Процедура, функції, завдання та поведінка під час атестації.

За визначенням більшості довідників, атестація - це процес виявлення соціометричних параметрів особистості в колективі, кваліфікації, рівня знань, навичок і умінь працівника або учня та психодіагностика його здібностей, професійно важливих якостей, індивідуально-психологічних особливостей.

Атестація (в іншому значенні) - це деякий закінчений, оформлений, зафіксований результат оцінки спеціаліста. Атестува­ти можна не тільки людину, але й підрозділ, підприємство, вироб­ничий процес, робоче місце, продукцію, державу й взагалі будь-який соціальний об'єкт. Можна атестувати й технічний пристрій, однак при цьому ми розглядаємо його як соціальний об'єкт. Якщо розглядати його як технічний об'єкт, досить описати його параме­ри. Атестуючи технічний пристрій, ми робимо висновок про його придатність або непридатність для використання людиною.

Результат атестації завжди суб'єктивний, несе на собі відбиток з особистості того, хто атестує, інакше це була б уже не атестація, а простий вимір параметрів. У той самий час, як правило, існує бажання провести атестацію якомога об'єктивніше, тобто зробити атестаційну процедуру такою, щоб результат атестації якнайменше залежав від того, хто атестує. Таким чином, у самій постановці завдання споконвічно закладене протиріччя. Воно полягає в прагненні об'єктивно оцінити те, що об'єктивній оцінці, у принципі, не піддається.

Виділяють чотири важливих компоненти атестації.

Повідомлення про атестацію. Хочемо ми цього чи ні, сама звістка про майбутню атестацію викликає напругу, люди хвилюються, говорять про це, словом, поводяться інакше, ніж до цієї звістки. І навіть якщо атестація не відбудеться, повідомлення про неї може зіграти певну роль: хтось стане працювати краще, хтось почне по-гумувати про інше місце роботи тощо.

Атестаційна процедура. Відомо, що вимір часто буває втручанням. Атестаційна процедура, як правило, неприємна. Бажають її тільки ті, хто в результаті сподіваються виділитися серед інших. Ця процедура протиставляє тих, хто атестує, тим, кого атестують. Однак якщо позитивний результат визначено, процедура може сприйма­тися позитивно всіма учасниками. Якщо ж це не так, вона набуває конфліктного забарвлення.

Письмова характеристика. Письмова характеристика фіксує не тільки оцінку того, кого атестують, але й риси особистості її автора, (характеристика може бути описана як «формальна», «жива», «жор­стка» і т.д. Вона може вступати в протиріччя з іншими усними або письмовими характеристиками тієї самої особистості (навіть скла­деними тим самим автором, але позначеними іншими датами).

Рішення атестаційної комісії. Рішенням може бути визнання відповідності посаді або невідповідності, включення в резерв на висування, направлення на навчання й ін. Рішення може випли­вати зі змісту атестаційної процедури, а може й не випливати, відповідати характеристиці або суперечити їй.

Хоча передбачається (й у більшості випадків так і буває), що перераховані етапи атестації проходять один за одним у певній послідовності й причинно пов'язані між собою, ця черговість і причинний зв'язок можуть порушуватися.

Явна функція атестації. Явною функцією атестації є встанов­лення факту придатності тієї або іншої людини до певної соціаль­ної ролі - інженера, керівника, учителя й т.д. Причому воно по­винно носити офіційний характер і бути зафіксовано в документі, адресованому ширшому колу осіб, ніж коло його авторів. Тому кінцевою явною метою атестації є певне рішення, що змінює або зберігає соціальний стан атестованого відповідно до його готов­ності до виконання даної або подібної соціальної ролі.

Не тільки сама атестація, але і її компоненти мають явну роль: повідомлення повинно дати можливість тому, кого атестують, так побудувати свої плани, щоб підготуватися до атестації й бути при­сутнім при атестаційній процедурі; процедура повинна забезпечи­ти об'єктивність рішення про зміну або збереження соціального стану відповідно до його готовності до виконання тієї або іншої соціальної ролі; характеристика повинна зафіксувати сильні й слабкі сторони, якості, важливі для виконання даної соціальної ролі; рішення повинно визначити його наступну долю.

Латентні функції атестації. Латентних функцій атестації може бути досить багато. Перерахуємо найпоширеніші: виконання нака­зу керівної організації про проведення атестації для того, щоб не стати порушником наказу; додання більшої ваги прийнятим рані­ше кадровим рішенням; поглиблення знайомства з підлеглими, їхніми можливостями й здібностями; емоційна розрядка невдово­лення діяльністю більшості підлеглих; додання собі більшої значи­мості в очах підлеглих демонстрацією їхньої залежності від себе; руйнування кругової поруки й взаємної невимогливості підлеглих (атестація виступає як конфліктна процедура); спрага діяльності, спрага подій; шантаж конкретних підлеглих з метою змусити їх по­кинути організацію ще до атестації; одержання письмових харак­теристик, які доцільно використовувати для інших цілей; додання колективу додаткового стимулу для поліпшення роботи; перекла­дання відповідальності за розміщення кадрів на атестаційну комісію; розправа з неугодним підлеглим.

Імовірно, цей список не можна вважати вичерпним, але і його досить, щоб зрозуміти, чому атестація як управлінська процедура викликає складну гаму почуттів не тільки в суб'єкта, але й в об'єкта атестації.

Повідомлення - ключовий етап атестації - не зводиться до факту обнародування наказу про атестацію, воно охоплює трива­лий період від зародження в мозку керівника думки про проведення атестації в більш-менш конкретний строк і до появи перед атестаційною комісією останнього з атестуємих.

Установлений порядок проведення атестації передбачає таку послідовність подій.

1. Приймається рішення (усне, неформальне) керівником або видається наказ керівної організації, що зобов'язує ухвалити рішен­ня щодо проведення атестації керівників і фахівців даної організації вконкретний строк.

2. Готується пакет документів, що регламентують майбутню атестацію (наказ про проведення, список атестуємих, склад атестаційної комісії, графік її роботи, графік проведення атестації, по­ложення про атестацію).

3. Документам із цього пакета надається юридична чинність, тобто видається наказ із додатками.

4. Проводиться атестація відповідно до вимог документів.

5. Видається наказ за підсумками атестації.

6. Приймаються міри відповідно до цього наказу. Ця норма­тивна технологія містить «жорсткі» й «м'які» елементи.

Під «жорсткими» розуміють ті, на які керівникові організації вплинути важко, недотримання яких може бути законно оскарже­но атестуючими, незадоволеними результатами атестації. Щоб не бути уразливим з погляду законності проведеної атестації, керівник повинен дотримуватися таких принципів.

1. Серед атестуємих не повинно бути осіб, які не підлягають атестації (молодих фахівців, що працюють на посаді менше року та ін.).

2. Необхідно дотримуватись усіх встановлених термінів: місяць від документально зафіксованого повідомлення атестуємому до дня його атестації, тиждень від документально зафіксованого факту оз­найомлення атестуємого зі складеною на нього характеристикою до дня його атестації.

3. Варто мати характеристики атестуємих, підписані офіційни­ми особами, причому саме ті, з якими атестуємі були ознайомлені.

4. Повинно бути заздалегідь визначено день проведення атес­тації, склад атестаційної комісії, параметри, за якими проводиться атестування. Обов'язкова присутність безпосереднього керівника атестуємого або особи, яка його замінює.

5. Має бути документально зафіксовано, коли атестуємий був ознайомлений з рішенням атестаційної комісії, і ця дата повинна збігатися з днем проведення атестації.

Під «м'якими» елементами розуміють такі, яких керівник ор­ганізації може не дотримуватись, оформляти заднім числом або змінювати. Ми знаємо, що заднім числом керівник, чиї позиції в організації міцні, може змінювати всі документи, крім тих, під якими стоїть підпис атестуємого. Останні він може змінювати лише при згоді атестуємого поставити підпис під новим документом або під невідповідними дню підписання датами.

Кожен потенційний атестуємий може вживати заходи, для того щоб уникнути атестації, вплинути на рішення атестаційної комісії або опротестувати законність мір, прийнятих до нього за результа­тами атестації. Саме тому елемент атестації, позначений нами як «повідомлення», має настільки значну тривалість в часі. Лише факт появи атестуємого перед атестаційною комісією позбавляє сумніву із приводу того, чи знає атестуємий, що його збираються саме в цей день атестувати.

Делінквентна поведінка при повідомленні. Делінквентна (відхильна, протиправна) поведінка можлива як з боку суб'єкта (керівника організації або іншого фактичного організатора атестації), так і з боку об'єкта атестації. Можливо й одночасна делінквентна по­ведінка обох сторін, викликана управлінською неграмотністю або цивільною неспроможністю, змовою в результаті збігу інтересів, угодою, компромісом при розбіжності інтересів, боротьбою як на­слідком неможливості компромісу.

Так, майже ніяка атестація не обходиться без того, щоб якісь документи не оформлялися заднім числом. Не делінквентна, стро­го нормативна поведінка - рідкість. Саме тому конфлікти через атестацію мають затяжний характер.

Назвемо деякі можливі «кроки», що дозволяють ухилитися від атестації або опротестувати законність прийнятих за її результатами рішень.

1. Працівник «виходить» з категорії осіб, що підлягають атес­тації (переходить на іншу посаду, іде в декретну відпустку, звіль­няється з організації, бере лікарняний листок, вибуває на збори, спортивні змагання, бере відпустку для вступу до аспірантури то­що). Однак, частина цих можливостей реалізується лише за згодою
керівника організації. Трапляється, що подану перед атестацією заяву про звільнення, коли небезпека минула, забирають назад.

2. У день публікації наказу про атестацію атестуємий навмис­но від'їжджає в короткострокове відрядження, завдяки чому може бути не дотриманий місячний термін попередження про майбутню атестацію (у день від'їзду у відрядження атестуємий не зобов'яза­ний бути присутнім на роботі, а виходить, може в принципі не знати про опублікований наказ).

3. Атестуємий відмовляється поставити свій підпис на харак­теристиці на тій підставі, що він з нею не згодний. У результаті чо­го буде зірвано строк ознайомлення з характеристикою.

4. На засіданні комісії може бути відсутнім безпосередній керівник атестуємого або особа, яка його замінює.

5. Атестуємий може не з'явитися на засідання комісії, посилаю­чись на погане самопочуття, і навіть якщо він з'явиться на наступне, порушення графіка атестації може стати приводом для опротестування строку повідомлення про день її проведення.

6. Атестуємий може виступити з різкою критикою на адресу керівництва організації, звинувативши його в різноманітних зловживаннях, щоб негативне рішення атестаційної комісії можна було представити як переслідування за критику.

Укажемо також на деякі можливості делінквентної поведінки адміністрації.

1. Напередодні атестації на працівника накладається стягнення за незначну провину для того, щоб очорнити його.

2. На різних нарадах неодноразово говориться про майбутню атестацію, але наказ вивішують в останній момент, щоб застати атестуємого зненацька, маючи можливість посилатися на те, що про атестацію було давно відомо».

3. Перед атестацією працівника відправляють у відрядження, а віддалений об'єкт, щоб він не міг прийняти контрзаходи.

4. Відбуваються різні підробки, аж до підміни сторінок доку­мента, наприкінці або на початку якого стоїть підпис атестуємого.

5. Нарада, на якій атестуємий був підданий критиці, оголо­шується «засіданням атестаційної комісії».

6. Забезпечується відсутність на засіданні атестаційної комісії тих її членів, які можуть позитивно поставитися до атестуємого.

7. Готують і задають атестуємому на засіданні комісії такі пи­тання, з якими йому не доводилося стикатися в повсякденній практиці, але які теоретично можуть бути пов'язані з його обов'яз­ками.

8. Притупляють пильність атестуємого позитивною характерис­тикою для того, щоб раптово на засіданні комісії прийняти неба­жане для нього рішення.

9. Атестуємому пропонують перейти на іншу посаду або звіль­нитися, шантажуючи його несприятливим рішенням атестаційної комісії.

10.Працівника змушують піти на певні поступки, зробити по­слуги, вимагають хабарів в обмін на позитивне рішення атес­таційної комісії.

11.Вимагають згоди атестуємого на підробку атестаційних до­кументів, сподіваючись одурити його в останній момент.

Ділова характеристика. У чому явний і латентний зміст пись­мової характеристики третього (поряд з повідомленням і проце­дурою) елемента атестації?

Схожість усної й письмової характеристик обманлива. Останню не можна сприймати просто як усну характеристику, зафіксовану на папері. Усна характеристика передбачає можливість уточнення, додаткових питань. Причому, ставлячи запитання, ми переслідуємо не тільки явну мету (уточнити яку-небудь деталь), але й латентну - упевнитися, чи дійсно ми маємо справу з усною (а не озвученою письмовою) характеристикою, з людиною, яка знає того, кого характеризує.

В усній характеристиці ми можемо не тільки дізнатися думок про людину, але й оцінити їх об'єктивність. Не будемо скидати з рахунків те, що ми бачимо, у яких умовах, у якому настрої й при яких обставинах створюється усна характеристика, роблячи корек­тиви до почутого. Ми віримо усній характеристиці, якщо розуміємо, якими мотивами вона продиктована.

Письмова характеристика виключає можливість додаткових питань. У яких випадках ми віримо їй?

Звичайно, певну роль може зіграти той факт, що нам знайо­мий і вселяє довіру її укладач. Однак підписи шановних людей під характеристикою ще нічого не доводять:

1) людина не може відповідати за кожен документ, що підписує, нерідко вона не встигає навіть прочитати його перед підписом;

2) немає підстав не довіряти тому, хто склав проект характери­ стики;

3) характеристика - формальність, фактично її зміст нікого не цікавить, важливо лише позитивна вона чи негативна;

4) безпосередньо після підписання ніхто не запитає, чому ха­рактеристика підписана, а потім можна послатися на те, що не пам'ятаєш конкретних обставин;

5) той, кого характеризують, міг змінитися (раніше був хоро­ший, а тепер став поганий) і т.д.

Уявіть, що перед вами лежить письмова характеристика на працівника X. Підстав довіряти або не довіряти особам, що її під­писали немає. Самого X ми не знаємо. Чи значить це, що немає рації навіть читати характеристику? А може, все-таки спробувати?

Є одна обставина, що народжує довіру до характеристики. З цим зіштовхуєшся щораз, коли читаєш гарну книгу. Це художня правда. Якщо після прочитання у вашій свідомості виникне жи­вий, відчутний образ, характеристиці можна вірити.

Явна і латентна функції характеристики. Явна функція характе­ристики полягає в тому, щоб з її допомогою посадова особа, яка _не мала можливості особисто добре познайомитися з тим, кого ха­рактеризують, могла прийняти доленосні рішення. Таким чином, доручаючи скласти характеристику, керівник делегує своє право приймати рішення стосовно атестуємого.

Латентна функція характеристики полягає в тому, щоб пере­класти відповідальність із керівника на підлеглого, якому делего­вано право її скласти: уже якщо помилилися ті, хто знає атес­туємого, то що може зробити він!

Сформулюємо деякі вимоги до письмової характеристики, до­тримання яких дозволить їй краще виконати явну й латентну функції, а також конкурувати з контрхарактеристикою, якщо така раптом буде складена.

1. Характеристика повинна створювати в уяві читаючого жи­вий образ конкретної людини, щоб після її прочитання виникало відчуття знайомства з нею.

2. Вона повинна провокувати своєю очевидністю конкретні управлінські рішення по відношенню до атестуємого.

3. Вона повинна містити в собі пояснення можливої поведінки атестуємого (як «позитивної», так і «негативної»).

4. Написане повинно закарбовуватися у пам'яті, переконувати навіть тих, хто має іншу думку про атестуємого.

5. Повинні бути показані і сильні і слабкі сторони атестує мого в їхній взаємозалежності й взаємозумовленості.

6. Треба в мінімальному ступені оперувати оцінковими су­дженнями, знаками «плюс» або «мінус».

7. Атестуємий повинен відчувати задоволення від пред'явлен­ня характеристики іншим (не тому, що він там зображений хоро­шим, а тому, що схожий). Так, ми із задоволенням показуємо свої фотографії, якщо вважаємо, що вони «вдалі».

8. Треба не «доводити», а «показувати» наявність тих або інших рис, апелювати не до логіки, а до інтуїції.

9. Характеристика повинна допомогти атестуємому стати кра­щим, розібратися в самому собі, зрозуміти, яким він вимальову­ється для оточуючих.

Відеохарактеристики, які протягом десяти хвилин демонстру­ють поведінку керівника в складних ситуаціях, у конфліктах і ди­скусіях, у роботі з аудиторією, що містять висловлення про нього опонентів й однодумців, мають величезне майбутнє.

Підготовка до атестації. Керівник підприємства або організації видає наказ про проведення атестації, у якому вказує, на кого вона поширюється, в якому порядку та в які строки проводиться, яка методика використовується, а також затверджує склад атестаційної комісії, графік підготовчих робіт і відповідальних осіб.

Відділ кадрів заповнює спеціальні бланки, заносячи в них ві­домості про атестуємих й експертів. Для кожного атестуємого при­значаються від 3 до 7 експертів, які добре його знають по спільній роботі, із числа начальників, колег і підлеглих (якщо останні є).

Відділ кадрів передає заповнені бланки виконавцеві робіт (не­хай це буде обчислювальний центр).

Обчислювальний центр (ОЦ) перфорує й обробляє на ЕОМ дані з цих бланків і видає на друк завдання експертам.

Експерти, користуючись словником ділових характеристик і супровідною інструкцією, виконують завдання, які потім переси­лають в ОЦ.

Після уведення й обробки отриманої від експертів інформації виводяться на друк атестаційні аркуші, а також (у деяких версіях) підсумковий документ «Структура актуальних кадрових проблем», де дається докладна оцінка колективу в цілому.

Атестуємі знайомляться із атестаційними аркушами, а значить - і зі своїми характеристиками. Характеристики, як правило, поряд із вказівками на переваги атестуємого містять й опис його не­доліків, а також судження експертів про те, відповідає атестуємий займаній посаді чи ні. Тепер атестуємий знає приблизно, у якому напрямку піде розмова з ним на атестаційній комісії, і може підго­туватися до неї без зайвих хвилювань.

Атестаційна комісія також знайомиться з атестаційними лис­тами й визначає, кому з атестуємих варто приділити більше уваги (кандидати на висування, перепідготовку або зняття з посади), які залучити додаткові матеріали. При цьому документ «Структура ак­туальних кадрових проблем» розглядається як доповнення до ха­рактеристики керівника, що очолює колектив.

Засідання атестаційної комісії. Зачитують атестаційний лист. Вислуховують думку атестуємого про складену на нього характери­стику й думку його безпосереднього начальника, обов'язково при­сутнього на засіданні. Потім задають їм питання. Виступають представники громадських організацій й інші члени атестаційної комісії. Оголошують додаткові матеріали. Атестуємому пропону­ють розповісти про його виробничі плани, проблеми й пропозиції. Вислуховують наміри начальника відносно найближчої долі атес­туємого (послати на навчання, дати відповідальне завдання, пере­вести на іншу роботу, дати або забрати підлеглих і т.д.).

У відсутності атестуємого і його начальника комісія ухвалює рішення щодо відповідності атестуємого займаній посаді, а також інші, що стосуються його майбутнього (зарахувати в резерв на ви­сування, рекомендувати вчитися й ін.). Рішення оголошуються у присутності атестуємого і його на­чальника.

Керівництво підприємства, громадських організацій і відділ кадрів підводять підсумки атестації й на підставі документа «Струк­тура актуальних кадрових проблем» розробляють план роботи з ка­драми керівників і фахівців на наступний атестаційний період.

Використання атестаційних даних. На підставі зібраних у ході атестаційної процедури даних можна вирішувати ряд управлінських завдань. Перша група завдань може бути вирішена тільки на основі атестаційних даних, без усякої додаткової інформації, друга вимагає додаткової інформації про прямі й непрямі результати госпо­дарської діяльності підприємства або організації.

Досвід використання СААРС показав, що нерідко користувачі цієї системи займають занадто пасивну позицію: чекають не тільки готових ідей, алгоритмів їх рішення, але й готових, прив'язаних до потреб їхніх підприємств оргпроектів.

І хоча здоровий глузд підказує, що повністю готова система, що годиться для всіх підприємств й організацій, - це утопія, авто­матизовані складання ділових характеристик працівників й оцінка інших об'єктів з використанням експертів є щасливим виключен­ням саме через автономність експертних опитувань, їхню неза­лежність від інших управлінських процедур.

Це, звичайно, не значить, що рецепти рішень управлінських завдань не потрібні. Вони потрібні, і деякі з них будуть тут наве­дені. Але ці рішення повинні бути не догмою, а лише приводом до соціально-технологічної творчості, орієнтованої на потреби, спе­цифіку й унікальні обставини конкретного підприємства або орга­нізації.

ЗАВДАННЯ ПЕРШОЇ ГРУПИ. Оцінка керівників і фахівців. За описаною вище методикою можна здійснювати оцінку керівників і фахівців, але не як правову процедуру, наприклад, оцінювати ділові якості молодих фахівців, які за законом не підлягають атес­тації.

Формування резерву. Маючи банк даних, можна зробити будь-яку вибірку працівників за ознакою, що цікавить вас, наприклад, віді­брати й оформити резерв на висування, навчання або скорочення.

Перепідготовка. Всі керівники й фахівці зобов'язані проходити періодично перепідготовку. Однак не завжди ясно, чому й як їх

учити. Система дозволяє одержати досить детальні відповіді на ці питання відносно кожної категорії керівників і фахівців, тобто практично розробити програму їхнього навчання. Крім того, це дозволяє потім впевнитися, якою мірою зросли знання тих, хто навчаються.

Робота з молодими фахівцями. Коли частка молодих фахівців у колективі мала, цією роботою можна й зневажити, звівши її до на­ставництва, але якщо вона велика, проблема адаптації молоді стає вкрай важливою. Виникає питання: у якому напрямку вести роботу? Порівнюючи оцінки ділових якостей молодих фахівців і досвідче­них працівників, можна не тільки поставити діагноз, але й конт­ролювати процес адаптації молодих фахівців.

Визначення рівня розвитку управлінських функцій. Якщо яка-небудь із управлінських функцій (планування, контроль, санкціонуван­ня тощо) відстає у своєму розвитку від інших, це зводить нанівець багато управлінських акцій, оскільки міцність ланцюга визначається міцністю найбільш слабкої ланки.

Система дозволяє виявити цю слабку ланку досить простим шляхом, в основі якого лежить припущення, що якщо яка-небудь управлінська функція погано здійснюється на всіх ієрархічних рів­нях, то саме вона й виявляється слабкою ланкою в системі керу­вання організацією.

Порушення повинні спостерігатися на всіх рівнях, оскільки ослаблення або відсутність функції на якомусь одному рівні управ­лінської ієрархії ще не означає, що саме вона є слабкою ланкою в організації. її відсутність може компенсуватися надмірною розви­неністю аналогічної функції на іншому рівні ієрархії. (Втім, ця компенсація й може служити причиною відсутності функції).

Виявлення недоліків стилю керування. Можна виявити відхи­лення в стилі керування на рівні підприємства від нормативного. При цьому враховуються дванадцять типів відхилень і їхні можливі комбінації. Особливий інтерес представляє трансформація стилю керівництва при переході з одного ієрархічного рівня на інший, що допомагає погодити зміни в стилі вищестоящого рівня зі змінами в стилі нижчестоящого рівня й тим впливати на останній.

Виявлення дублюючих один одного рівнів керування. При проведен­ні великих адміністративних реорганізацій часто потрібно виявити зайві ланки (зайві ієрархічні рівні) у керуванні. Система прямо не вирішує цього завдання, але здатна полегшити проведення підготов­чого етапу, визначаючи ступінь схожості між різними ієрархічни­ми рівнями (у тому числі схожості у стилі керування), вона може виявити дублюючі один одного найбільшою мірою рівні.

Пошук резервів у роботі підрозділів. Коли постає питання про збільшення чисельності персоналу того або іншого підрозділу, важ­ливо визначити, чи всі резерви вичерпані (адже бувають випадки, коли збільшення чисельності персоналу замість скорочення при­зводить до зниження загальної результативності роботи). Система дозволяє для кожного підрозділу визначити першочерговий напрям пошуку резервів (самостійність працівників, виконавська дисцип­ліна, інтенсивність праці тощо).

Оцінка психологічного мікроклімату. Звичайно для рішення цьо­го завдання, важливість якого на практиці часто недооцінюється, потрібно проводити спеціальне соціометричне дослідження. Однак СААРС дозволяє вирішувати його паралельно з іншими без зайвих витрат, ажіотажу, надійно й технологічно, шляхом установлення відносної частоти пар працівників, які сильно завищують або за­нижують ділові якості один одного.

Оцінка ідеологічної роботи. Це завдання вирішується з метою зменшити витрати на суспільну роботу без зниження її ефектив­ності, зокрема полегшити складання різних планів.

Планування роботи з управлінськими кадрами. На основі «Перелі­ку актуальних кадрових проблем» можна скласти план на наступний атестаційний період, тобто намітити стійкі генеральні напрями в роботі з кадрами керівників і фахівців. Однак іноді виникає необ­хідність у плануванні заходів спеціального призначення (наприклад, з метою підвищення якості продукції, виконавчої дисципліни то­що). Використовуючи кореляційний аналіз даних атестації, можна одержати можливу картину причинно-наслідкових зв'язків даного комплексу ознак з іншими, завдяки чому складання таких планів істотно полегшується, а обґрунтованість їх зростає.

ЗАВДАННЯ ДРУГОЇ ГРУПИ. Побудова матриці відповідальності. Для вирішення ряду завдань, насамперед при розробці систем сти­мулювання, потрібно знати матрицю зв'язків між різними посадо­вими позиціями (підрозділами, службами) з однієї сторони й кінце­вими результатами діяльності підприємства - з іншої. При побу­дові матриці відповідальності звичайно враховуються як ті зв'язки, які фактично існують, так і ті, які повинні бути, але відсутні. Сис­тема дозволяє одержати матрицю відповідальності цілком об'єктив­но, не звертаючись до експертних оцінок; для цього встановлюють­ся зв'язки між результатами діяльності (наприклад, виконанням планових показників) і діловими якостями працівників, що пере­бувають на різних посадових позиціях (наприклад, що займаються плануванням, постачанням і т.д.).

Оцінка якості керування. Це завдання вирішується цілком об'єк­тивно - шляхом математичних перетворень матриці відповідальності. При цьому вважається, що чим більше позитивних зв'язків між діловими якостями працівників і результатами господарської діяльності підприємства, тим вища якість керівництва. Наявність же великої кількості негативних зв'язків говорить про зворотне.

Дійсно, якщо всі зусилля сумлінного працівника йдуть тільки на шкоду підприємству, значить у системі керування щось розлад­налося: або працівник робить не те, що потрібно, або показники, на які орієнтована діяльність підприємства, надумані.

Варто мати на увазі, що тут суб'єктом керування, якість якого оцінюється, є не керівництво підприємства, а вища інстанція, яка визначає структуру підприємства, планує його діяльність, встановлює показники діяльності й систему стимулювання.

Вирішивши це завдання, можна стимулювати підвищення якості керування за допомогою обґрунтованого преміювання. Може виявитися доцільним, щоб премію за якість стратегічного керування автоматично нараховувала ЕОМ.

Вибір організаційних форм. Іноді потрібно зрівняти різні ор­ганізаційні форми (наприклад, виробниче об'єднання, самостійне підприємство або концерн) з метою вибрати найкращу з них. На­віть такі організації, як військові частини й магазини, не доцільно порівнювати за результатами господарської діяльності, але цілком їх можна зрівняти за якістю керування: при достатній кількості порівнюваних об'єктів перевага в якості керування може бути від­несена за рахунок організаційної форми, а не за рахунок ділової кваліфікації їхніх керівників.

Стимулювання наукового керування. У тих галузях народного господарства, де неможливо перевести організації на самофінансу­вання й самостимулювання, може бути побудована спеціальна си­стема стимулювання, що спирається на динаміку фактичного ста­ну матриці відповідальності. При цьому орієнтація управлінських кадрів на віддалені результати діяльності може бути досягнута включенням у розрахунки відповідного тимчасового лага.

Розрахунок економічної ефективності. Сьогодні прогнозування економічної ефективності різних соціальних заходів (зокрема, ро­боти з кадрами керівників і фахівців) за своєю обгрунтованістю нерідко не досягає навіть рівня гадання на картах, не говорячи вже про науку. Якщо встановлено залежності між результатами госпо­дарської діяльності й діловими якостями, то за допомогою рівнянь регресії можна оцінити економічну ефективність позитивних змін ділових якостей (наприклад, росту знань). Таким чином, існує мож­ливість вибору соціальних заходів, що впливають на ділові якості керівників і фахівців, що дають найбільший економічний ефект.