Оценка по трем точкам (PERT)

Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

- Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, а также задержек.

- Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

- Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке. Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности. Эта средняя даст, как правило, более точную оценку длительности операции, чем оценка по одной точке – наиболее вероятная.

 

Рис. 3.18 Оценка по трем точкам (PERT)

Разработка расписания

 

Разработка расписания проекта – процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта.

При разработке расписания может потребоваться проверять и редактировать оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое можно использовать как базовое и по которому можно будет оценивать прогресс. Разработка расписания производится непрерывно по всему проекту по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.

 

 

Рисунок 3.19. Общая схема разработки расписания: входы, инструменты и методы, выходы

Инструменты и методы

Метод критического пути

Метод критического пути представляет собой метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного прохода по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша не обязательно представляют собой расписание проекта; они скорее показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений.

Сжатие расписания

Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, причем сохраняются ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в расписании. Методы сжатия расписания включают в себя:

- Сжатие. При методе сжатия расписания выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков, чтобы определить, каким образом возможно максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости.

- Быстрый проход. При этом методе сжатия расписания фазы или операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся параллельно. В качестве примера можно привести строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска. Для этого метода может потребоваться выполнение работ без готовой подробной информации (например, чертежей). В результате приходится находить компромисс между сроками и стоимостью и возрастает риск получения укороченного расписания проекта.

Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов – это метод анализа сети расписания, применяющийся к модели расписания, уже проанализированной методом критического пути.

Метод критической цепи

Метод критической цепи – это метод анализа сети расписания, при котором расписание проекта изменяется с учетом ограниченности ресурсов.

Разработка расписания

 

- Сетевые диаграммы расписания проекта. Эти диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают и логику сети проекта, и плановые операции критического пути. Они могут быть представлены в формате "операции в узлах" (см. рис. 3.20) или в формате диаграммы Гантта (рис. 3.20). Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета в виде ряда соответствующих плановых операций.

- Диаграмма Гантта. На этих диаграммах, показываются даты начала и завершения операций и их ожидаемая длительность. Диаграмма Гантта сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации.

- Диаграммы контрольных событий. Диаграммы контрольных событий схожи с Диаграммой Гантта, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов поставки и ключевых внешних событий. Пример такой диаграммы – часть с расписанием контрольных событий (см. рис. 3.20).

Рис. 3.20 Расписание проекта – графические примеры

На рис. 3.20 показан пример расписания выполняемого проекта, в котором отчетность о текущих работах ведется на отчетную дату (этот способ еще называется "на дату" или "на текущую дату"). На рисунке показаны: фактический старт, фактическая длительность и фактический финиш – для завершенных плановых операций; фактический старт, оставшаяся длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, по которым еще ведутся работы; текущая дата начала, исходная длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, работы по которым еще не начаты. Для простого расписания проекта на рис. 3.20 дано графическое представление расписания контрольных событий, общего расписания и подробного расписания. На рис. 3.20 также показаны взаимосвязи между тремя различными уровнями представления расписания.

Стоимостная оценка

 

Оценка стоимости плановых операций – процесс приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски. Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив.

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами. В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции.

 

 

Рисунок 3.21 Стоимостная оценка: входы, инструменты и методы, выходы

Разработка бюджета расходов

 

Разработка бюджета расходов - процесс оценок стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта.

 

 

Рисунок 3.22 Разработка бюджета расходов: входы, инструменты и методы, выходы

 

Разработка бюджета расходов

Базовый план по стоимости

Базовый план по стоимости представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому производится сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств всего проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости по периодам времени и обычно отображается в виде S-кривой, как показано на рис. 3.23. Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом.

Большинство проектов, особенно большие проекты, имеют несколько базовых планов стоимости или ресурсов, а также базовые планы производства расходных материалов (например: кубических метров бетона в день), которые необходимы для расчета различных аспектов эффективности проекта.

Например, для управления проектом может потребоваться, чтобы менеджер проекта вел учет внутренних расходов (затраты на рабочую силу) отдельно от внешних расходов (затраты на подрядную организацию и строительные материалы) или отдельно от общего количества рабочего времени проекта.

Требования к финансированию проекта

Требования к финансированию проекта, общие и разбитые на периоды (например, ежегодные или ежеквартальные) выводятся на основании базового плана стоимости и могут служить для определения условий, обычно в сторону увеличения, по срокам выполнения работ или повышения стоимости.

Обычно финансирование представляет собой суммы, нарастание которых происходит не постоянно, поэтому на рис. 3.23 они представлены в виде ступенчатой функции. Общее количество требуемых средств – это сумма средств, указанных в базовом плане по стоимости, и резерва на непредвиденные обстоятельства. В зависимости от правил, принятых в организации, часть средств управленческого резерва на непредвиденные обстоятельства могут быть частично включены в каждый шаг выплат или задействованы в случае необходимости.

Хотя на рис. 3.23 сумма, относящаяся к управленческому резерву, указана в конце проекта, но в реальности линии базового плана по стоимости и движения денежных средств повышаются в случае авторизации и расходования части управленческого резерва. На стадии окончания проекта разрывы между линиями графиков целевых фондов, базового плана по стоимости и потока денежных средств отражают количество не использованных средств из управленческого резерва.

 

 

Рис. 3.23 Сопоставление денежного потока, базового плана по стоимости и финансированию

Планирование качества

 

Планирование качества включает определение того, какие стандарты качества применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их требованиям. Одним из фундаментальных принципов современного управления качеством является постулат: качество необходимо планировать, разрабатывать и внедрять, а не проверять.

 

 

Рис. 3.24 Планирование качества: входы, инструменты и методы, выходы

 

Инструменты и методы

Анализ прибыли и затрат

При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться, как той же области приложения, так и к другой.

Стоимость качества (СК)

Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка). Издержки вследствие отказа часто подразделяются на внутренние и внешние. Такие издержки иначе называют "стоимостью низкого качества".

4) Дополнительные инструменты планирования качества

Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся: мозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.

Планирование человеческих ресурсов

Под планированием человеческих ресурсов в проекте понимается определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также разработка плана обеспечения вовлечения персонала в проект.

На данном этапе распределяются роли между участниками проекта, чтобы каждый понимал, какие обязанности он должен выполнять и перед кем отсчитываться за результаты своих работ. В большинстве проектов основная часть планирования человеческих ресурсов выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако это не значит, что на протяжении всего проекта план обеспечения персоналом не пересматривается, он постоянно дополняется и изменяется в зависимости от ситуации, сложившейся в процессе всех фаз проекта.

При планировании человеческих ресурсов определяются:

· Роли, т.е. распределяется ответственность за выполнение операций и результаты проекта, фиксируется уровень полномочий участников проекта.

· Подотчетность участников проекта.

· Требования к квалификации участников проекта, мерам безопасности, потребности в обучении.

· Система поощрений и награждений, а также дисциплинарные меры.

· Принципы командной работы.

 

 

Рис. 3.25 Процесс планирования человеческих ресурсов

 

Организация

Организация – совокупность индивидуумов, координирующих свои действия для достижения определенных целей.

Типы орг.структур:

Функциональная структура организации.

 

 

Рис. 3.26 Функциональная структура организации

 

Проект в функциональной структуре:

+ (плюсы)

Сохраняется принцип единоначалия

Понятные и стабильные условия работы

Хорошо налаженные технологические и организационные процессы

- (минусы)

Затруднено принятие решений

Затруднены коммуникации между исполнителями

Неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины)

 

Матричная слабая организационная структура.

 

Рис. 3.27 Матричная слабая организационная структура

 

Матричная сильная организационная структура.

+ (плюсы)

Наличие специального менеджера, отвечающего за проект в целом

Управление фокусируется на управлении приоритетами, ресурсами и коммуникациями

- (минусы)

Сложность управления персоналом, обусловленная высокой степенью неопределенности и нестабильности

Конфликты, порождаемые борьбой проектов за ресурсы

Сложности сочетания операционной и проектной деятельности

 

 

Рис. 3.28 Сильная матричная структура организации

 

Инструменты планирования человеческих ресурсов

 

Рис. 3.29 Инструменты планировании человеческих ресурсов