Конкурентоспособность предприятия (фирмы)

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ)

 

Конспект лекций для специальностей

 

1-25 01 07 Экономика и управление на предприятии

Специализация 1-25 01 07 28

Экономика и управление на малых и средних предприятиях

 

1-25 01 10 Коммерческая деятельность

Специализация 1-25 01 10 02

Коммерческая деятельность на рынке товаров народного потребления

 

Специализация 1-25 01 10 04

Коммерческая деятельность на внешнем рынке

 

Минск 2019

СОДЕРЖАНИЕ

 

1 ВВЕДЕНИЕ В ДИСЦИПЛИНУ

1.1 Место конкурентной борьбы в стратегии компании

1.2 Связь конкуренции с мощностью компании

 

2 ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛЯХ И РЫНКАХ НА КОНКУРЕНЦИЮ

2.1 Цели конкуренции

2.2 Изменения в природе конкуренции

2.3 Современные конкуренты

2.4 Влияние конкуренции, индивидуального подхода и сокращения прибыли на обеспечение доминирования на рынке

2.5 Влияние времени, технологического прогресса и спроса на инновации на обеспечение доминирования на рынке

2.6 Влияние активной роли покупателей, интенсификации сотрудничества и доступа к покупателям на обеспечение доминирования на рынке

2.7 Маркетинг взаимоотношений и конкуренция

2.8 Возможность покупателей осуществлять выбор

2.9 Влияние технологического прогресса на рынок

2.10 Особенности современных компаний

 

3 ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ КОМПАНИИ К КОНКУРЕНЦИИ

3.1 Принципы конкурентной борьбы в условиях новых технологий

3.2 Концепция победы путем лучшего привлечения и удержания покупателей

3.3 Концентрация на конкурентах, от которых зависит будущее компании

3.4. Типы отношений с конкурентами

3.5 Условия внедрения программы достижения конкурентного преимущества

3.6 Потенциал технологии для создания конкурентного преимущества

3.7 Базы данных о покупателях, конфиденциальность и защита внутренней информации

3.8 Финансовое обоснование возможностей, связанных с победой над конкурентами

 

4 ПРЕИМУЩЕСТВА РАННЕЙ КОНЦЕНТРАЦИИ НА ПОКУПАТЕЛЯХ И СОПЕРНИКАХ ПО РЫНКУ

4.1 Задачи оценки финансовых показателей конкурентов

4.2 Подходы к увеличению спроса покупателей

4.3

4.4 Вычисление пожизненной прибыльности

4.5 Определение позиции компании по отношению к конкурентам

4.6 Процессы приятия решений о покупках индивидуальных покупателей

4.7 Процессы приятия решений о покупках в организациях

4.8 Понимание опасности конкурентов для компании и в отношении покупателей

 

5 ПЛАНИРОВАНИЕ КОНКУРЕНЦИИ

5.1 Роль взаимоотношений с покупателями в конкурентной борьбе

5.2 Выявление ключевых факторов достижения успеха на рынке

5.3 Разработка плана победы над конкурентами

5.4 Оценка отрасли

5.5. Оценка покупателей, которые заслуживают приоритетного внимания

5.6 Оценка ключевых факторов оценки конкурента

5.7 Оценка собственной компании

5.8 Критерии выбора конкурентов

5.9 Оценка конкурентов

5.10 Декларация возможностей процветания компании

5.11 Необходимые для достижения цели способности компании

5.12 Планирование инициативы конкуренции в компании

 

1

ВВЕДЕНИЕ В ДИСЦИПЛИНУ

Цели конкуренции

 

Когда компания стремится быть ближе к своим покупателям, это понятно, но зачем ориентироваться на конкурентов? Причин тому может быть много, к тому же у каждой компании найдутся свои основания, однако чаще всего можно говорить о следующих целях:

•   перенять опыт конкурента и пойти дальше;

•   разработать дифференцированную позицию для наиболее выгодных покупателей конкурирующей фирмы, с тем чтобы они совершали покупки не только у конкурента, но и у вас;

•   разработать дифференцированную позицию для отдельных покупателей конкурирующей фирмы, с тем, чтобы склонить их на свою сторону;

•   получить преимущество над конкурентами с целью развития своего бизнеса за их счет, в первую очередь за счет доступа к совместно используемым ограниченным ресурсам. Таким преимуществом может быть:

    ♦ благоприятное отношение со стороны общих поставщиков;

    ♦ привлечение наиболее квалифицированных работников (включая сотрудников конкурирующих организаций);

    ♦ ускорение коммерческих процессов — времени от момента придумывания идеи до вывода готового товара на рынок и получения прибыли;

    ♦ улучшение доступа к финансовым ресурсам, таким как рынок капитала;

    ♦ развитие взаимосвязей и лояльности в каналах распределения;

•   добиться больших результатов для акционеров, чем у конкурентов;

•   идентифицировать относительно неопасных конкурентов, в том числе потенциально способных стать партнерами в той или иной ситуации (возможно, в борьбе против других конкурентов);

•   определить, на какой «территории» и какое именно возможно сотрудничество с конкурентами;

•   решить, стоит ли приобретать фирму-конкурента;

•   выиграть конкретный тендер или получить контракт.

Компания должна завоевать наиболее важных для себя покупателей — тех, что представляют наибольший потенциал для прибыли и роста. Завоевать — значит получить вознаграждение и создать процесс. Призом являются сами ценные для компании клиенты, а процессом — укрепление взаимосвязей с ними одновременно с победой над идентифицированными конкурентами. Многие компании активно работают над развитием взаимоотношений с покупателями, но не слишком задумываются об управлении конкурентами и получении выгод за их счет. Взяв в свои руки контроль над судьбами конкурентов, компания имеет все шансы улучшить финансовое, операционное и стратегическое состояние. В будущем оружием победы может стать именно борьба с конкурентами, — борьба непрекращающаяся, безжалостная и тщательно спланированная.

Конкуренция — не просто состояние души и образ мыслей. Это стратегия, это процесс. Стратегия предполагает выбор определенных потребителей и решения о создании более прочных с конкурентной точки зрения взаимосвязей с ними. Развивая отношения с индивидуальными покупателями, компания способна одержать полную победу над некоторыми конкурентами. Когда компания составляет план своей победы, она перестает думать о конкуренции в контексте организационной культуры, морального настроя, необходимости работать больше других. Вместо этого она думает о том, кого побеждать и как побеждать. Целевая конкуренция — краеугольный камень конкурентной борьбы, а значит, и центральный компонент корпоративной стратегии бизнеса.

Но что значит «победить», завоевать покупателей и как узнать, что победа одержана? Если подойти к этому вопросу с позиции сознания наиболее важных для компании покупателей (корпоративных и частных), то одержать победу, значит склонить выбор потребителей в свою пользу, а не в пользу подверженных врагов. Начните с основных критериев совершения покупки. Как позиционированы конкуренты в атом отношении? Какие тенденции или изменения наблюдаются в их позициях? Какие компетенции вы должны начать развивать, чтобы улучшить свое положение по сравнению с конкурентами в стратегической, тактической перспективе и в реальном времени?

Начнем, как полагается, с определения конкуренции. Это определение объясняет не столько конечный результат, сколько процесс его достижения.

Конкуренция — процесс выбора конкурирующей организации, представляющей собой значительную возможность или угрозу для вашей компании, особенно в отношении необходимых для нее индивидуальных покупателей, а также планирования и осуществления стратегических, тактических и текущих инициатив для достижения целей бизнеса.

Чтобы за счет конкурентов ускорять темп роста своей организации, увеличивать ее рентабельность или делать то и другое одновременно, необходим план. План может заключаться:

    ♦ в победе над отдельными конкурентами, что позволит вам завоевать покупателей, всех или только наиболее ценных;

    ♦ в сотрудничестве (партнерстве) с отдельными компаниями, когда такое сотрудничество отвечает нашим и их интересам.

Конкуренция представляет собой дисциплину, объединяющую и себе стратегические и тактические инициативы компании и имеющую конечной целью концентрацию на конкретных конкурентах, с тем чтобы компания могла увеличивать свою акционерную стоимость.

Сотрудничество с конкурентами позволяет обеспечить покупателям необходимую им ценность. С некоторого времени в бизнесе прослеживается тенденция к кооперации с конкурентами в отдельно взятых областях, таких как исследования и разработки и производство товаров друг для друга. Со временем замедляются и прекращаются темпы роста даже тех рынков, что ранее казались безграничными. На рынке может произойти консолидация спроса, и тогда на нем будет меньше покупателей и меньше возможностей для создания новой ценности. Все вместе эти и другие факторы говорят о том, что в конечном итоге на рынке остается меньше возможностей жить и давать жить другим. В корпоративном мире по-прежнему имеет место естественный отбор, хотя в благоприятных экономических условиях он не столь очевиден. Право на жизнь и продолжение рода (то есть конкуренции) имеют наиболее приспособленные, наиболее проницательные, наиболее вооруженные и богатые ресурсами. Те же, кто предпочитает сохранять статус-кво, рано или поздно жалеют, что не предпринимали более решительных действий для улучшения своей и ухудшения чужих конкурентных позиций.

Победа начинается и заканчивается в сознании покупателей. Победить — значит правильно делать многие вещи, в том числе:

• укрепиться на рынке настолько, чтобы многократно обслуживать каждого покупателя;

•   предлагать покупателям новое, выгодное для них сотрудничество;

•   совместно планировать и помогать покупателям достигать стратегических и других целей.

Сотрудничество с наиболее выгодными покупателями может и должно быть первым этапом вашей победы. Таким образом, вы узнаете, что необходимо для сохранения клиентов и увеличения их доли расходов. Своими дальнейшими действиями вы будете либо мешать конкурентам создавать ценные предложения, либо привлекать их на свою сторону, к процессу создания ценности для своих покупателей и выполнения тех функций, что вам выгоднее поручить другим.

 

Современные конкуренты

 

На современных рынках работают традиционные, давно известные компании, но есть и ряд новых игроков. Одни предлагают покупателям новые товары, другие используют новые технологии или модели бизнеса, третьи приходят из-за рубежа. Управлять конкурентами — как новыми, так и старыми — возможно лишь в том случае, если компания к этому готова.

Новые возможности чаще всего открываются на границах традиционных отраслей, таких как телекоммуникации, вычислительная техника, информационные услуги и средства связи. «Пограничные возможности» на некоторое время обеспечивают необходимый потенциал, однако разглядеть их не так-то просто. Приведем пример. В 1975т. компания Nortel Networks (сейчас она называется Northern Telecom) начала выпуск первых компьютеризированных телефонных коммутаторов взамен устаревших аналоговых. Это один из первых случаев слияния компьютерной и коммуникационной технологий. Благодаря своему изобретению Nortel, тогда еще совсем мелкий игрок, смогла протиснуться в плеяду крупнейших производителей телекоммуникационного оборудования.

В быстро меняющемся мире идет конкуренция за деньги покупателей, а не просто за право продажи традиционной номенклатуры продукции фирмы. В процессе конвергенции отраслей и расширения ассортиментов возникают нетрадиционные конкурентные группы. Например, потребитель имеет возможность покупать телефонные услуги у банка, а коммуникационные — у службы кабельного телевидения. Вообще же наиболее вероятной областью конвергенции видится слияние финансовых и телекоммуникационных услуг. Как раз за счет выхода на новые «территории» и появляются нетрадиционные конкуренты. Среди потенциальных возможностей следует выделить внедрение универсальной видеотелефонии, доступ к удаленным телевизионным станциям, беспроводной доступ в Интернет и видео по требованию.

В бизнес-моделях многих отраслей расстояние перестает быть решающим фактором. Это раньше компании располагались вблизи рынков сбыта, источников или поставщиков важнейшего сырья и материалов. С появлением Интернета все изменилось. Компании новой экономики борются за другие ресурсы — кадровые и нередко располагаются там, где имеется наиболее квалифицированная или предрасположенная рабочая сила и/или обеспечиваются минимальные Издержки. Это позволяет сохранять технологическое лидерство и при этом быстро развивать и внедрять стратегические способности.

В эпоху Интернета расстояния уже не столь важны. Компании привыкают иметь дело с удаленными поставщиками. Более того, во многих случаях фирмы не знают или не хотят знать, где находятся их поставщики. Современные рынки глобальны, поэтому компании, большие и маленькие, ведут глобальную конкуренцию.

Параллельно с глобализацией компаний происходит глобализация ресурсов. Рабочая сила более или менее беспрепятственно мигрирует между странами. Капитал перемещается по миру со скоростью света. Знания распространяются легко, секретов становится все меньше и меньше. Пятью ресурсами, пятью предметами конкурентной борьбы всех компаний являются:

1) кадры;

2) время;

3) деньги;

4) технологии;

5) знания.

Эти ресурсы поставляются со всего земного шара, подвержены причудам глобальных рынков и доступны всем компаниям. Когда на рынке ощущается дефицит какого-либо ресурса, имеет смысл проанализировать ситуацию в фирмах- конкурентах и «взять» недостающие «кирпичики» у них. Например, можно переманить к себе их лучших сотрудников, блокировать их источники сырья, создать или укрепить отношения с их поставщиками или первыми арендовать приглянувшиеся конкуренту торговые помещения.

Если хотите зарабатывать деньги, уделяйте достойное внимание конкурентам и своему конкурентному преимуществу.

Часто маркетинговые и стратегические планы нескольких компаний из одной отрасли похожи. План должен сохранять индивидуальность даже без титульного листа с названием компании. Беда в том, что такое редко случается. Многие компании видят будущее совершенно одинаковым, ставят перед собой одни и те же цели и предполагают достигать их практически одними и теми же способами. Сегменты покупателей, видение будущего компаний — все это совпадает с точностью до формулировок.¹ Так стоит ли удивляться, что покупатели не видят почти никаких отличий между разными поставщиками одного и того же товара или услуги? В недифференцированном характере фирм и их предложений виноваты, главным образом, схожее управленческое мышление и отсутствие действительно конкурентных планов.

Традиционные каналы вывода продукции на рынок тоже могут быть камнем на шее у бизнеса. В э-экономике не обремененные подобными инвестициями фирмы вынуждают конкурентов пересматривать собственное видение, бизнес-модели и даже системы бухгалтерского учета. Заниматься получением доходов от морально устаревающих активов — все равно, что смотреть в подзорную трубу не с того конца: видны не те источники прибыли и не те конкуренты.

Инвестиции в кадры и процессы важны не менее вложений в физические активы, включая основные фонды и технологии. Как медленно некоторые компании принимают Интернет, внедряют смешанное (традиционное плюс онлайновое) видение и модели бизнеса. Например автомобильные дилеры. Они долго утверждали, что Интернет не имеет никакого отношения к их бизнесу, однако теперь многие посетители автосалонов информированы лучше иных продавцов. Автопроизводители же не могли не включить Интернет в свой бизнес. Последствия этого шага дилерам еще предстоит ощутить, но уже сейчас можно утверждать: трудности, с которыми дилеры переходят на новую бизнес-модель — модель, предполагающую интерактивность, предоставление полной информации и поддержание отношений с покупателями, — приведут к изменению их роли в цепочке продаж автомобилей. Автомобильные дилеры теряют контроль над своей судьбой, причем многие из них об этом даже не подозревают.

Некоторые новички настолько увлечены современными технологиями, что забывают о логистике и всем, что требуется для исполнения обязательств перед покупателями. Новые э-торговцы подобными данными не располагают и делают ставку на спецэффекты, наподобие трехмерных изображений, чем только отпугивают пользователей.

Что «новые», что «старые» компании — все они активно реформируют свои цепочки создания стоимости, концентрируются на базовых компетенциях и заказывают на стороне не имеющие стратегического значения функции. Это, в свою очередь, открывает огромные перспективы перед компаниями — поставщиками таких функций. Те, кому это удается, получают все шансы углубить свои отношения с покупателями, а значит, развивать свой бизнес даже в условиях интенсивной конкуренции со стороны «новых» игроков, таких как E*Trade Securities Inc. и Ameritrade Inc.

Учитывая перечисленные выше изменения, можно сделать следующий вывод. Компании, чьи маркетинговые стратегии целиком и полностью зависят от четырех Р маркетинга — товара, цены, продвижения и места, — быть может, рискуют не увидеть света в конце тоннеля. Традиционные правила маркетинга устарели — их «состарили» технологический прогресс и изменения в отраслевых структурах.

 

ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ КОМПАНИИ К КОНКУРЕНЦИИ

 

 Компании реализуют великое множество программ, которые никоим образом не способствуют созданию долгосрочного преимущества. Сама по себе каждая такая программа неплоха, но вместе они не отвечают главной цели: увеличивать долю компании в расходах каждого покупателя. Доля покупателя есть величина относительная; для ее оценки необходимо учесть конкурентную среду.

Сегменты дезагрегируются, компании ищут способы создания длительных отношений с индивидуальными потребителями. Подход к конкурентам тоже может быть индивидуальным. Это открывает возможность рассматривать не конкуренцию вообще, а идентифицировать конкретных соперников и разрабатывать планы борьбы именно с ними. Конкуренты рассматривают в контексте взаимоотношений с индивидуальными покупателями. Потеря каждого конкретного клиента у конкурента — маленький шаг к победе.

Центральная идея этой темы состоит в том, что компания должна смотреть сразу в двух направлениях: в направлении выбранных ею индивидуальных покупателей и в направлении определенных конкурентов, которых она намеревается победить.

 

4.3

 

Новые технологии меняют правила маркетинга, делают обслуживание индивидуальных покупателей возможным и даже необходимым. В сущности, мы имеем предельный случай сегментирования: сегменты, состоящие из одного потребителя. Теперь перед компаниями стоит другая задача: понять сознание каждого важного покупателя, каждого из тех, кто отобран для будущего обслуживания. Следовательно, необходимо управлять установками и поведением этих выбранных покупателей, управлять с выгодой для компании и с оглядкой на потенциальных конкурентов. Те, кого покупатель рассматривает в качестве таковых, и есть конкретные цели конкуренции.

Из вышесказанного следует пара вопросов:

•   Как узнать индивидуальных частных потребителей настолько хорошо, чтобы воздействовать на их установки и поведение?

•   Как изучать сложные процессы приятия решений в организациях и управлять ими?

Знание приоритетных частных потребителей предполагает их идентификацию. Конкурентные войны начинаются в сознании покупателей — в нашу компьютерную эпоху можно с уверенностью говорить: «индивидуальных покупателей». Длятся эти войны чаще всего до бесконечности. Итак, необходимо определить, в чьем сознании происходят конкурентные сражения.

Соответственно ценности для организации одни покупатели заслуживают большего внимания, другие — меньшего. Предлагают относиться к покупателям соразмерно их текущей прибыльности и стратегической ценности для компании (рисунок 4.2).

 

 

Рисунок 4.2 – Важные покупатели

 

Пожизненная прибыльность каждого конкретного покупателя определяется на основе следующих факторов:

•   пожизненный доход от покупателя, включая потенциал роста текущего дохода;

•   пожизненные издержки, включая затраты на совершение сделки и послепродажное обслуживание покупателя, в том числе на все коммуникации и поддержку;

•   доля расходов на продукцию компании: прошлая, текущая и прогнозируемая будущая;

•   история деловых взаимоотношений, включая лояльность и готовность к прогрессивному углублению отношений с компанией.

Стратегическая ценность определяется с учетом многих факторов, таких как:

•   покупатель способствует развитию компании, например за счет:

    ♦ участия в испытаниях новых товаров, услуг и процессов;

    ♦ помощи компании в снижении издержек и совершенствовании процессов;

    ♦ участия в создании и коммерциализации новых товаров или услуг, например в виде предложения идей, средств для проведения испытаний и т. д.;

•   конкурентная позиция компании по отношению к данному покупателю, помощь покупателя в достижении конкурентного преимущества, например в виде сообщения своего мнения о конкурентах;

•   покупатели, помогающие компании на рынке в целом, например за счет:

    ♦ ускорения принятия новых товаров рынком в виде рекомендаций, ссылок на свои имена в рекламе и т. д.;

    ♦ обеспечения доступа к третьим сторонам, например к каналам распределения или собственным покупателям;

    ♦ помощи в позиционировании посредством подключения своей торговой марки или репутации;

    ♦ партнерства с целью создания дополнительной ценности с третьими сторонами или на других внутренних рынках;

•   финансовые аспекты, помимо пожизненной прибыльности, такие как:

    ♦ вклад покупателя в общую устойчивость бизнеса, например поглощение постоянных издержек;

    ♦ рост уровня продаж, прибыли или пожизненной стоимости;

    ♦ возможности по осуществлению стратегических инвестиций в ключевых покупателей для увеличения отдачи в будущем.

После проведения данной оценки покупателей компания должна принять ряд важных решений:

•   кто из покупателей заслуживает приоритетного внимания и как усилить связи с ними, например, за счет вознаграждения или иного поощрения взаимоотношений;

•   что делать с покупателями, имеющими средние уровни пожизненной и стратегической ценности для компании;

•   отказываться ли от покупателей с низким уровнем пожизненной и стратегической ценности.

В соответствии с этими соображениями покупателей можно разделить на три группы: лучшие, средние и худшие. Лучшие покупатели — клиенты с высокой пожизненной и стратегической ценностью — требуют приоритетного обслуживания и дополнительных средств на развитие взаимоотношений. Стратегическую выгодность средних покупателей можно повысить за счет изменения процессов создания ценности, а их прибыльность — за счет рационализации обслуживания. Например, компания работает с крупными корпорациями, малыми предприятиями и частными лицами. Скорее всего, подходы к каждому из этих трех типов покупателей должны быть разными. Процессы создания новой ценности для корпораций будут существенно отличаться от процессов взаимодействия и вовлечения мелких клиентов. Крупным покупателям могут требоваться иные технологические системы и большее взаимодействие с персоналом компании во время и после покупки.

В некоторых случаях от покупателей можно и нужно требовать соответствия определенным процессам. К примеру, банки призывают частных вкладчиков пользоваться банкоматами, телефонными и онлайновыми услугами, но не отнимать время у менеджеров. Если вкладчик настаивает на персональном обслуживании, некоторые банки соглашаются, но взимают за это дополнительную плату — дисциплинируют своих клиентов.

От покупателей с низкой пожизненной и стратегической ценностью, чей уровень невозможно повысить, следует отказываться. Выбрав покупателей, которые выгодны для нее и которые ее ценили, компания упрощает свои бизнес-процессы, подчиняет всю свою деятельность обслуживанию важных клиентов. Компании отказываются от обслуживания некоторых покупателей для создания более прибыльного и стратегически выгодного портфеля взаимоотношений.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ КОНКУРЕНЦИИ

 

Данная тема посвящена основам планирования целевой конкуренции. Почему компания не может быть вдвое больше или прибыльнее, чем сейчас. Что мешает ей развиваться? В большинстве случаев ответ — отсутствие конкурентного преимущества компании на рынках тех товаров и услуг, которые наиболее важны для выбранных покупателей. Соперничая за бизнес, который мог бы быть вашим, и за необходимые ресурсы, конкуренты препятствуют успеху. Если компания реализует весь свой потенциал и достигнет всего, на что способна (т. е. выполнит свое предназначение), она будет успешно и непрерывно конкурировать за наиболее важных покупателей на рынке. Побеждая в этой борьбе, она сможет завоевывать и другие рынки, привлекать необходимые для прибыльного роста ресурсы.

 

Оценка отрасли

 

Вторая стадия включает в себя оценку будущего состояния отрасли, текущего состояния и каким будет ее переход от настоящего к будущему. На данном этапе необходимо ответить на уже заданный ранее вопрос: «Что должна сделать любая компания, чтобы быть успешной в будущем?»

Для этого необходимо сделать полный отраслевой анализ, основываясь на работе, которая еще будет сделана. Эта оценка может учитывать такие аспекты, как представлены в таблице 5.1.

 

Таблица 5.1 – Оценка отрасли

• Эволюция и развитие промышленности до настоящего времени, включая оценку главных изменений и их предпосылок. • Предполагаемое состояние отрасли в будущем, включая сравнение текущего и будущего уровней следующих присущих ей показателей: анализ уровня продаж, условно чистой прибыли, прибыли за вычетом налогов, фондоотдачи и финансовых коэффициентов. • Отраслевая концентрация и относительные доли рынка и рыночных сегментов на всех пересечениях «товар-рынок». • Борьба между существующими конкурентами:     ♦ число участников рынка;     ♦ история изменений стратегии и передела рынка;     ♦ близость к рынку, рабочей силе и сырью;     ♦ количество объединенных и необъединенных конкурентов;     ♦ производственная мобильность;     ♦ наличие способностей и их реализация;     ♦ тенденции соотношения «труд-капитал», взаимные уступки и затраты на единицу продукции;     ♦ изменение масштаба и возможностей экономики;     ♦ принятие технологического прогресса и его использование внутри фирмы, в цепи поставок, в дистрибьюторской сети и в пользовательском интерфейсе, включая Интернет;     ♦ методы продвижения товара и расходы на него, включая процент расходов на рекламу (насколько много говорят о компании (в СМИ) по сравнению с другими);     ♦ структура и методы ценовой политики. • Рыночная власть продавцов:     ♦ концентрация продавцов и тенденции ее изменения;     ♦ быстрое увеличение количества инноваций в отрасли и изменение роли продавцов в управлении ценой и доставкой инноваций их покупателям и конечным потребителям. • Угроза появления товаров-заменителей:     ♦ появление технических разработок, которые уже стали или только могут стать заменой существующим товарам или услугам. • Угроза появления новых участников:     ♦ тенденции участия офшорных компаний на внутренних рынках;     ♦ относительное ранжирование рентабельности и прибыли на инвестируемый капитал в данной отрасли по сравнению с другими отраслями;     ♦ объявление компаний о намерении разнообразить ассортимент производимых ими товаров или услуг. • Рыночная власть покупателей:     ♦ концентрация потребителей и тенденции ее изменения;     ♦ тенденции: соглашения, группировки поставщик-потребитель, скидки. • Угроза законодательного или политического воздействия, ослабляющего отрасль:     ♦ количество положительных, отрицательных и нейтральных упоминаний отрасли в Верхней и Нижней палатах Парламента, Конгресса и Сената, или в правительстве того государства, где вы занимаетесь бизнесом. • Рыночная власть посредников (включая дилеров, дистрибьюторов, торговых представителей, агентов и оптовиков) и розничных продавцов:     ♦ количество и рентабельность посредников;     ♦ тенденции, изменение в концентрации. • Глобализация производства, маркетинга, менеджмента:     ♦ обзор международных средств информации;     ♦ появление глобального производства. • Другие проблемы, такие как принятие и использование новых технологий в ключевых процессах, включая МВП, торговлю и привлечение покупателей через Интернет и вертикальные рыночные порталы.

 

Данные вопросы можно объединить в пять направлений оценки рентабельности отрасли, так называемую модель Портера, который первым обратил внимание на то, что прибыльность того или иного бизнеса — это функция от следующих пяти сил:

1) интенсивность соперничества среди существующих конкурентов;

2) угроза появления новых участников;

3) рыночная власть покупателей;

4) рыночная власть продавцов;

5) угроза появления товаров-заменителей.

Модель Портера имеет в своей основе предположение о том, что чем больше власть компании по отношению к этим пяти силам, тем лучше она функционирует в долгосрочном периоде. Доля рынка — один из способов определения достижения монополистического положения, но более важный показатель — доля в расходах приоритетных для компании покупателей.

Портер рассмотрел несколько видов рыночной власти и угроз, ограничивающих монополизацию отрасли, однако в экономике существуют и другие факторы, которые также являются текущими или потенциальными побудителями или ограничителями прибыльности компании.

По мнению Портера, рыночная власть в большинстве случаев связана с покупателями.

Следует обратить внимание на то, что важнее иметь власть над приоритетными покупателями, чем над покупателями в целом.

Оценка отрасли — это обсуждение состояния отрасли в будущем: чем оно будет отличаться от сегодняшнего и что каждая компания должна будет сделать, чтобы быть успешной завтра.

Сделав выводы из этой оценки, можно подобрать ключ к успеху тех, кто сейчас работает в данной отрасли, и тех, кто только придет в нее в будущем.

 

Оценка собственной компании

 

Прежде чем компания пожелает нанести поражение врагу, она должна иметь ясное понимание самой себя: своей истории, сегодняшних рыночных обстоятельств и своего предназначения. Необходимо рассмотреть множество фундаментальных вопросов, например почему вообще возникла компания, какую ценность и для кого она должна была создавать. Каким было видение ее основателя?

Акио Морита, основатель Sony Corporation, говорил, что его компания — «новатор, умная компания, которая будет производить новые высокотехнологичные изделия оригинальными способами». Она извлекла выгоду из ценности, которую потребители связывают с инновацией.

С другой стороны, когда Билл Хьюлетт и Дэвид Пакард основали в гараже компанию, которая затем стала HP, они надеялись, что хотя бы один из их товаров (они разрабатывали и производили бытовую технику) будет жизнеспособен на рынке.

Чтобы склонить выбор покупателей в свою пользу, а не в пользу конкурентов, необходимо хорошенько подумать о причинах конкурентоспособности компании в прошлом и попытаться ответить на вопрос: почему она все еще существует? Продвигаясь вперед, надо определять те способности, которые позволяют компании соперничать с конкурентами. Смысл данного этапа работы состоит в том, чтобы развить это понимание с помощью приведенных ниже вопросов.

Чтобы задать действительно полезный вопрос, нужно обдумать: что сдерживает развитие компании? Например: «Почему мы не продаем в два раза больше продукции, чем сейчас?», «Почему мы не владеем в два раза большей долей рынка?», «Почему наиболее важные покупатели, которые могли бы быть основой нашего будущего, не покупают исключительно у нас?» Поле сил, подобное тому, которое мы использовали для оценки отрасли в целом, может помочь в оценке и собственного бизнеса, причин его существования, его сил, слабостей, возможностей и угроз. То есть в дополнение к вопросам, заданным в таблице 5.4, следует рассмотреть и множество других, к примеру: какие препятствия нужно преодолеть компании?

 

Таблица 5.4 – Оценка компании

•   Какова наша история? Каковы наши корни? •   Что в нас абсолютно и бессмертно? Почему мы существуем? •   Почему наши продажи или прибыль не в два раза больше, чем сейчас? •   Каково наше предназначение — самый высокий уровень, которого мы могли бы достичь? •   Оценили бы наши основатели то, чего мы достигли? •   Признали бы наши основатели теперешних лидеров? •   Что мы имеем такого, чего нет у конкурентов? •   Почему наши лучшие покупатели покупают у нас, а не у конкурентов? •   Почему некоторые из покупателей, которых мы хотели бы видеть нашими клиентами, покупают у конкурентов, а не у нас? •   Действительно ли наши лучшие клиенты более лояльны к нам, чем лучшие клиенты конкурентов — к ним? •   Предоставляем ли мы нашим лучшим клиентам самую лучшую ценность, какую только можем предоставить? •   Отказываемся ли мы от худших покупателей? •   Изменяемся ли мы быстрее наших конкурентов? •   Продемонстрировали ли мы способность к обучению новым вещам лучше и быстрее, чем конкуренты? •   Сконцентрированы ли мы в большей степени на том, в чем преуспеваем? •   Способны ли мы забыть то, что знаем, — оказаться от управления персоналом, процессов, технологий и знаний, которые ранее были подходящими, но теперь удерживают нас позади? •   Быстро ли мы обрываем связи, которые заставляют нас попадать в неприятные ситуации?

 

 

Рисунок 5.4 – Поле сил, влияющих на развитие компании

 

Процессы, которые приводят компанию к ее существующему рыночному и финансовому положению, — иногда точно такие же, как и те, что сдерживают ее рост.

Главная стратегическая задача фирмы — «преодолеть успех». Подразумевают, что компании необходимо забыть многое из того, на что она способна, если желает достичь нового уровня развития. Другими словами, некоторые из тех самых вещей, которые сделали компанию успешной, теперь сдерживают ее рост. Это и есть один из принципов поля сил.

 

Критерии выбора конкурентов

 

Данный этап включает в себя экспертизу выгод и затрат, связанных с целевой конкуренцией. В предыдущих разделах мы уже выяснили, что компания должна выбрать конкурента, который, по ее мнению, может внести наибольший вклад в ее процветание. Стало очевидно, с каким конкурентом нужно вступать в поединок, чтобы победить. Не ясно только имя того, кто поделитс<