Стили управления персоналом.

Понятие «стиль руководства» уже давно привлекает внимание соц. Психологов и специалистов по менеджменту. Первая работа по исследованию стилей руководства относится к 30г. XXв. Интерес к этому вопросу в наше время возрастает по мере возрастания внимания к гуманитарным аспектам управления. Включаясь в производственный процесс люди вступают в специфические производственные отношения. Одним из проявлений этих отношений являются отношения между руководителем и подчиненным (отношение субординации). В этих отношениях можно выделить две составляющие:

- функциональная часть отношений субординации,- безразлична, формальна. Она закреплена в трудовом законодательстве и внутренних нормативных актах: положениях, инструкциях, правилах. Но включаясь в производственный процесс люди вносят в него свои личностные свойства.

- личностная сторона производственных отношений- это ценностные ориентиры, мотивы, убеждения, взгляды, особенности характера и темперамента, и все то, что неизбежно вовлекается в производственный процесс и в каждом конкретном случае придает ему качественное своеобразие. Благодаря этому деятельность одного мастера отличается от деятельности другого мастера в том же цехе. Эти различия в деятельности руководителей могут быть охарактеризованы понятием стиль руководства.

Стиль руководства- это стабильно проявляющиеся особенности воздействия руководителя на коллектив, которые формируются под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальный, психологический характер личности руководителя.

Другими словами «стиль руководства» относительно устойчивая система способов и приемов воздействия руководителя и подчиненных для достижения целей управления. Основные факторы, влияющие на формирование стиля руководства:

- индивидуальные, психологические особенности руководителя;

- факторы учитывающие особенности отдельных организаций;

-факторы уровня (ранга управления). В стилях работы руководителей разных уровней имеют свои особенности.

- Социально- демографические особенности коллектива, такие как пол, возраст, образование и т.д.

- Ситуационные факторы(срочность выполнения работы, степень важности и т.д.)

Наиболее существенными параметрами описания стилей руководства является:

1) распределение полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными.

2) Активность и инициативность руководителей и подчиненных(от кого они исходят).

3) Процедура принятия решений.

4) Предоставление руководителем самостоятельности подчиненным.

5) Преобладающие формы управляющих воздействий(просьба, распоряжение, приказание и т.д.).

6) Формы, способы и средства, которыми пользуется руководитель для контроля деятельности подчиненных.

7) Отношения руководителя к советам и возражениям со стороны подчиненных.

8) Реакция руководителя на критику со стороны подчиненных.

9) Ближайшие окружающие руководителя в коллективе.

10) Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя.

11) Методы побуждения к деятельности(экономические, психологические, административные).

12) Отношения к конфликтам.

13) Отношение руководителя к самому себе.

Наполняя содержанием каждый из этих параметров применительно к конкретному руководителю, отвечая на заключенные в этих параметрах вопросы, можно составить портрет руководителя, определить его стиль.

В стилях руководства наблюдается большое разнообразие, но тем не менее в деятельности каждого руководителя проявляются признаки, объединяющие его с другими руководителями в характерную группу, которая по этим признакам отличается от других групп.

Это обстоятельство позволяет провести классификацию стилей руководства:

Авторитарный стиль (директивный автократический), характеризуются высокой централизацией руководства, доминированием единоначалием. Руководитель принимает решение единолично, вмешивается в ход всех дел, навязывают свое мнение, не приемлет инициативу, нетерпим к критике и замечаниям в свой адрес.

Авторитарный стиль эффективен в организациях бюрократического типа при управлении в чрезвычайных ситуациях или при управлении разложившимся коллективом.

Демократический стиль, характеризуется некоторым распределением полномочий между руководителями и подчиненными, руководитель прислушивается к мнению других сотрудников, в процессе принятия решений советуется со своими подчиненными. Он помогает профессиональному росту подчиненных, приветствует инициативу. Демократический стиль эффективен в условиях стабильности, рыночной экономики.

Либеральный стиль, основан на свободе действий подчиненных в цели ориентированной в организации. Либеральный руководитель не создает не создает искусственных схем управления, он ориентируется на естественные возможности развития и саморазвития в организации. Оставаясь системообразующим фактором организации, либеральный руководитель создает условия для инициативной работы подчиненных на основе доверия и уважения.

Либеральный стиль руководства характерен для творческих коллективов с высоким культурным и интеллектуальным уровнем.

Деловое общение: сущность, средства и формы

 

Под деловым общением понимается общение, обеспечивающее успех какого-то общего дела, создающее условия для сотрудничества людей, чтобы осуществить значимые для них цели. Деловое общение содействует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнёрства между коллегами по работе, руководителями и подчинёнными, партнёрами, соперниками и конкурентами. Оно предполагает такие способы достижения общих целей, которые не только не исключают, но, наоборот, предполагают также и достижение лично значимых целей, удовлетворение личных интересов. Причем речь идёт об интересах физических и юридических лиц.

Знания личности позволяют определить, насколько эффективными могут быть деловые отношения с конкретным человеком.

Но для обеспечения высокого уровня общения руководитель должен уметь пользоваться технологиями общения, основанными на психологических знаниях. Так, нужно обязательно учитывать, что в процессе общения между партнерами, коллегами может возникнуть напряженность и даже конфликтная ситуация, например, из-за неуважения к чувству собственного достоинства. Или, также, неумелое пользование словом может привести к значительным информационным потерям, а следовательно, к сбоям в выполнении служебных обязанностей.

Средства общения

В деловом общении именно обмен значимой для участников коммуникативного акта информацией является самой важной стороной. Средства, позволяющие делать это наиболее эффективно, делятся на вербальные (речевые) и невербальные.

Казалось бы, невербальные средства не так важны, как речевые. На самом деле это не так: более 65% информации мы получаем и передаем как раз с помощью невербальных средств. С их помощью раскрывается внутренний мир человека. Информация, полученная или переданная в словесной форме, может оказаться не всегда достоверной. И именно правильно понять невербальные сигналы, которые намного меньше поддаются сознательному контролю, позволяют нам установить степень откровенности нашего собеседника.

Все невербальные средства общения делятся на следующие группы:

- кинетические, т.е. зрительно воспринимаемые (мимика, поза, жесты, походка, взгляд);

- просодические, т.е. ритмико-интонационные стороны речи (высота тона, громкость, тембр, сила ударения) и экстралингвистические - включение в речь пауз, вздохов, смеха, плача и т.д.;

- такесенические, т.е. динамические прикосновения в форме рукопожатия, похлопывания, поцелуя;

- проксемические, т.е. ориентация партнеров в момент общения и дистанция между ними (дистанцирование).

К формам делового общения можно отнести:

· деловая беседа;

· деловые переговоры;

· деловые совещания;

· публичные выступления.

 

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях. Работа с кадровым резервом - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления орг-ей, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Она предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Работа с кадровым резервом включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварит. набор кандидатов в резерв; получение инф-ии о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Наличие кадрового резерва в орг-ии должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Для формирования эффективных руководящих кадров орг-ии недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим разрабатывают программу подготовки кадрового резерва, кот. включает: теорет. подготовку, индивид. и специальную. Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает: 1.обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией; 2.повышение образования, связанного с базовой подготовкой кандидатов; 3.обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Специальная программа, предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в т.ч.: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных задач по специальностям. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв. Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осущ-ся руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки. Осн. формой контроля явл. сдача зачетов. Форма контроля — разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению орг-ии и осуществлению деятельности п/п.. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора используют результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Для анализа эффективности работы с кадровым резервом также используют ряд количественных показателей: эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва, учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. При этом необх учитывать, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессион. и личностный потенциал. Поэтому пери принятии решений о реализации резерва жестко соблюдается зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.