Принципы статической и динамической организации

Организация организаций

Принципы статической и динамической организации

Принципы формирования процесса организации

Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 5.1).

Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их (см. рис. 3.12). Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа (табл. 5.1) включает: порог нечувстви­тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя­щуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рас­сматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотвор­ный метод при подготовке документов, регистрации, физиче­ского создания организации, создания, реорганизации и ликви­дации организаций. Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия (табл. 5.1).

Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on line power).

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано несколько консультационных тех­нологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принципы статической и динамической организации

Принципы приоритета

• Принцип приоритета цели:в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция ( рис.5.2 а). Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять производительность труда» вытека­ет ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на ста­нок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поруче­ний), например, экономисту Сидорову В.В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Цою А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Швангеру В.К. под­ключить силовой кабель к станку и т.д.

Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 5.2 б), при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис.5.2 в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приори­тет переходит к цели.

• Принцип приоритета функций над структурой при созданииорганизаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализу­ется набором задач. Затем эти задачи группируются по общно­сти и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 5.3).

Рис.5.3. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур

Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются вариан­ты по принципу приоритета цели.

• Принцип приоритета структур над функциями в дейст­вующих организациях: в реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появ­ляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не­большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не справиться с новыми функциями.

Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководите­лю предлагают два варианта плана конверсии: первый — пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже сущест­вующие звенья и налаженная система коммуникаций при не­больших изменениях могут сразу включиться в слаженную рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди новых наборов функций.

• Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной рабо­ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо но рекомендации (табл. 5.2).

 

 

• Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специали­сты организации должны подбираться под конкретные структур­ные подразделения с учетом их совместимости. Например, глав­ный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгал­терии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны адекватной замены. Хотя бывает и по-другому, когда номенклатурный работник по­степенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кон­чается.

Принципы соответствия

• Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 5.4).

• Принцип соответствия распорядительства и подчинения:у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуации, ко­гда подчиненный по другим каналам является линейным руко­водителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель, который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д.

• Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увели­чение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и)то оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССР периода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соот­ветствует данному принципу.

• Принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эф­фективно, чем их промежуточные по размеру аналоги. Многие ру­ководители не замечают, что их организации постепенно пре­вращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведения этой работы — снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персо­нала, рост затрат на управленческий аппарат.

• Принцип прямоточности: производственные и информацион­ные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Пример. Завод по производству сверл можно построить по двум схемам:

А) по схеме разделения операций: заготовительный цех, токарный цех, фрезерный цех, цех термообработки, заточной цех. При этом обес­печивается концентрация однотипного оборудования на одной терри­тории, что, несомненно, очень удобно. Однако заготовки сверл после соответствующих операций нужно перевозить в очередной цех с состав­лением большого количества сопроводительных документов. В каждом цехе обязательно испортят несколько сверл или они пропадут, т. е. труд предыдущих операций обесценивается, что также требует большого документационного оформления между цехами. Таким образом, уходит много времени, бумаг, ресурсов, а также перераспределяется ответст­венность за выпуск сверл, доходящая до безответственности;

Б) по принципу универсальности операций: цех игольчатых сверл, цех средних сверл, цех крупных сверл. В каждом цехе сосредоточено оборудование для полного процесса изготовления сверл. При этом, ко­нечно, ухудшаются условия технического обслуживания оборудования. Однако увеличивается ответственность руководителя цеха за количество и качество продукции и существенно уменьшаются время и средства на выполнение вспомогательных операций. Этот путь и реализует прин­цип прямоточности.

Далее перечислим еще ряд принципов без подробных объяс­нений.

• Принцип ритмичности:производственные и информацион­ные процессы должны идти равномерно по заранее заданным вре­менным интервалам. Например, равномерная подготовка студен­тов к экзаменам.

• Принцип пропорциональности:производственные и информа­ционные процессы должны идти по графику, чтобы не было просто­ев и затоваривания.

• Принцип синхронизации (системный принцип):среди произ­водственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений. Например, в ГУУ центром синхронизации являются студенческие группы.

Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и ста­диях. Если изменений нет, то нет и самого процесса. Упрощен­но схема процесса организации представляется в виде следую­щих этапов (рис. 5.5).

 

Каждый этап состоит из набора процедур и операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, со­гласование, утверждение, организацию и принятие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: опре­деление, формулировка, разработка вариантов, накопление, хра­нение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализа­ции и др.

В зависимости от построения, выбора того или иного соче­тания процедур и операций процесс организации может полу­чить следующие свойства: устойчивость или изменчивость, не­прерывность или дискретность, цикличность или однократность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложе­ния. Рассмотрим реализацию каждого свойства процесса.

Устойчивость. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц - С - П - Р (рис. 5.6).

Этот процесс связан с созданием некоторого запаса, компен­сирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.

Пример 1. Процесс организации, связанный с пассажирски­ми перевозками в аэропорту Хитроу (Великобритания). Цель — обеспе­чение своевременной доставки пассажиров в места следования.

Для выполнения цели самолеты загружаются пассажирами на 75—80% и штатной ситуации полетов. В случае нелетной погоды (возмущающее ноздействие) в аэропорту скапливается пассажиров больше обычного. В этих случаях после разрешения полетов самолеты загружаются полностью и достаточно быстро количество пассажиров в аэропорту приходит в норму без организации дополнительных рейсов, изменения графика полетов. При этом снижение прибыли от неполной загрузки самолетов полностью ком­пенсируется отсутствием дополнительных затрат (довольно значительных) на внесение изменений в график полетов.

Пример2. Процесс организации, связанный с работой техно­логического оборудования станкостроительного завода. Цель — обеспе­чение ритмичности работы технологического оборудования.

Для выполнения цели часть технологического оборудования (примерно 20%) находится в резерве, кроме того, объем функций, вы­полняемых специалистами, также уменьшен относительно нормы на 10—15%. В случае неожиданных поломок оборудования или увеличения заказа подключаются новые мощности и резерв функций специалистов. В случае поломок оборудования у специалистов имеется время для ка­чественного ремонта. При этом снижение прибыли (упущенная при­быль) от неполной загрузки всего парка оборудования полностью ком­пенсируется затратами на штурмовщину в работе.

Изменчивость. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс будет протекать по новой схеме: Ц) — С! — П, — Pj (рис. 5.7).

Этот процесс связан с созданием запасных вариантов при за­ранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий. В этом случае соответствующий руководитель должен иметь набор инструкций с грифом «вскрыть в случае...". Если случатся непредвиденные возмущающие воздействия, то процесс может пойти по непредсказуемой схеме с большими затратами всех ресурсов.

Пример. Процесс организации, связанный с пассажирскими перевозками в аэропорту Шереметьево. Цель — получение максималь­ной прибыли.

Для выполнения цели самолеты загружаются пассажирами полно­стью. В случае нелетной погоды (возмущающее воздействие) в аэропор­ту скапливается пассажиров больше обычного. Для таких случаев зара­нее предусматривают использование запасных самолетов, резерва лет­ного и обслуживающего состава, а также дополнительные средства на места в гостинице, питание и др. Таким образом, если погода летная, то процесс идет по схеме: Ц — С — П — Р, если нелетная — то по схе­мам типа: Ц, — С, — П, — Р,.и

Непрерывность. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц — С — П — Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых на всех этапах одновременно (рис. 5.8).

Этот процесс связан с эволюционными (постепенными) из­менениями в выполнении операций на каждом этапе.

Пример. Процесс организации, связанный с пассажирскими перевозками в аэропорту Хитроу. Цель — обеспечение своевременной доставки пассажиров в места следования.

В результате хорошо проведенной рекламной кампании пассажиропоток увеличился на 30%, что на 5% больше ожидаемого (возмущающее воздейст­вие). Руководству авиакомпании в дальнейшем необходимо разработать пакет решений, направленных на постепенное расширение залов ожидания, само­летного парка и других необходимых преобразований.

Дискретность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц — С — П — Р путем постепенного изменения (увеличения или уменьшения) объема работ, выполняемых полностью на ка­ждом этапе: сначала на одном, затем на другом и т.д. (рис.5.9).

Этот процесс связан с постепенным наращиванием или ослабле­нием до заданного конечного состояния одного этапа (начинают обычно с цели), а затем переходят к следующему этапу и т.д.

Пример. Процесс организации, связанный с модернизацией технологического оборудования на станкостроительном заводе. Цель — повышение качества выпускаемой продукции в результате использова­ния современной технологии.

В начале проводится полный комплекс работ по составлению, со­гласованию и утверждению бизнес-плана. Затем собирается информа­ция и анализируется текущее состояние (ситуация) завода, источников и условий финансирования, определяются возможности потенциальных поставщиков новой технологии и т.д. После этого все внимание уделя­ется формированию проблем. И, наконец, разрабатывается комплекс мероприятий по выполнению выбранных вариантов решений. Процесс осуществляется шаг за шагом.

Цикличность. При возникновении возмущающих воздействий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц — С — П — Р путем многократного (циклического) прохождения по всем этапам процесса до выполнения поставленного условия. Например, достижения стабилизации, выход на заданный уровень качества продукции, полный переход на выпуск нового из­делия. Часто это свойство связано с управлением по промежу­точным результатам (рис.5.10).

Этот процесс связан с постоянной коррекцией выполняемых операций в зависимости от промежуточных результатов.

Пример. Процесс организации, связанный с совершенство­ванием качества продукции. Цель — обеспечение конкурентоспособно­сти продукции.

Для выполнения цели производятся постепенное совершенствова­ние технологии изготовления продукции и оценка ее конкурентоспо­собности. При достижении заданного уровня продаж и качества про­дукции процесс совершенствования прекращается.

Однократность. При возникновении возмущающих воздейст­вий на любом этапе процесс протекает по сложившейся схеме: Ц — С — П — Р путем однократного прохождения по всем эта­пам процесса и достижения поставленной цели по принципу: «пришел, увидел, победил!» (рис. 5.11).

 

Этот процесс связан с высоким профессионализмом руково­дителя и наличием благоприятных условий для выполнения цели.

 

Пример. Процесс организации, связанный с демонтажем по­следних 10 метров треснувшей 60-метровой высотной трубы ТЭЦ. Цель обеспечение безопасности близко стоящих жилых домов.

Разработанное специалистами решение обеспечило выполнение це­ли за одну операцию, произведенную путем направленного взрыва за­ряда, заложенного в тело трубы на высоте 52 м.

Таким образом, руководитель или специалист, разрабаты­вающий решение, всегда может подобрать необходимый набор свойств процесса для эффективного достижения поставленной цели. Если свойства процесса не учитываются, то руководители часто сталкиваются с трудностями или непредсказуемыми по­следствиями.

В деятельности руководителей встречаются и другие схемы

процесса (рис.5.12).

Схема рис. 5.12а может быть использована в критических штатных ситуациях, при которых все действия регламентирова­ны. Например, пожарные приехали с целью ликвидации пожара в жилом доме. Им не нужно собирать информацию о причинах загорания (проблеме). Основная их задача — оценить ситуацию и погасить пожар, а потом можно разобраться и в причинах (плохая электропроводка или несоблюдение техники безопасно­сти сварщиками и т.д.). Этот метод носит название «метод реак­тивного реагирования». В схеме рис.5.126 отсутствует цель, по­этому принимать решение для изменения ситуации бессмыслен­но. Это ошибочная схема процесса. Схема рис.5.12в часто при­меняется профессиональными руководителями. Этот процесс вызывается неожиданной ситуацией С, анализ которой может привести к выбору того или иного варианта построения процес­са организации, разобранного выше. В схеме рис.5.12г отсутст­вуют этапы «ситуация» и «проблема» (эта схема аналогична действиям слепого и глухого человека без поводыря), т. е. в данном процессе отсутствуют сбор информации, аналитическая работа | по выявлению узких мест, причин и способов изменения ситуа­ции. Данная схема методологически ошибочна.

Выбор схемы процесса организации предопределяет дальнейшие действия руководителя.

В результате анализа свойств процесса организации можно сформировать следующие принципы его построения:

• Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий. Этого принципа при­держивается, например, известный шахматист Г. Каспаров при проведении матчей.

• При выявлении проблемы необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс.

• Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.

• Процесс должен обеспечиваться оптимальной информацион­ной средой.

• Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованы (согласованы, утверждены и т.д.).

• Обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.

Процессу организации уделяют значительное внимание в промышленно развитых странах. Так, в некоторых японских фирмах используется пять этапов организации:

• первый этап: руководство фирмы совместно с при­влеченными специалистами разрабатывает общие сообра­жения о производстве новой продукции, рынках сбыта;

• второй этап: эскизная разработка конструкторского и технологического проектов;

• третий этап: согласование с конкретными исполни­телями деталей технологического проекта, согласование с дилерами деталей продвижения продукции на рынке;

• четвертый этап: разработка конкретных решений и проведение паблик-рилейшнз;

• пятый этап: доработка всех документов, их визирова­ние (каждый причастный к работе ставит печать своей печаткой) и окончательное согласование

Далее следует выбор лучшего решения. Затем все документы ii ибо направляют в работу, либо кладут в сейф инноваций до

лучших времен.

Мы предоставляем читателю самому найти соответствие ме­жду приведенными выше четырьмя этапами процесса организа­ции и японским вариантом.

Резюме

■ Статическая группа этапов жизненного цикла организации вклю­чает порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Ди­намическая группа включает внедрение, рост, зрелость, насы­щение, спад и крах. Соответственно организации могут быть статистические и динамические

■ Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функ­ция.

■ Принцип приоритета функций над структурой при создании орга­низаций: создание новых организаций осуществляется для реа­лизации определенного набора целей.

■ Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия между

элементами.

■ Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании ор­ганизации ее собственник (учредители) должен подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение ор­ганизации.

■ Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специали­сты организации должны подбираться под конкретные дейст­вующие структурные подразделения с учетом их совместимости.

■ Принцип соответствия между поставленными целями и выде­ленными ресурсами: каждой цели должен соответствовать на­бор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, при­званных обеспечить выполнение набора задач.

■ Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каж­дого работника должен быть один линейный руководитель и лю­бое количество функциональных.

Принцип соответствия эффективности производства и эконо-5 мичности: для каждой организации должно быть найдено соот­ветствие между эффективностью и затратами. Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным ко­личеством вспомогательных операций.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным вре­менным интервалам.

Принцип пропорциональности: производственные и информаци­онные процессы должны идти по графику, чтобы не было про­стоев и затоваривания.

Принцип синхронизации (системный принцип): среди производ­ственных и информационных процессов необходимо выделить постоянно или временно центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений. Процесс организации может получить следующие свойства: ус­тойчивость или изменчивость, непрерывность или дискретность, цикличность или однократность. Каждое свойство процесса имеет сферу эффективного приложения.

Вопросы для самоконтроля

1.Какие этапы жизненного цикла организации включаются в статическую группу?

2.Какие этапы жизненного цикла организации включаются в динамическую группу?

3.В каких случаях организацию следует рассматривать как ста­тическую?

4.В каких случаях организацию следует рассматривать как ди­намическую?

5.В чем заключается механизм реализации принципа приори­тета цели?

6.В каких случаях эффективнее использовать принцип при­оритета функций над структурами, а когда — принцип при­оритета структур над функциями?

7.При каких условиях используется принцип приоритета субъекта управления над объектом, а при каких — принцип приоритета объекта управления над субъектом управления?

8. Каков механизм использования принципов соответствия?

9. В чем заключается суть принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления?

10. Как реализовать принцип прямоточности?

11. Приведите примеры эффективного использования принципа

ритмичности.

12. Каково значение принципа пропорциональности, в чем его отличие от закона композиции и пропорциональности?

13. Какова область действия принципа синхронизации?

14. Какие основные этапы, процедуры и операции входят в со­став процесса организации?

15. Как достичь устойчивости процесса организации?

16. В каких условиях требуется обеспечение изменчивости про­цесса?

17. Каков механизм создания непрерывности процесса органи­зации?

18. В каких случаях требуется получить дискретность процесса

организации?

19. Для каких сфер деятельности лучше всего подходит циклич­ный процесс организации?

20. Какие производные схемы процесса организации существуют?

Принципы рационализации

Философия рационализации

Элементы рационализма деятельности организаций

Нормативный метод измерения производительности организационных систем

Кружки качества

Философия рационализации

В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициати­ве рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Про­водником таких изменений является человек как на уровне раз­работки решения, так и на уровне исполнения.

Изменения в организации — объективный процесс и регули­руются законом единства анализа и синтеза (см. §4.2). Принци­пы рационализации формируют механизм таких преобразова­ний. Этот механизм включает технологию мыслительных аспек­тов деятельности человека, технологию консультационной дея­тельности, социологическую и психологическую палитры вос­приятия перемен организацией, самоорганизацию работников в форме кружков качества и т.д.

Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существен­ный отпечаток на реализацию изменений в организации.

Рационализм (лат. ratio — разум) — усовершенствование, фор­мирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгорит­мам, правилам, законам. Рационализм как философское направле­ние признает разум основой познания и поведения людей. Проти­востоит как иррационализму, так и сенсуализму.

Иррационализм — это познание реальности через аспекты ду­ховной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, ин­стинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.

Сенсуализм — это познание реальности только через воспри­ятие, чувство, ощущение (сенсорика).

Каждый из приведенных типов имеет сферы эффективного применения.

Приведем примеры действия менеджеров, обладающих ра­циональным, иррациональным и сенсуальным типом мышления.

мОбъект: ООО «Автомобиль плюс», имеет 30 работников и осуще­ствляет ремонт отечественных автомобилей. ООО имеет устойчивую занятость и прибыль.

A. Менеджер с рациональным типом мышления постоянно приме­няет достижения науки и практики, принимает упреждающие решения. Например, заранее начнет осваивать ремонт иномарок, закупать новое технологическое оборудование.

Б. Менеджер с иррациональным типом мышления принимает уп­реждающие решения на основе интуиции («мне кажется, что это пра­вильно») или на основе:

• сравнения с кем-либо,

• сильных впечатлений после просмотренной выставки, телевизи­онной передачи, разговора с кем-то.

B. Менеджер с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам исходя из увиденного и прочувственного. ■

Принципы рационализма разделяли как материалисты (Б. Спиноза), так и идеалисты (Р. Декарт. Г. Лейбниц).

Рационализация как процесс должна привести к новому со­стоянию организации (к новой результативности), т. е. к дости­жению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.

Результативность имеет семь составляющих:

• удовлетворенность потребителя,

• настроение и подготовка работников,

• внутренняя производительность,

• нововведения,

• подготовка и результативность руководства,

• операционная (финансовая) смета,

• социальная ответственность.

Результативность организационной системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, ка­чеством трудовой жизни и внедрением новшеств.

• Действенность определяется достижением заданного уровня трех критериев: качества, количества и своевременности.

Качество — это степень соответствия организационной сис­темы внутренним требованиям (стандартам) организации. Оно нключает требования к спецификациям, техническим парамет­рам и ожиданиям. Качество может измеряться в баллах, уровнях и т.д., может носить объективный и субъективный характер.

Количество определяет масштабность организационной сис-|смы, набор ее элементов и место в окружающей среде.

Своевременность базируется на характеристиках информа­ции, создаваемой или потребляемой организационной системой.

• Экономичность затрат определяется следующим соотно­шением:

где Р_п — ресурсы, подлежащие потреблению, Р_ф — ресурсы, фактиче­ски потребленные.

Если экономичность более 100%, то можно говорить о поло­жительной экономичности, при значениях менее 100% эконо­мичность считается отрицательной.

• Прибыльность определяется по следующему соотношению:

Д. — валовые доходы, И_с — совокупные издержки.

 

• Качество трудовой жизни — величина субъективная и определяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации.

Поскольку значительную часть времени человек проводит в организации, то данный показатель оценивает уровень лояльности и комфортности в организации. Выделяют три уровня каче­ства трудовой жизни: высокий, средний и низкий (табл. 5.3).

Высокий уровень качества жизни создает условия спокой­ного, уверенного труда персонала, однако в условиях рыночной экономики это может привести к застою в развитии организа­ционной системы. Низкий уровень формирует сильную озабо­ченность персонала, что может помешать его производительно­му труду.

Внедрение новшеств — величина субъективная и определяется способностью организации реагировать на внешние и внутрен­ние нововведения в технической и социальной областях.

Элементы рационализма деятельности организации

Реализация рационализма проявляется в стремлении к переме­нам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консуль­тационной деятельности как профессиональной. Технология та­кой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельно­сти клиента, исследование и диагностика, разработка и внедре­ние комплекса мероприятий (более подробно в.§7.1). Крупные российские фирмы, такие, как корпорация «Галактика», корпорация «Парус», фирма «РОЭЛ консалтинг» и другие разработали перечень необходимых документов, которые должен представить клиент для обсуждения вопроса о требуемых изменениях. В состав данного перечня входят несколько наборов данных, в том числе: общие сведения об организации, описание документо­оборота, сведения о финансово-экономической деятельности, I-ведения о кадровой политике и системе повышения квалифи­кации персонала, сведения о вычислительной и организацион­ной технике. В качестве иллюстрации приведем перечень доку­ментов по набору «Общие сведения об организации»:

• уставные документы (устав, учредительный договор головной организации, филиалов и представительств);

• долговременные соглашения или договоры с клиентами (в том числе аренда, лизинг, кредиты, займы и др.);

• балансы организации (текущий и 2 — 3 ближайших годовых);

• бизнес-план или документ, его заменяющий;

• организационная структура управления организации и подроб­ная структура высшего уровня управления организации с указа­нием ФИО, возраста, образования;

• структура производственных и непроизводственных объектов;

• штатное расписание подразделений (численный состав);

• набор нестандартных положений об отделах и службах, должно­стных инструкций;

• функциональная структура (управление и производство) с пе­речнем функций всех подразделений;

• набор методик расчета финансовых и экономических показателей, которыми пользуются специалисты организации;

• договоры или соглашения об участии организации в предпри­ятиях с участием иностранного капитала (СП) или смешанных обществах за рубежом;

• номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и основные поставщики;