Общая характеристика совещания как формы деловой коммуникации

 

Совещание – едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Мно-гие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно при-нять решение. «Одна голова хорошо – а две лучше!» – в справедливости этой фразы никто, или почти никто, не сомневается. Правда, из этого вовсе не сле-дует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллектив-ного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и при-влекательным. Это трепетное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии: «планерка», «пятиминутка», «оперативка», «летучка», «слет», «съезд», «конференция» и т. д.

 

Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, об-ращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида «оформлять» собственные единолично принятые решения как коллективные.

 

И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: «Как же так? Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договори-лись...» Руководители, склонные к демократическому стилю управления, мо-гут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз едино-личного принятия решения и в них нет никакой необходимости. Они органи-зуют конференции, планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке («посоветоваться никогда не мешает»), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.

 

Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и про-вести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время, не говоря уже о простых любите-лях повыступать или посидеть в президиуме...

 

 

92

Так что в «совещательной страсти» нет ничего удивительного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:

 

1.Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.

 

2.Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эф-фективным. Эффективность определяется по формуле:

 

Э=Р/СВ,

 

где Э – эффективность; Р — результаты совещания (принятые решения), СВ

 

– совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников.

 

Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний?

 

Имеется несколько причин:

 

1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее:

 

а) совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники от-влекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тра-тится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты);

 

б) совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотруд-никами, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие);

 

в) совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно «расхолаживает» и способствует уклонению от ответственности), так и кос-венно (возникает возможность «спрятаться» за коллективное мнение).

 

Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует за-трат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потрати-ли на него, стоит ли проводить совещание?

 

Правда, некоторые руководители в качестве возражения приводят сле-дующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание

 

– это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои спо-собности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (пси-хологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются, на-пример, на известные в Японии «кружки качества». Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть

 

93

вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от со-вещаний. В чем тут дело?

 

2. Эффективность совещания.

 

Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соот-ветствует практике!), что 70 % совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:

 

• 40 % совещаний вообще не нужны и проводятся «на всякий случай»;

 

• 20 % совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;

 

• 10 % совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматывается», либо откладывается до следующего сове-щания).

 

Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за

 

100 %, то оказывается, что 50 % из них вообще не принимаются, а из приня-тых – 40 % не выполняются.

 

Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эф-фективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.

 

Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффек-тивным, и лежит она в психологической области.

 

3. Психологический эффект совещания.

 

Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

 

Если в совещании участвуют больше 7 человек – оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.

 

Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участни-ков становится безразлично, какое решение будет принято.

 

Для чего же тогда организуются и проводятся совещания? Как правило, для реализации двух целей:

 

1. Обменяться мнениями (как по «горизонтали», так и по «вертикали»).

 

2. Коллективно решить проблему (проблемы).

 

Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно орга-низовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае

 

 

94

становятся реальными две опасности:

 

1. Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто не-удачного) решения.

 

2. Опасность «взаимного перекладывания» ответственности в дальней-

 

шем.

 

Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести. Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.

 

2. Правила подготовки и проведения совещания

 

Этот этап включает в себя следующие действия:

 

• подготовка повестки дня;

 

• определение круга участников;

 

• определение времени проведения совещания.

 

Подготовка повестки дня. Повестка дня — это письменный документ, который обязательно должен быть разослан участникам совещания заранее. Повестка дня включает:

 

1. Конкретную формулировку темы или основной проблемы совеща-ния, требующей решения. Очень важно определить тему предельно конкрет-но, в виде вопроса (не «О выплате заработной платы», а «Что сделать, чтобы выплатить заработную плату?»).

 

2. Предполагаемую цель, т. е. описание требуемого результата, жела-тельно итога работы.

 

3. Перечень конкретных вопросов, по которым следует принять реше-

 

ния.

 

4. Обязательное указание времени начала и времени окончания сове-щания (в идеале – время начала и окончания обсуждения каждого вопроса).

 

5. Точное место проведения совещания.

 

6. Довольно часто (хотя это и необязательно) фамилии людей, персо-нально ответственных за подготовку отдельных вопросов, поставленных на обсуждение.

 

7. Точные указания на то, где можно получить дополнительную ин-формацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. Наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации.

 

Как видите, составление повестки дня совещания помогает решить не только организационные, но и психологические проблемы.

 

95

Определение круга участников. Многие сотрудники приглашаются на совещание как бы «на всякий случай» и обрекаются тем самым на роль ста-тистов. Это, конечно, совершенно недопустимо. Состав участников совеща-ния не должен быть ни минимальным, ни максимальным. Он должен быть оптимальным. Как этого добиться? Главное правило здесь – максимальная активность участников в обсуждении всех вопросов. А поскольку опыт пока-зывает, что в обсуждении вопросов активно участвуют не более 7 человек, то именно это количество и будет оптимальным.

 

Но как быть, если в повестке несколько вопросов? Для того чтобы из-бежать присутствия статистов, т. е. тех участников, которые присутствуют на совещании, ожидая пока дойдет очередь до обсуждения вопроса, который ка-сается непосредственно их, рекомендуется метод смены участников.

 

Организуйте совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотруд-ников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает об-суждаться. (Неоценимую услугу в этом вам окажет тщательно подготовлен-ная повестка дня.) Таким образом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, конечно, снижает совокупное время, а зна-чит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия. Получится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко времени обсуждения определенного вопроса. Использование метода смены участников (или, как его иногда называют, ме-тода разделенного обсуждения) требует соблюдения двух обязательных ус-ловий:

 

1. Точного соблюдения регламента, ведь затягивание обсуждения во-просов дезорганизует тех сотрудников, которые приходят к точно назначен-ному времени.

2. Обязательного информирования участников о всех принятых в ходе обсуждения решениях. Это делается путем рассылки протокола совещания, причем сразу же после его окончания.

Второй способ увеличения числа участников совещания называется дистантным участием.

 

Иногда мы приглашаем на совещание специалиста, информация кото-рого может понадобиться или не понадобиться. В этом случае проще попро-сить его в течение какого-то времени не отлучаться со своего рабочего места

 

и позвонить ему, если возникнет необходимость.

 

При проведении совещания профессиональный управленец использует оба метода, комбинируя их и добиваясь максимального эффекта при мини-мальных затратах.

 

 

96

И, наконец, вопрос последний – определение времени проведения со-вещания. Рекомендуется назначать его во второй половине дня, примерно за 1,5-2 часа до окончания работы. Почему? Потому что первая половина дня, как правило, более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты своим делом, а во-вторых, вы получите возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, и у вас будет предлог оста-новить его в случае неблагоприятного развития.

 

Так что правы те специалисты, которые говорят, что тщательно подго-товленное совещание очень легко проводить. Однако ситуации, когда вся подготовка пойдет насмарку, все же могут возникнуть. Соблюдение некото-рых правил проведения совещания позволяет свести к минимуму вероятность появления таких ситуаций и даже устранить их в случае возникновения. К анализу этих правил мы сейчас и приступим.