполняет работу, требующую определен­ного формального образования).

Главная цель написания следующих четырех глав заключается в том, чтобы показать каждое из четырех Ев систематизированном виде, — что не­обходимо для эффективного управления менедже­рами при создании организации с культурой, ос­нованной на результате и обучении.

Систематизация оказалась одной из главных идей первой части. Поэтому в ней вы найдете пос­ледовательные задания и программы, которые не­обходимо реализовать, чтобы управлять или пе­рестраивать любую организацию.

В качестве примера возьмем главу 1, главу об энергии. В этой главе концепция энергии рассматривается в разных аспектах. Конечно, есть энергия отдельной личности, но в таком соци­альном образовании, как корпорация, существует уровень энергии, более высокий, чем уровень энергии индивида. Организационная энергия компании определяется многими факторами, включая ее структуру, процессы, культуру, нормы поведения и т. д.

Уэлч провел годы в неистовом «крестовом по­ходе», освобождая компанию от всего, что служит помехой потокам такой энергии и росту произво­дительности, и реализуя инициативы, которые дают энергию движению и повышают производи­тельность. Приведенная ниже простая схема со­ставлена из нескольких подзаголовков первой главы, они отражают стадии модернизации GE под руководством Уэлча.

Плановый отказ высвобождает энергию Вовлеченность добавляет энергию

Изменения фокусируют энергию

Самообучающаяся инфраструктура создает энергию

Успех Уэлча объясняется не только его «маги­ческими» формулами или ночными озарениями, а тем, что он наносил верные точечные удары. Он принимал решения, которые «двигают дело», и реализовывал их в последовательности, которая в значительной степени повышала его шансы на успех. Первая часть книги имеет целью пролить свет на эти инициативы, в ней также приводятся высказывания других специалистов в области менеджмента с особыми рекомендациями по со­зданию организационной культуры, ориентиро­ванной на результат.

 

 

Глава 1

ЛИДЕР 4Е НАДЕЛЕН ЭНЕРГИЕЙ

Идеальные руководители для Уэлча обладают безграничными запасами энергии и сильным импульсом к действию. Они приветствуют реформы и любят вкус игры.

Все начинается с энергии. У лидеров есть такие сильные стороны, как знания и способность при­нимать решения, но именно энергия превращает хорошие идеи в измеримый результат.

Энергия в своем строгом смысле означает источ­ник силы. Но в нашем контексте энергия означает не просто «физические свойства». Помимо физи­ческой существует энергия мысли, а также энергия эмоций, которую лидер проецирует на подчинен­ных с целью создания в компании мощного мораль­ного духа.

Именно энергия охватывает людей и связывает воедино индивидуальные усилия, направленные на достижение цели. В этом смысле эмоциональная энергия может быть также важна или даже важнее, чем физическая. Эмоциональная энергия — это страсть, которая обращает работу в результат.

Страсть, но не харизма

Некоторые книги о лидерстве указывают на нечто, что часто называют «харизмой», как на необходимое качество великого лидера. Но когда Уэлч говорит о значении страсти, как компонен­те эффективного лидерства, он имеет в виду по­нятие, разительно отличное от харизмы. Дей­ствительно, харизма (которую мы в данном слу­чае определяем как персональный магнетизм) имеет мало общего с эффективным лидерством. Питер Друкер указывал на это во многих своих трудах.

Джон Ф. Кеннеди был одним из самых харизматичных президентов недавней истории, отме­чает Друкер, которому тем не менее не многое удалось довести до конца. Наоборот: у Дуайта Д. Эйзенхауэра и Гарри Трумэна была харизма «дох­лой макрели», но они были чрезвычайно эффек­тивными лидерами.

Страсть, говорит Уэлч, это «не громкость или яркость. Это нечто такое, что поднимает­ся из глубины». И хотя источники страсти зак­лючены внутри души, внешние условия труда, в которых оказывается работник, могут быть бла­гоприятными или разрушительными для прояв­ления такого рода страсти. Самые лучшие организации, утверждает Уэлч, разжигают и обере­гают истинную страсть.

В компании какого типа оберегают такую страсть? В компаниях, где приветствуются чест­ный, открытый диалог и искренние отношения и соответственно отрицаются автократическое по­ведение, подковерная борьба и другие поступки, препятствующие эффективной коммуникации.

Страсть — это горючее. В этом смысле она мо­жет быть использована и во вред. При отсутствии должного руководства люди могут все душевные силы направить не в том направлении. Например, они могут стремиться оказаться в центре внима­ния, поставить свои цели выше целей организа­ции, создавать свои «вотчины» и т. д. Такое пове­дение деструктивно, так как оно работает против открытой и искренней организационной культуры.

ЛИДЕР 4Е НАНИМАЕТ НА РАБОТУ СТРАСТНЫЕ НАТУРЫ

Страсти нельзя научить или научиться. Самый лучший способ создать страстную команду — принимать но работу людей, которые разделяют ваше воодушевле­ние делом. На собеседовании задайте кандидатам вопросы, которые помогут вам определить их ценности, приоритеты и т. д. Бы ищете редкое сочетание в лю­дях: «гореть» на работе и одновременно достичь своих целей и получить вознаграждения во имя блага орга­низации.

Упрощайте организацию

Заполучить высокоэнергичных людей в ком­панию — только первый шаг, простой «организа­ционный момент» в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании орга­низации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего? Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповорот­ливую и запутанную организацию, где было слиш­ком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов. Специалистов по стратегическому планированию в GE было боль­ше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.

Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стра­тегическому планированию и вернул разработ­ку стратегического развития каждого под­разделения в руки людей, возглавлявших эти компании.

Позднее Уэлч запустил свою ныне легендар­ную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственно­сти и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.

Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч счи­тает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназ­наченную для выполнения важнейших текущих задач. «Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости. Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем со­стоянии, чем на то, чтобы сделать его функцио­нальным или производительным».

Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие ме­неджеры тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше ра­ботник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей. Но в органи­зациях, попавших в бюрократические путы, стар­шие менеджеры тратят больше времени на уволь­нения или просто пытаются продвинуть органи­зацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.