Преемственности для ключевых

РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ

Сообщив трем кандидатам, что они должны готовить себе преемников, Уэлч заставил их «посмотреть ре­альности в глаза» и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее GE. Не делегируй­те функцию выбора вашего преемника и не оставляйте решения этого вопроса на последнюю минуту. Луч­шие менеджеры начинают думать и активно гото­вить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет.

Тем не менее нет никаких сомнений в том, что Нарделли безусловно разделял принципы трудовой этики. На своей новой работе он сделал обычной практикой приезжать в офис с рассве­том (6:15 утра), при этом Нарделли очень час­то засиживался до 9 часов вечера. Даже его пред­шественник, Артур Бланк, не мог поверить, что можно работать так напряженно. Он так охарак­теризовал стиль Нарделли: «Это не работа, это жизнь».

Соединяйте точки

В конце 2004 года журнал Business Week указал на то, что уже знали большинство экспертов: «При Уэлче GE взрастила самое большое число талан­тливых менеджеров в американском бизнесе». Нар­делли в этом ряду занимал центральное место. Он начал работать в GE в 1971 году, позднее стал ис­полнительным директором Power Systems и пре­вратил это подразделение компании в быстрора­стущего, глобального лидера в энергетической про­мышленности.

Нарделли добился этого результата, расши­ряя бизнес за счет сервисного обслуживания продук­тов и услуг компании, а также параллельно созда­вал множество новых продуктов. (При руковод­стве Нарделли доля новинок увеличилась на 50%.) Его опыт работы в GE очень пригодился на новом посту исполнительного директора. По­кинув GE, Нарделли принес в Home Depot to, что не мог озвучить в зале заседаний правления GE — свежий взгляд со стороны. Именно эта пер­спектива помогла Нарделли создать новый биз­нес и новые модели успеха в гиганте розничной торговли.

Так, Нарделли объяснял в начале 2005 года: «Мы в Home Depot не занимались поставками еще четыре года назад. Сейчас прирост составляет 30— 35% в год... благодаря естественному росту ком­пании и приобретениям мы расширили свой пор­тфель предложения и сейчас обслуживаем наших клиентов, как никогда. Таким образом, охват на­шего предложения сейчас отражает не столько возможности компании на рынке, сколько запросы и чаяния наших клиентов.

Нарделли действовал так же, как и в GE: назна­чал большие премии за подготовку лидеров и раз­работку планов преемственности, истратив более 600 миллионов долларов на проведение тренин­гов и занятий продолжительностью в 23 милли­она часов только за 2004 год. Он также ввел три различные программы подготовки лидеров: про-

грамма для высшего руководства, программа для лидеров среднего звена, программа для менедже­ров магазинов. Но главное, что он сделал для обновления компании, — заставил горючее воспла­мениться сразу в четырех цилиндрах. В начале 2005 года Нарделли говорил о том, чего стоит ус­пешно руководить бизнесом на современном ра­стущем, сложном и глобальном рынке:

...способность соединять точки... оценивать ры­нок и его основные тенденции, видеть будущее эко­номики и на основе этого видения реализовывать инициативы и идеи позволила бы нам защитить себя при экономических спадах и подъемах, в ус­ловиях глобальной нестабильности, при колеба­ниях курса валют и т. д.

Перестройка «ковбойской культуры»

Как и многие другие великие компании, Ноте Depot была основана харизматичным и дальновид­ным СЕО Берни Маркусом при поддержке чело­века, умеющего добиваться высоких показателей, Артура Бланка.

Эти два человека основали Home Depot в 1978 го­ду как «магазин по продаже стройматериалов для любителей». Компания тут же начала быстро раз­виваться.

За три года Home Depot встала на ноги и к 1984 го­ду уже имела более 30 магазинов, показатели сбыта которых превысили 400 миллионов долларов. За 1990-е годы акции Home Depot выросли на неве­роятные 3700%.

К 2000 году компания несколько снизила свои обороты. Рост объема услуг, оказываемых клиен­там, замедлился, и громадные оранжевые мага­зины, похожие на большие ящики (ставшие тор­говым знаком компании), начали походить на запущенные склады. Эти проблемы, а также сис­темные недостатки организации позволили кон­курентам вторгнуться во владения розничного ги­ганта.

Wal-Mart, например, стал конкурентом Ноте Depot в связи с низкими ценами. Lowe's, игрок № 2 на рынке, начал успешно атаковать позиции Home Depot в области высококлассной техники и забрал часть ее рынка. Lowe's удалось это сделать: в своей рекламной компании она апеллировала к женщинам и семьям. В Home Depot существова­ли и более серьезные проблемы. Каждый оранже­вый ящик-магазин был изолированным островом. Менеджеры магазинов не поддерживали между собой отношений, они не были соединены друг с другом даже электронной почтой! Это означа­ло, что закупки, выработка ценовой политики и т. д. происходили раздельно.

Другими словами, децентрализация убивала компанию. General Motors и GE были первыми в период после Второй мировой войны, которые использовали децентрализацию в качестве орга­низационного принципа. Однако модель, которая имела свои преимущества в послевоенную эру, по­рождала целые пласты бюрократии для управления отдаленными филиалами и подразделениями.

К 1980-м годам в глазах большинства наблюда­телей эксперимент с децентрализацией исчерпал себя, а сама модель перестала приносить пользу. В начале века Home Depot отчаянно искала спо­соб буквально «собрать себя».

В частности, компания имела девять различ­ных региональных представительств и к тому же проводила децентрализованную закупочную поли­тику; это означало, что она не использовала пре­имуществ своего размера и громадной покупатель­ной способности. «Это похоже на то, когда у тебя девять жен»,— отметил производитель инструмента со Среднего Запада.

«Ковбойская культура» (такое выражение упот­ребила Патриция Селлерс в Fortune) имела и другие проявления. Оборот материально-технических за­пасов снижался, особенно в условиях затянувше­гося спада. Компания тонула в бумагах. Один бывший менеджер Home Depot рассказывал, что он должен был принять телефонный звонок, элек­тронное сообщение, записку и факс — и все это по одному вопросу. Другой менеджер в буквальном смысле слова оклеил потолок, стены, пол и окна документами из различных источников, которыми его завалили за 21 день.

Когда весной 2003 года Нарделли сообщили о безудержных размерах документооборота, он принял решение действовать. Нарделли убрал многие ненужные вещи, закупил программное обеспече­ние для менеджеров на 2 миллиона долларов. Он помогал Уэлчу уменьшить бюрократию в GE и был решительно настроен внедрить политику «плен­ных не брать» и «можно сделать» в Home Depot. Ораторское мастерство и сценарий Нарделли помогли достичь того, чему он научился в GE. Например:

...мы старались создать такую обстановку, которая бы поощряла и поддерживала дух предприниматель­ства, но в то же время придала нашим программам и инициативам динамику и измеряемую ответ­ственность.

Он был также одержим идеей сокращения не­нужных вещей, излишних процессов в делопроиз­водстве и уровней согласования. Например, Нар­делли узнал, что в его новой компании существует не менее 157 различных форм отчетности. К се­редине 2002 года из них осталось только две, которыми пользовались все 300 тысяч менедже­ров и работников GE. Но Нарделли с трудом при­шел к пониманию того, что многие вещи, сделав­шие компанию эффективной на начальном этапе ее существования, в настоящее время работают против нее:

Это компания, выросшая вместе со своими соуч­редителями. Но мое видение заключалось в том, что, если мы захотим пойти дальше, надо что-то менять. У нас был весьма децентрализован­ный бизнес. Я обнаружил, что отсутствует фун­даментальная инфраструктура, необходимая для поддержания устойчивого развития при спадах и подъемах.

Одна из серьезных проблем, встававшая перед каждым, кто пытался трансформировать Ноте Depot (или любую другую крупную организацию), заключалась в изменении корпоративной культуры. Для того чтобы провести серьезную трансформа­цию, Нарделли должен был опуститься на уровень ниже старших менеджеров и повлиять на многие тысячи других менеджеров и сотрудников, состав­ляющих основу компании: «Мы регулярно обща­емся на всех уровнях вплоть до магазина. Появля­ется все большее понимание стратегии и основ­ной цели компании».

Нарделли осознавал, что для того, чтобы осу­ществить важные культурные реформы и внедрить по всей компании концепцию, ориентированную на производительность, он должен дать менедже­рам и другим сотрудникам что-то вроде инструмен­тария и провести тренинги, в которых они нуж­дались. Как и любой успешный лидер, он понимал, что самая лучшая стратегия в мире бесполезна, если нет подходящих людей для ее реализации. Он сделал обычаем проводить много времени с менед­жерами на местах, глубоко вникая в суть работы организации, стараясь усилить компанию, ее ком­петенцию и распространить передовой опыт.

Мы будем говорить о планировании кадровой пре­емственности. С момента моего прихода в ком­панию мы организовали общий форум для менед­жеров магазинов, где все менеджеры магазинов со­бираются и имеют возможность встретиться и обменяться опытом. Мы проводим такие форумы для помощников менеджеров, региональных менед­жеров и региональных вице-президентов. Таким образом, мы попытались создать очень прозрач­ную организацию, делающую основной упор на единообразие, на культуру, которая позволяла бы людям слушать и говорить, а затем запускать новые проекты.

Хотя Нарделли и Home Depot набили себе ши­шек в первые годы, лидер компании помог развер­нуть корабль в нужное русло. Он не был в плену у прошлого, но был способен принимать жесткие решения, необходимые, чтобы направить Ноте Depot на верный путь.