Схемы сотрудничества туроператоров и иностранных meet-компаний.

Большинство операторов прибегают к пользованию услугами meet-компаний. В собственном сотрудни­честве обе эти стороны выбирают различные схемы, основываясь на реальных возможностях туроператора, стратегиях его рыноч­ного и конкурентного поведения, профиле работы туроператора. Все схемы сотрудничества оператора с иностранным партнером можно условно разбить на 3 категории: работа по разовым заяв­кам, работа на условиях квотирования и туристический кредит.Разовые заявки - наиболее простая в организации и наименее рискованная для туроператора форма взаимного сотрудничества, при которой туристический оператор заказывает организацию «наземного обслуживания» под конкретного и реального клиен­та, который уже внес предоплату за турпакет. В этом случае опе­ратор обязан сделать предварительный запрос наличия мест в интересующем клиента отеле на определенные даты. В случае подтверждения meet-компанией заявленных условий тура оператор обязан оплатить в указанный в подтверждении заявки срок всю необходимую сумму денежных средств (в рублях или валю­те), после чего meet-компания высылает оператору ваучер (доку­мент на поселение), который вместе с подтверждающими лич­ность документами турист и предъявляет в аэропорту курорта сотрудникам meet-компании.В случае, когда туроператор имеет значительные рыночные возможности, уверен в отправке определенного количества тури­стов регулярно, он может перейти на квотированную форму рабо­ты с meet-компанией. Смысл квоты в этом случае сводится к тому, что meet-компания до определенного момента времени (на­пример, за 3-5 дней до заезда следующей группы туристов) дер­жит на брони определенное количество мест в отелях различной категории или в конкретных отелях для клиентов туроператора. При такой схеме сотрудничества, оператор уверен в гарантиро­ванном предоставлении ему «наземного обслуживания» и может не тратить силы и время на дополнительный запрос информации о наличии мест в средствах размещения на курортах. В отличие от блочной покупки туроператором комнат в гостиницах, квота в предложениях meet-компаний не оплачивается заранее и имеет до­вольно мягкие условия (например, возможность отказа от всей кво­ты или ее части за определенное количество дней до прибытия ту­ристов без штрафных санкций). Квоты бывают нескольких видов:*безотзывные и отзывные (безотзывные квоты предполагают невозможность отказа от них без наступления штрафных санкций, применяются meet-компаниями в пиковые сезоны и в отношении наиболее популярных и известных отелей);

*базовые или цикличные (разовая квота применяется одно­кратно в отношении конкретного планируемого заезда, цик­личная же квота обычно распространяется на более дли­тельных срок, охватывающий более одного заезда туристов на место отдыха);

*строго и свободно фиксируемые (строго фиксируемая квота применяется в отношении конкретного отеля или отелей - например, квота 20 мест в наиболее популярных среди рос­сиян отелях Анталии - «Zigana», «Xanadu»; свободно фиксируемая квота применяется в отношении конкретной ка­тегории отелей - например, квота в 20 мест в отелях кате­гории ***** (Кемер), 20 мест - в отелях категории **** (Кемер), 15 мест - в отелях *** (Алания). В последнем слу­чае наименование конкретного отеля, в который направит­ся турист, выясняется дополнительно по наличию мест).

77. Элементы стратегического планирования (миссия организации, общие цели и задачи организации, стратегии организации, программы и проекты).

o Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

o Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор целей организации.Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы.Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровней. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие принципы компании;культура организации. Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации (см.: Планирование; Внешняя среда организации; Социальные функции организации; Структура организации; Социальная организация). Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы (см.: Естественная модель в теории организации; Инновационные концепции развития организации; Инвайронментальные концепции организации; Организационное развитие; Теория ресурсной зависимости; Сложные организации). С. О. - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.

o Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) проекты. Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Примерами внутренних изменений в нашем случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы. Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка. Например, можно выделить следующие типы проектов: Проекты организационного развития (реорганизация компании, внедрение новых систем и технологий, и т.п.) Проекты развития бизнеса (исследования, разработка и выпуск новой продукции, развитие новых направлений, выход на новые рынки) Проекты развития (поддержания) инфраструктуры (плановые ремонты, замена оборудования и т.п.) Коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов (производство и поставка уникальной или мелкосерийной продукции, строительство, предоставление уникальных услуг).Проектный подход к организации достижения целей позволяет:Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели; Определять потребность и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей; Организовывать взаимодействие исполнителей в рамках проекта; Осуществлять оперативный контроль достижения целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению; Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.