Изменения фокусируют энергию

деятельности всех старших менеджеров GE) и занятия по менеджменту в Кротонвилле. Все эти мероприятия также служили для поддержки воплощения в компании одной или нескольких инициатив.

В основе операционной системы GE лежали корпоративные ценности. Восприимчивость к но­вым идеям, презрение к бюрократии, учет потреб­ностей клиента, стремление к простоте и к ком­пании «без границ» — все это способствовало фор­мированию характера компании и ее людей. Другой поставленной целью «операционной си­стемы» была «фокусировка и распределение по­тока идей и информации», поступавшего от менед­жеров и работников GE.

Основные инициативы по внедрению измене­ний Уэлча сыграли ключевую роль в переходе ком­пании на более фокусированную и конкуренто­способную политику. Под его руководством GE реализовала пять основных инициатив, включая такие, как Work-Out, «Шесть сигм» и интернет-технологии. Это были комплексные, сложные программы, в которых участвовали сотни тысяч работников. При проведении «Шести сигм», на­пример, тысячи менеджеров менялись рабочими местами, пробовали себя в новых ролях, в качестве «черных поясов» и «черных поясов мастера», доб­ровольно сотни часов посвящали изучению новых профессий.

Уэлч также видел потенциал в «узком кругу». Встречи, оценка результатов деятельности, еже­годные мероприятия — все это было предназначе­но для улучшения корпоративных показателей пу­тем повышения вклада менеджеров и работников. Логически рассуждая, Уэлч говорил, что если смо­жет улучшить качество этих мероприятий и отче­тов, то за этим вполне может последовать и рост показателей производительности.

Также следует подчеркнуть, что GE проводи­ла собрания и занятия строго по плану. В действи­тельности компания созывала совещания и про­водила обзоры политики круглый год.

Сюзан Франк, одна из соавторов книги The Fifth Discipline Fieldbook («Пятая дисциплина — ра­бочая тетрадь»), написала о необходимости про­ведения частых встреч для обсуждения «виде­ния» и «реальности» организации. «Это кажется таким простым на первый взгляд... но личное владение предметом требует большой практики. Только 10—15% участников тренингов смогут последовательно применять воспринятые идеи и навыки на своем рабочем месте. Обычно они просто выбиваются из колеи. В стрессовых ситуациях они не могут выработать энергию, чтобы справиться с делом и применить получен­ные знания. Таким образом, они возвращаются к старым, привычным способам выполнения задачи.

ЛИДЕР 4Е УСИЛИВАЕТ «ОПЕРАЦИОННУЮ СИСТЕМУ»

Старшие менеджеры должны создать такую «опера­ционную систему», которая будет приспособлена для достижения целей организации. Лидер 4Е знает, что каждая встреча служащих, плановая или нет, есть возможность усилить важные части «истории» компа­нии. Жизненно важно, чтобы эта история подкрепля­лась на совещаниях, в ходе обученияи обзорах деятельности.

Самообучающаяся инфраструктура создает энергию

Конечно, операционная система Уэлча и его инициативы не замыкаются в себе, а скорее имеют конечную цель. Этой целью Уэлча было создание самообучающейся культуры в GE. Питер Сенге, ав­тор знаменитой книги «Пятая дисциплина» и пер­вопроходец в организационном обучении, объяс­няет, что лидеры, которые стремятся создать самообучающуюся организацию, должны сконцен­трироваться на трех «несущих элементах конст­рукции». Без этого, утверждает Сенге, попытка создать самообучающуюся организацию обрече­на на неудачу.

1. «Без руководящей идеи не бывает страсти, чув­ства направления или цели». Уэлч использовал об­щие ценности, встречи (формальные и неформальные), тренинги в Кротонвилле и идеи, пред­ложенные сотрудниками, для создания целеус­тремленности. Он редко упускал возможность рассказать о важности инициатив, таких как «Шесть сигм» или инициатива в области интер­нет-технологий. В результате люди не бродили по коридорам, спрашивая о целях и причинах действий руководства.

У Уэлча было острое чутье на такие стерж­невые моменты. В действительности он пошел дальше, чем другие исполнительные директоры крупных компаний, ставя своих людей перед жестким выбором. Он грубовато говорил им, что если они не могут воспринять ценности компа­нии, то должны искать себе другую работу. Вна­чале даже его старшие менеджеры бунтовали против этой «драконовской» политики. Но Уэлч продолжал упорно стоять на своем: берись за дело или уходи. Люди вскоре узнали, что это были не пустые слова.

2. «Без теории, методики и инструментов, - объяс­няет Сенге, - люди не могут развить в себе новые на­выки и способности, необходимые для более глубокого обу­чения». «Большинство служащих рассматривают изменения как временное явление, очередную модную новинку, с которой приходится мирить­ся. Именно по этой причине большинство усилий по внедрению инициатив потерпело неудачу. Уэлч интуитивно понимал это, и в результате он внедрял главные инициативы осторожно и внимательно.

По этой причине он, например, поначалу сдержан­но воспринял «Шесть сигм». Он полагал, что это просто еще одна методика. Как только Уэлч убе­дился, что это настоящий, количественный и измеряемый способ повышения качества и сниже­ния издержек, он запустил программу «Шесть сигм» в полном масштабе, заработав репутацию ее подлинного фаната.

Отношение Уэлча к «Шести сигмам» служит прекрасным примером того, как начать реали­зацию успешной инициативы по внедрению из­менений. Во-первых, и это очень важно, эта ини­циатива идет «снизу вверх». Все начинается с со­трудников. В 1995 году они сказали Уэлчу (в ежегодном обзоре компании), что продукция GE не соответствует стандартам качества. Тог­да он объявил о начале программы повышения качества на ежегодной встрече с менеджера­ми, прежде чем оповестить о ней всю компанию. GE убедилась, что обладает как теорией, так и инструментарием.

Главное — убедиться в том, что ваша организа­ция обеспечивает персоналу платформу и средства для обучения. Недостаточно раз в год «привлечь» служащих компании к занятиям по внутренней сети.

Людям нужно понять, что обучение и интел­лектуальное взаимообогащение являются приори­тетами компании и весь менеджмент в их распо­ряжении. Единственный реальный способ сделать это — обеспечить служащих широким спектром воз­можностей для обучения и таким образом глубо­ко внедрить обучение и обмен знаниями в корпо­ративную культуру.

3. «Без инноваций в инфраструктуре, — пишет Сенге, — новые идеи и мощные инструменты не смогут завоевать доверия, так как у людей нет ни возможности, ни ресурсов реализовать свое видение или применить инструментарий». Используя различные слова, Сенге, очевидно, ссылался на операционную си­стему. Уэлч предпринял множество важных шагов, чтобы убедиться в том, что инфраструктура ком­пании (ее «операционная система») обеспечивает прочный фундамент, на котором он мог бы реа­лизовать свои изменения. Прежде чем он занял кресло СЕО в GE, старшие менеджеры участвовали в корпоративных занятиях в Кротонвилле без особого желания. Участие в Кротонвилльских программах рассматривалось как утешительный приз или, хуже того, как наказание и обида для менеджеров, карьера которых застопорилась.

Звезды, конечно, не присутствовали на этих мероприятиях. Сам Уэлч до того, как стать испол­нительным директором GE, всего один раз прохо­дил обучение на курсах менеджмента. Он был на­строен решительно все изменить путем обновле­ния и инвестирования в инфраструктуру.

Соответственно Уэлч вложил многое в Кротонвилль. Он работал с консультантами по разработке корпоративных ценностей. Он также следил за тем, чтобы действовала разветвленная система встреч, таких как совещания старших менеджеров каждые 90 дней и ежегодные встречи менеджмента (сессии «Си»).

Словом и делом Уэлч воспитал особый пиетет к обучению и новым идеям. Он недвусмысленно заявил, что в его GE больше всего ценится качество идеи, а не «число звезд на фюзеляже».