Способы нейтрализации блокирующих ситуаций



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Способы нейтрализации блокирующих ситуаций



 

1. Явный обман, искажения, нечестные заверения кого-то из участни-ков (или группы участников).

Выход. Не стоит грубо обличать в обмане, можно сделать это тонко и психологически грамотно:

 

а) потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверждающие ска-занное: «Вы не продали бы мне автомобиль в ответ на мое голословное ут-верждение,что у меня есть деньги. Будьте любезны – предъявите факты»;


 

 

100


б) предложите провокаторам самим оценить свою тактику: «Что будет, если подтвердится, что это не так, как вы говорите?»;

 

в) предположите: «Вы, конечно же, проверили все факты, о которых здесь говорите?».

 

2. Кто-то (отдельный сотрудник или группа) пошел ва-банк по принци-пу «Все или ничего».

Выход. Не поддаваться нажиму. Как это сделать?

 

а) не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значе-ния. Это создает психологические предпосылки для того, чтобы, отступая, ваш оппонент «не потерял лицо»;

 

б) сравните выгоды и потери в случае, если данный участник будет продолжать свою тактику, и в случае компромисса.

3. Кто-то«застрял»на объяснении причин или выявлении виновных. Выход. Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из

 

создавшегося положения еще важнее, и предложите не тратить время на то, что в данный момент представляется менее важным.

 

4. Применяются приемы психологической войны (выпады, угрозы, об-винения).

 

Выход:

 

а) дайте агрессору выговориться и любезно осведомитесь: «У вас все?»; б) получив положительный ответ, раскройте его тактику, ведь он может

не догадываться, что ведет бой и агрессивен; в) нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями. Например:

 

«В ярости вы еще красивее» (для женщин). Или: «Вы умный и уравновешен-ный человек, и, вероятно, есть причины для того, чтобы вы пошли в бой...» (для мужчин);

 

г) переключите его энергию в сознательное русло. Например: «То, что вы говорите, очень важно. Вероятно, вы видите нечто скрытое от нас. Будет более понятно, если вы спокойно объясните, что вам не нравится...»;

д) признайте свои ошибки, если таковые имеются. Это лучший способ обезоружить агрессора.

5. Совещание превращается в разговор на темы, не относящиеся к об-суждаемой проблеме.

 

Выход.

 

а) все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к теме об-суждения, немедленно останавливаются вопросом: «Относится ли то, что вы говорите, к обсуждаемому вопросу?»;


 

 

101


б) отреагируйте на отклонение от темы с помощью реплики: «Посколь-ку это заслуживает специального разговора, а я, как и вы, дорожу своим вре-менем, то давайте сначала закончим разговор о...».

 

6. Делается попытка опровергнуть то,о чем говорился на совещании. Выход.

 

а) не принимайте опровержения без доказательства. Потребуйте ясных

 

аргументов;

 

б) бессмысленно опровергать опровержение. Лучше придать делу иной

 

поворот при помощи фразы: «Да! Но...» или «Все это так, но...».

 

Суммируя вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что при проведе-нии совещания не бывает безвыходных положений. Найти выход из них по-могут предложенные рекомендации.

 

Необходимо также знать одно обстоятельство: чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом оно ни прошло, менеджер не может не анализировать содержание и ход проведенного мероприятия. Ниже приво-дится перечень вопросов, на которые можно (и нужно!) ответить, делая после окончания совещания его анализ.

 

Итоговый анализ совещания

 

1. Был ли оптимальным состав участников?

 

2. Были ли правильно определены места для участников совещания?

 

3. Достаточно ли заинтересованными были его участники?

 

4. Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)?

5. Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались?

6. Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения?

7. Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реа-лизации?

Такой самоанализ поможет внести коррективы в ваш стиль проведения совещаний и сделать их более продуктивными или хотя бы менее затратны-ми.

 

Литература: 5, 6, 11, 18, 25, 26, 29, 31.


 

102



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-04; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.185.78 (0.022 с.)