Оценка эффективности проекта

Необходимость официальной или неофициальной оценки эффективности проекта зависит от продолжительности проекта, его сложности, организационных норм и правил, положений контрактов, заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств общения. Члены команды проекта в качестве обратной связи получают информацию об оценке их работы над проектом от людей, осуществляющих надзор за их деятельностью. Члены команды проекта могут также получать информацию, касающуюся оценки их работы от тех, кто взаимодействует с ними на условиях обратной связи в 360 градусов. Термин "обратная связь в 360 градусов" означает, что исполнитель работ получает оценочные данные о своей работе из различных источников, включая вышестоящие, равного с ним уровня и нижестоящие. Целями оценок эффективности работ в течение выполнения проекта являются уточнение распределения ролей и ответственности, сроки получения исполнителями оценки их работ, особенно положительных оценок, в противном случае это может создать лихорадочную рабочую атмосферу в коллективе, выявление неизвестных и нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов повышения квалификации и определение целей на предстоящие временные отрезки.

Урегулирование конфликтов

Успешное урегулирование конфликтов способствует повышению производительности труда и укреплению позитивных рабочих взаимоотношений. Источниками конфликтов могут являться недостаток ресурсов, расстановка приоритетов в расписании и персональный стиль работы. Наличие принятых в команде принципов, норм и устоявшейся практики управления проектами, способствуют снижению количества возникающих конфликтов. При правильном руководстве наличие разных мнений по каким- либо вопросам является положительным фактором, способствующим более творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений является негативным фактором, то члены команды проекта сначала должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта должен оказать содействие в урегулировании конфликта таким образом, чтобы решение устраивало все вовлеченные в конфликт стороны. Урегулирование конфликта следует производить на ранней стадии, индивидуально с каждой из сторон, и избрать для этого прямой и объединяющий подход. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения, возможно, потребуются формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия.

Журнал регистрации проблем

Если в процессе управления командой проекта количество проблем возрастает, то следует завести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Решение проблем устраняет препятствия, мешающие достижению поставленных целей. К таким препятствиям могут относиться разногласия во мнениях, возникшие ситуации, требующие внимательного изучения, а также неожиданно возникшие непредвиденные обязанности, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды.

Огромное значение имеет подержание правильного микроклимата внутри команды. Приведем признаки неуспешного хода проекта:

1. Плохое настроение команды

2. Персональные разборки, межличностные проблемы в коллективе

3. Менеджер проекта и функциональный руководитель ставят противоречивые цели перед членами команды

4. Допущено много ошибок

5. Целевые даты просрочены.

Если такие проблемы начинают возникать в команде, будьте готовы к серьезным проблемам в стадии реализации проекта.

Например. Довольно часто возникает ситуация, когда один член команды прямо заявляет, что он не будет работать с другим членом команды. Причины могут быть различные, но для проекта это значит, что те задачи, которые должны будут решать между собой эти два человека, не будут решены или решены не в полном объеме. В этом случае необходимо присутствие в команде человека с психологическим образованием. В движении эту роль, как правило, исполняют члены направления, Сплачивающие мероприятия, то есть Спламеры. В свою очередь если мы говорим об успешном ходе проекта, то признаками, что все идет, так как надо могут служить:

1. Члены команды работают с настроением;

2. члены команды работают самостоятельно. Кризисных ситуаций немного, и они легко решаются;

3. Не приходится заниматься запоздалыми исследованиями на стадии исполнения и контроля;

4. у всех членов команды есть четкое понимание единой цели.

Очень важное значение имеет личность самого менеджера проекта и функционального руководителя (как правило, в роли первого выступает лидер площадки, а в роли второго технический директор). Если между этими двумя лидерами начинают возникать проблемы, то с достаточной долей вероятности можно говорить, что проект будет провален.

При формировании команды проекта стоит ещё обратить внимание на личные качества членов. Они должны быть сбалансированы. Чем более разноплановые люди присутствуют в команде, тем лучше для проекта. Не менее важен и тип темперамента у человека. Никогда не сажайте холерика за бумажную работу, он очень быстро устанет и провалит вам всю работу. Меняйте деятельность внутри своей команды, примерно раз в час. Это необходимо для эмоциональной разгрузки членов и позволяет ускорить процесс в несколько раз.

Как включать человека в работу?

1. Как отдавать приказ

- Просьба. Волевое давление замаскировано, спрятано, ведь человек, как правило, сопротивляется давлению.

- Совет. Волевое давление проглядывается, но компенсируется проявлением высокого доверия к личности дающего совет.

- Неопределенно личное. Давление направлено не прямо на человека, а как бы в сторону. Например, «Вам поручается…» Достаточно эффективная форма. Позволяет повысить значимость задания для человека – как следствие, более качественное выполнение задания.

- Приказ. Простое назначение человека на работу. В основном принято во властных структурах, где четкость и быстрота выполнения являются нормой. Примером может служить любая силовая структура.

- Угроза. НЕ самый удачный механизм. Постарайтесь пользоваться им только в крайних случаях. Иначе вы рискуете нарваться на резкое сопротивление со стороны человека, на которого направлена ваша угроза.

2. Технологии постоянного воздействия.

- Имя. Имя - самое дорогое слово для человека. Старайтесь как можно чаще называть своих сотрудников по имени.

- Значительность. Надо показать человеку, что он значителен. И его работа самая важная. Эффект социального престижа: надо внушать человеку, чтобы он «дергая за веревочку думал, что управляет целым кораблем».

- Критика. Оценка недостатков, снятие с человека с пьедестала почета. Критика – это боль для человека, надо критиковать умело.

 

 

Существует также ПЯТЬ видов власти:

- Страх. Не очень действенный инструмент, но страх неполучения человеком материальной выгоды довольно часто подстегивает людей.

- Вознаграждение. Соответственно пряник. Но не стоит его использовать слишком часто. Вы рискуете отбить у человека денежную мотивацию. Вознаграждение должно быть заслуженно, иначе это будут воспринимать как данность.

- Традиции. Всякий раз, когда в автобус заходит бабушка или женщина с ребенком, как правило, всякий раз хочется встать и уступить место. Это нас заставляет делать наша память крови, то, что было впитано с малолетства. Точно так же происходит и в организации.

- Пример. В организации очень важно, чтобы был флагман, который ведет за собой всю группу, личным примером подавая пример, как надо работать, как надо действовать и как надо себя вести. Если вы пользуетесь соответствующим уважение команды, то все пройдет на-отлично. Ваша команда будет лучшей. Пользуйтесь этим инструментом и поверьте, проблем станет гораздо меньше.

- Эксперт. Очень часто мнение эксперта, или человека, которого таковым считают, перевешивает мнение команды. Пользуйтесь этим, приглашайте компетентных людей, приглашайте личностей, и вы снимите кучу проблем связанных с обсуждение той или иной проблемы.

! Советы:

- Как можно меньше оценивайте людей в коллективе. Велика вероятность ошибки, вы можете создать атмосферу страха.

- Оценивайте людей лучше с помощью глаголов, а не прилагательных.

- Не используйте глобальных положительных и глобальных отрицательных оценок (глобальная положительная оценка предполагает расширение возможностей личности, чувство непогрешимости снижает потребность человека к самосовершенствованию. Глобальная отрицательная оценка приучает коллектив сваливать все свои ошибки на одного человека).

- Похвала. Вместо прибавки к зарплате прибавку к амбициям. Похвалите человека, чтобы он лучше работал.

 

Отчетность по исполнению

 

Отчетность по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению обычно должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть либо полными, либо касаться только отклонений.

 

 

Рисунок 5.19 Отчетность по исполнению: входы, инструменты и методы, выходы