Временность или Жизненный цикл

Любой проект имеет начало и окончание, именно этим он отличается от процессов. При этом следует понимать, что проект не просто имеет две даты (как на памятнике), любой проект проходит определенные фазы своего развития, которые принято называть Жизненным Циклом проекта.

В данном случае фаза – это наборлогически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл – набор фаз проекта, определяющий последовательный ход работ по проекту.

В различных отраслях деятельности человека, в различных проектах совокупность фаз обладает своими особенностями. Тем не мене все он имеют типичную структуру, которую можно изобразить следующим образом:

 

Рис. 1.1 Активность процессов в жизненном цикле проекта

 

Инициация – сначала у кого-то рождается идея и тогда начинается разработка концепции проекта, определение ключевых моментов его реализации (цели, участники, сроки и т.п.)

Планирование – после принятия решения о реализации проекта начинается его детально планирование.

Исполнение – для исполнения проекта необходимо обеспечить координацию ресурсов (людей, техники, оборудования) для выполнения намеченных работ.

Контроль – сбор фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми показателями, анализ отклонений и реагирование на отклонения.

Завершение – ряд мероприятий, которые руководитель должен выполнять для формального завершения проекта (отчеты о результатах проекта, закрытие контрактов и т.п.).

Фактически, каждая из 5ти фаз включает в себя целую группу процессов. Так, например, в фазе инициации происходит определение целей проекта, оценка его стоимости, предварительное планирование рисков, в фазе контроля – мониторинг исполнения, коррекция ошибок исполнения и т.п.

Всего насчитывают более 40 процессов, которые объединены в 9 областей знаний.

 

 

Области знаний	Группы процессов управления проектом
Инициация (2)	Планирование (21)	Исполнение (7)	Мониторинг и управление (12)	Завершение (2)
1. Управление интеграцией проекта	1.1 Разработка устава проекта 1.2 Разработка предварительного описания содержания проекта	1.3 Разработка плана управления проектом	1.4 Руководство и управление исполнением проекта	1.5 Мониторинг и управление работами проекта 1.6 Общее управление изменениями	1.7 Закрытие проекта
2. Управление содержанием проекта		2.1 Планирование содержания 2.2 Определение содержания 2.3 Создание ИСР		2.4 Подтверждение содержания 2.5 Управление содержанием
3. Управление сроками проекта		3.1 Определение состава операций 3.2 Определение взаимосвязей операций 3.3 Оценка ресурсов операций 3.4 Оценка длительности операций 3.5 Разработка расписания		3.6 Управление расписанием
4. Управление стоимостью проекта		4.1 Стоимостная оценка 4.2 Разработка бюджета расходов		4.3 Управление стоимостью
5. управление качеством проекта		5.1 Планирование качества	5.2 Процесс обеспечения качества	5.3 Процесс контроля качества
6. Управление человеческими ресурсами проекта		6.1 Планирование человеческих ресурсов	6.2 Набор команды проекта 6.3 Развитие команды проекта	6.4 Управление командой проекта
7. Управление коммуникациями проекта		7.1 Планирование коммуникаций	7.2 Распространение информации	7.3 Отчетность по исполнению 7.4 Управление участниками проекта
8. Управление рисками проекта		8.1 Планирование управления рисками 8.2 Идентификация рисков 8.3 Качественный анализ рисков 8.4 Количественный анализ рисков 8.5 Планирование реагирования на риски		8.6 Мониторинг и управление рисками
9. Управление поставками проекта		9.1 Планирование покупок и приобретений 9.2 Планирование контрактов	9.3 Запрос информации у продавцов 9.4 Выбор продавца	9.5 Администрирование контрактов	9.6 Закрытие контракта

 

Рис. 1.2 Группы процессов управления проектом

 

 

Здесь указаны основные, присутствующие при реализации практически всех проектов, процессы. При этом следует понимать, что в зависимости от отраслевой принадлежности проекта в нем могут быть еще какие-то специфические процессы. Так, например, на строительстве большое внимание уделяется обеспечению безопасности, и это выделяется в отдельный процесс фазы исполнения. В нефтедобывающей отрасли особое внимание уделяют обеспечению экологичности добычи нефти.

Завершается проект в следующих случаях:

- когда достигнуты цели проекта;

- когда осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты;

- если исчезла необходимость в проекте.

При этом следует понимать, что временность, как свойство проекта не обязательно предполагает краткую длительность проекта: многие проекты могут длиться в течение нескольких лет, но во всех случаях проект конечен. Проекты не являются постоянно продолжающейся деятельностью.

Кроме того, "временность" не относится к создаваемым в ходе проекта продукту.

То есть следует разделять ЖЦ проекта и ЖЦ продукта.

Жизненный цикл продукт проекта начинается с момента прихода идеи о его необходимости, то есть еще до начала проекта. Потом появляется идея о конкретном проекте, в результате которого будет получен нужный продукт. Когда же в результате реализации проекта этот продукт собственно появится, проект будет закрыт, а его результат – «жить и здравствовать».

Четкие цели

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта при заданных условиях его выполнения.

Четкая, фиксированная цель также является признаком проекта, поскольку проект реализуется для получения конкретного результата (какого либо продукта, услуги, изменения состояния каких-то процессов). Весь спектр работ проекта определяется именно этой поставленной целью и не включает в себя никаких иных работ не связанных с конечной целью проекта. Определение целей проекта важно еще и тем, что только ясно понимая чего мы хотим можно достичь этого результата. Тем более если достигать его предстоит не одному человеку, а целой команде.

Кроме того, цель проекта должна быть четко определена и для того, чтобы можно было понять – ожидаемый результат достигнут и проект уже можно завершать или предполагаемый продукт еще не получен и следует продолжать исполнение проекта.

Именно в силу важности верной постановки целей существуют различные методики определения и корректировки целей. Одним из инструментов для определения цели является SMART-анализ, который полностью раскрывает цель формулирует ее таким образом, чтобы было понятно не только менеджеру проекта вместе с его командой, но и другим участникам проекта.

 

S – Specific (специфичность)	Цель нужно описать простыми словами, чтобы была понятна уникальность продукта. Необходима конкретика, чтобы можно было сравнить результат проекта с целью.
M – Measurable (измеримость)	Цель должна быть измерима количественно. Необходимо в цели задать основополагающие параметры запланированного результата, чтобы в ходе реализации проекта можно было проводить анализ при помощи графиков, статистики.
A – Appropriate (уместность)	Цель должна быть уместной, актуальной в данное время и соответствовать перспективам организации.
R – Realistic (реалистичность)	Реалистичность цели означает реальную возможность достижения цели с ресурсами, имеющимися в организации и техническим прогрессом.
T – Time bound (ограниченность во времени)	В цели указываются временные рамки проекта, т.е. дата начала и окончания проекта.

 

Рис. 1.3 Таблица SMART

 

Говоря о целях проекта следует понимать, что один и тот же проект может иметь разные цели, которые могут быть сгруппированы по различным признакам:

1. Основные, необходимые, желаемые

2. Явные и неявные

3. Цели участников проекта (Заказчик, Исполнитель, Подрядчик)

1. Основные цели – это те цели, ради достижения которых собственно и затевался проект. В свою очередь необходимые – подцели, выполнение которых необходимо для того, чтобы выполнить основные. Желаемые – это те улучшения, которых мы можем добиться попутно с выполнением основных целей, но которые не являются приоритетными. То есть, если мы их не достигнем, то (в отличие от двух других видов) это никак не скажется на успехе проекта. Бонус, другими словами. Деление целей на основные, необходимые и желаемые нужно для того, чтобы в процессе реализации проекта верно концентрировать основные усилия и ресурсы проекта. Иначе мы рискуем тем, что начнем разбрасываться на мелочи, а основную задачу проекта так и не выполним.

2. Явные цели – это те результаты, которые участки проекта декларируют, а неявные – те, которые не менее важны, но не сообщаются всем участникам проекта, окружению.

3. Каждый участник проекта преследует свои собственные цели в процессе достижения результата. Причем у кого-то они связаны с самим процессом реализации, у кого-то – с использованием продукта проекта, а у кого-то – с выгодами от использования. Подобное деление целей необходимо, поскольку только понимая причины участия тех или иных лиц в проекте, можно эффективно управлять людьми (в чем, собственно, и заключается суть функций менеджера), предотвращать конфликт интересов участников, который может разрушительно действовать на проект.

Ясное понимание различных видов целей необходимо для того, чтобы в процессе реализации проекта распределять усилия и ресурсы адекватно поставленным задачам, а по завершении - определить успешность проекта, исходя из достижения основных целей с точки зрения ключевых участников.

При определение цели так же необходимо определить миссию проекта.

Миссия проекта – описание целей проекта с точки зрения их выгоды для различных участников проекта, а также для его внешнего окружения.

 

Ограничения

Ограничения – это те уникальные условия проекта, соблюдение которых необходимо для получения желаемого результата и признания завершенного проекта успешным.

К ним относят: объем работ, стоимость и время.

Объем работ – полный набор действий, необходимых для достижения результата проекта.

Стоимость – ограниченный объем ресурсов, имеющихся для реализации проекта.

Время – сроки, в течение которых належит достичь целей проекта.

Следует понимать, что все три условия тесно связаны друг с другом и изменение одного из них непременно влечет либо изменение других, либо изменение качества желаемого продукта. Именно поэтому эти ограничения объединены в т.н. «Магический треугольник», где круг, связывающий вершины – это те риски, которые влияют на изменение заданных условий.

 

Рис. 1.4 Магический треугольник

 

Естественно, что все подобные изменения и внештатные ситуации должны быть предусмотрены заранее, тем не менее, может так получиться, что сбалансировать изменение ключевых условий не всегда возможно и следует заранее определить наиболее важные из них.

Для этого существует специальный инструмент – матрица компромиссов.

 

	Зафиксировать	Изменить Оптимизировать	Пересчитать Принять
Сроки	P
Стоимость			P
Объем работ		P

 

Рис. 1.5 Матрица компромиссов

 

Менеджер проекта вместе с заказчиком определяют, какое из ограничений наиболее приоритетно и не может быть изменено. Оно отмечается в столбце «Зафиксировать».

В столбце «Изменить» отмечается ограничение, которое придется изменить (оптимизировать) для того, чтобы обеспечить неизменность отмеченного в предыдущем столбце.

В столбце «Пересчитать и принять» отмечается то ограничение, которое будет принято в том виде, какой оно примет в результате неизменности первого и изменения второго элементов.

«Прочитать» эту матрицу можно по следующей формуле:

Зафиксировав ________, мы изменяем _______, и принимаем пересчитанный ________.

Желательно, чтобы в одном столбце находилась только одна галочка, в противном случае проект не сможет реагировать на изменившиеся условия и будет более подвержен рискам.

Итак, проект имеет 4 ключевых признака уникальность, временность (жизненный цикл), четкие цели и ограничения. Причем следует понимать, что именно уникальность продукта и жизненный цикл являются основными специфическими признаками проекта, отличающими его от других видов деятельности, в первую очередь – от процессов (операционной деятельности).

Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом,

тем, что оперативная деятельность (процессы) – этодеятельность организации, которая многократно повторяется практически в неизменном виде, в то время как проекты являются временными и уникальными.

Также проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться.

Примерами проектов могут служить, среди прочего:

· разработка нового оборудования;

· строительство здания или сооружения;

· проведение избирательной кампании;

· проведение семинаров, тренингов;

· внедрение новых программных продуктов.

В свою очередь примерами процессов могут служить:

Процесс контроля качества продукции отгружаемой в следующем месяце. Это не является проектом, так как нет ни четко определенной цели, ни временных рамок;

Замена старых ксероксов в департаменте на новые, высокопроизводительные к концу этого года. Это не проект, поскольку объем работ слишком мал. Эту работу может выполнить один сотрудник в пределах своих должностных обязанностей.

Нередко деятельность многих организаций представляет собой череду различных проектов. Такие организации принято называть проектно-ориентированными. В подобных организациях часто реализуют программы – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Окружение проекта

Естественно, что любой проект реализуется не в безвоздушном пространстве, где вокруг никого и ничего нет и ничего не мешает достижению поставленных целей.

Каждый проект живет в уникальной среде, подвергаясь воздействию различных сил, помогающих ему развиваться или наоборот – тормозящих его.

Среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта, называется окружением проекта.

 

 

Рис. 1.6 Окружение проекта

 

Команда проекта, и в первую очередь менеджер, должны рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воздействуют на проект. Для этого может потребоваться понимание аспектов экономической, демографической, образовательной, этической, этнической, религиозной и других характеристик людей, на которых воздействует проект или которые могут быть заинтересованы в проекте.

Международно-политическое окружение. Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими значение для проекта международными, национальными, региональными и местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией, которая также может оказывать влияние на проект. Другими международными факторами, о которых следует помнить, являются временные пояса, национальные и региональные праздники, формальности, которые нужно соблюдать при оформлении поездок и командировок, и логистика при взаимодействии.

Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом.

Тем не менее, говоря об окружении проекта следует понимать, что основное значение здесь имеют не климатические условия или история края, а те государственные и социальные институты, которые существуют «рядом» с проектом. В этом смысле окружение проекта условно можно разделить на ближнее и дальнее. Основной критерий разделения – непосредственное влияние на проект и заинтересованность в его реализации.

Так государственные органы, общественные организации и объединения граждан, непосредственно не участвующие в проекте, но связанные с ним определенной сферой деятельности могут быть отнесены к дальнему окружению. Члены семей участников проекта, также не имеющие прямого к нему отношения, но потенциально связанные с ним (и опосредованно влияющие), с ходом его реализации, также относятся к дальнему окружению.

Сюда же можно отнести и конечных пользователей продукта проекта (потребителей), чьи интересы затрагивает проект, хотя они и не имеют прямого отношения к его реализации.

К ближнему окружению относят собственно участников проекта.

Участники проекта

Участники проекта – это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта.

Участники также могут влиять на цели и результаты проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта. На рис. показаны отношения между участниками проекта и командой проекта.