Система управления организации

Состав, структура и особенности

Японская и американская модели менеджмента

Состав, структура и особенности

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обыч­ных технологий разработки и реализации решений. Для разре­шения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. На­бор таких проблем характеризует организацию как одну из са­мых сложных объектов для изучения и познания. Особый инте­рес представляет система управления (СУ) организации, ее изу­чение и совершенствование — постоянная задача руководителя. Место СУ в социальной системе показано на рис. 2.1.

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управле­ния организации в целях ее совершенствования. СУ представля­ет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержа­ния системы управления. Так, корпорация «Галактика», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих:

• информационной поддержке процессов разработки и реа­лизации решений;

• наборе типовых бизнес-процедур для решения поставлен­ных задач;

• системе активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению кор­порации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некото­рый этап состояния СУ и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элемен­ты развития, в том числе методологическую (управленческую) под­держку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформиро­вать для нее общее определение:

Система управления представ­ляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функ­ционирование организации.

СУ — это сложное образование про­цессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Реальная экономическая, организационная и психологиче­ская эффективность такого совершенствования зависит от мето­дики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 2.2).

Методология управления включает: цели, законы и принци­пы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информаци­онное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и органи­зационную структуру, схему организационных отношений, кон­кретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организаци­онную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

В свою очередь методология и процесс управления форми­руют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления. Состояние элементов сис­темы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления — формирование про­фессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД — это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД — это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основа­нии определенных правил и процедур. Узаконенные или обще­принятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это су­щественно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) ис­кусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной про­цесс или явление в ПУД (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Наука и искусство в ПУД

Формализация многих процессов и явлений в системе управ­ления организации несомненно будет идти — это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное соз­нание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятель­ности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

Японская и американская модели менеджмента

Традиционно российская школа управления испытывает влия­ние американской и японской управленческих школ и сама также оказывает влияние на них. В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше — новых идей и инновационных изде­лий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравни­тельные правила, составляющие японскую и американскую мо­дели менеджмента (табл.2.1).

Во всех случаях менеджер должен уметь:

• правильно говорить, чтобы его поняли подчиненные, без двусмысленности в постановке задач;

• учитывать возраст, психологию, опыт и темперамент при работе с людьми; слушать и понимать собеседника;

• грамотно, сжато, понятно и аргументированно писать;

• быстро читать и усваивать суть проблемы и профессио­нально принимать решения;

• быть организованным и четким в работе.

Резюме

■ Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование орга­низации. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления.

■ Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления.

■ СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество.

■ Для РФ имеет значение опыт использования элементов СУ в США и Японии.

 

Вопросы для самоконтроля

1.Какое место занимает система управления в социальной системе?

2. Перечислите варианты построения системы управления.

3.Дайте определение термину «система управления».

4.Какой набор элементов включает методология управления?

5.Какой набор элементов включает процесс управления?

6.Какой набор элементов включает структура управления?

7. Какой набор элементов включает техника управления?

8. Какой набор элементов включает управленческая деятель­ность?

9. Какой набор элементов включает механизм управления?

10. Каково соотношение науки и искусства управления в управ­ленческой деятельности?

11.В чем особенности японской и американской модели ме­неджмента?

12. Какие общие требования предъявляются к менеджеру?

 

2.2. Организация функциональной подготовки

Приоритеты функционального и структурного подхода Функциональное содержание организации Формирование функциональной структуры управления Принципы формирования типового функционального звена управления Построение функциональной структуры управления

Приоритеты функционального и структурного подхода

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, за­крепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключе­вые подразделения и должности (табл. 2.2).

 

Таблица 2.2. Взаимодействие функций и структуры

Организация	Функции	Структура
Создается новая	Основа	На базе функций
Действующая	На базе структуры	Основа

 

Новые организации

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистра­ции сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) прие­мов и методов управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на сле­дующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномо­чиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хо­рошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется вто­рой вариант, который предусматривает профессиональный под­ход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно про­стые методики формирования механизма управления, либо вос­пользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

Первый. Формирование временной группы по созданию организации.

Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства.

Третий. Проверка набора функций управления по мето­дике функционально-стоимостного анализа.

Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потен­циальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реали­зацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную по­зитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные — это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны про­изводства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посиль­ные виды работ, может быть, и ненужных для организации). Пятый. Создание функциональной структуры управления.

Шестой. Создание организационной структуры управле­ния на базе функциональной.

Действующие организации

В основном это акционерные общества открытого или закры­того типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства).

Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда иму­щества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжив­шие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руково­дителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управле­ния организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но пара­докс заключается в том, что оставленный набор активизирую­щих функций начинает со временем перераспределяться на пе­речисленные выше четыре группы. И от первоначальных акти­визирующих функций остается существенно меньше. Благие на­мерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилиза­цией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях за­ключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функ­ционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5. Составление функциональной структуры управления.

6. Сравнение этой структуры с существующей.

7. Внесение корректив в набор функций.

8. Внесение корректив в структуру управления организацией.

| Функциональное содержание организации

В общем вице функция — это совокупность действий, относи­тельно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управле­ния. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Полезность, необходимость функции должна служить крите­рием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в ор­ганизации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.4):

• производственные,

• управление производственными функциями,

• управление управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции основного, вспомо­гательного и обслуживающего производства товаров, услуг, ин­формации или знаний. Например, производство токарных стан­ков модели 1М62, производство станин для вертикальных свер­лильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизвод­ство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по

планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых к основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским уче­том и др.

К функциям управления управленческой деятельностью отно­сятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, ин­спекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функ­циями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем под­чинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выпол­няют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и мис­сией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями. В реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп (табл. 2.3).

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух или даже из трех групп. Символ «?» в табл. 2.3 показывает на возможность как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельно­сти руководителя.

Производственные функции рассматриваются в дисциплине, называемой «Менеджмент операций». В ней изучаются между­народные стандарты качества (ISO) на составляющие функцию операции, например, стандарт 9000 «Система обеспечения каче­ства» и др.

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функ­ции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подгото­вить варианты решений; принять, согласовать и утвердить ре­шение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, прове­дение совещаний и т.д.

 

Таким образом, образуется следующая иерархия:

конкретные функции управления,

общие функции управления,

типовые процедуры,

набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может при­вести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной инфор­мации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой дея­тельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снаб­жения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, сред­ний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций (см. §4.1). Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — пре­обладанием творческой деятельности, включающей действия, ос­нованные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функ­ции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех ви­дов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О), активи­зация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций — прогнозирования, координации, информирования и г д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, исключает набор процедур: подготовка, согласование, принятие,утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательно­сти их исполнения. В рамках этого необходимо выделить адми­нистративные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее про­цедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация вы­полнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Взаимосвязь между функциями выражается следующими со­отношениями:

 

(2.1)

где Т_и, Т_о, Т_а, Т_к — трудоемкости, С_п, С_о, Q, Q — номера уровней сложности общих функций управления — планирова­ния, организации, активизации и контроля.

Формирование функциональной структуры управления

Функции — важнейший элемент при построении структуры ор­ганизации, наборе персонала и т.д.

Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция».

Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формирования функциональных структур ис­пользование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс. Это понятие относится как к конкрет­ным, так и к общим функциям управления.

С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной кон­кретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюде­нии двух условий:

• рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций в Российской Федерации (назовем его типовым набором функций),

• наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления.

Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП).

Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому примем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типиза­ции целесообразно выделить четыре набора КФУ для организа­ций: базовый, отраслевой, групповой и специальный.

Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного на­бора функций организации (рис. 2.5).

Базовый набор		Отраслевой набор		Групповой набор		Специальный набор
Полный набор КФУ для организации

Рис. 2.5. Состав полного набора КФУ

Базовый набор КФУ составляют:

1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);

2) управление бухгалтерским учетом;

3) управление техническим и социальным развитием;

4) управление техническим и социальным обеспечением;

5) управление технической безопасностью;

6) управление трудом и заработной платой;

7) управление персоналом;

8) управление реализацией;

9) управление маркетингом;

10) управление экономикой;

11) управление финансами;

12) управление рекламой;

13) управление охраной;

14) стратегическое управление;

15) представительская деятельность;

16) консультационная деятельность.

Ompacлевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сель-

ского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для про­мышленности — функции, характерные для организаций топ­ливно-энергетического и металлургического, машиностроитель­ного, химико-лесного комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управ­ление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономиче­ской деятельностью, управление подсобным хозяйством.

Второе условие (наличие полного набора общих функций)может быть выполнено путем соблюдения следующего со­отношения:

КФУ £ (набор всех общих функций)

(символ е означает включение).

Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций.

Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: назва­ние функции, трудоемкость (Т_с) и уровень сложности (С_с) функции.

С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Т_с, Q) в ранг ЕСКФУ будут следующими:

КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняют порученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широком использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в управленческой деятельно­сти, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем положе­но, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверхностного отношения к ним.

Взаимосвязь между трудоемкостью (Г_Оф) и уровнем сложно­сти (С_оф), общей функцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями:

В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции, трудоемкость (ТО_С) и уровень сложности (СО_С) функции.

С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (Г_оф, С_Оф) в ранг ЕСОФУ будут:

По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости ОФУ:

1,5 х ТО_С < 7"_оф — высокий уровень,

0,8 х ТО_С < Т_Оф < 1,2 х ТО_С — нормативный уровень, (2.6)

Г_оф < 0,5 х щ. — низкий уровень.

Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых про­порций в параметрах ОФУ (трудоемкости и уровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитической работы является таблица отчет­ности по используемым функциям управления (см. табл. 2.5).

Исходя из трудоемкости ОФУ (табл. 2.5) и временного ресурса работников их можно объединять или делить между работниками.

Таким образом, выделяются два понятия — общая функция и еди­ничная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны проце­дурами (аналогично с общими функциями).

В рамках одной функции процедуры могут быть внутренни­ми и внешними, могут формировать линейные или функцио­нальные связи (табл. 2.4).

 

 

 

Процедуры принятия, подготовки решения и организация

его выполнения являются внутренними для типового звена, а

согласование и утверждение — внешними. В типовом звене

процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на

несколько звеньев структуры.

Входное воздействие (рис. 2.7) поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную и функциональную связь.

С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, л с ПР — линейные. Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких ти­повых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур:

· процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение»;

· процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»;

· процедура «Принимает решение» переходит на ниже­стоящий уровень в одноименную процедуру.

Данная метаморфоза вытекает из приведенного в начале этого параграфа определения функции как совокупности дейст­вий, направленных на достижение частной цели, которая под­чинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимо­действия типовых звеньев, изображенных на рис. 2.7, примет следующий вид (рис. 2.8):

На рис. 2.8 связи между типовыми звеньями конкретизиру­ются связями между процедурами звеньев. Типовое звено со­держит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтому при объ­единении нескольких звеньев очень естественно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные струк­туры, а также все другие сводящиеся к ним.

Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления.

Звено управления — это ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь час­тично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата управления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»).

Типовое звено соответствует только одной единичной самостоя­тельной общей функции управления. Оно обладает большей неза­висимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы ти­пового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Таким образом, совокупность типовых звеньев — функцио­нальная структура — может служить базой для формирования организационной структуры управления.

Принципы формирования типового функционального звена управления

Принципы или правила составления типового функционального звена — это первый шаг при практической организации проек­тирования функциональной структуры организации. Мы рассмотрим основные принципы: однозначность, детерминирован­ность, стабильность, ограниченность, согласованность, необхо­димую детализацию и совершенствование.

Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воз­действия. Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью.

Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в за­данном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении (2.6).

Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной общей функции управления.

Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реа­лизовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соот­ветствуют принципу ограниченности, то звено необходимо раз­делить на более мелкие либо укрупнить.

Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть за­ложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информаци­онного обеспечения управления).

Построение функциональной структуры управления

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрас­тает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ.

На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочетание типовых звеньев, реали­зующих общие функции управления. Еще раз отметим, что пла­нирование играет ведущую роль среди общих функций управле­ния. Схема взаимодействия типовых звеньев в рамках звена ЕСКФУ с учетом преобразования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типо­вого звена (рис. 2.6).

Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене «ПЦпланирование) является исходной для функционирования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях «О»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно.

С учетом схем типового звена (рис. 2.6) и их взаимодействия рис. 2.9) составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.10).

Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в пред­ставлении однотипных понятий.

Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоя­тельных общих функций управления.

Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид (рис. 2.11).