Связь конкуренции с мощностью компании

 

Мощности очень важны. Поэтому следует направить их в нужное время в нужном направлении против правильного врага. По определению, конкурировать – значит пытаться победить, но компании должны четко понимать, что же такое победа. В какой гонке они участвуют? У каждой фирмы должно быть предвидение и умение выбрать правильную гонку ту, в которой она может победить. И любая фирма должна понимать, какие специфические конкуренты участвуют в гонке помимо нее самой. Выбор конкурента рассматривает специфических конкурентов, что позволяет компании одержать победу над теми, кто претендует на тех же, самых ценных, покупателей.

Выбрать правильную стратегию означает обладать видением будущего и пониманием тех трудностей, которые предстоит преодолеть, особенно если трудности связаны с конкурентами, мешающими вам достичь поставленных целей. Что тянет вас назад? Почему вам не принадлежит доля рынка в два раза больше той, которой вы располагаете в настоящий момент? Почему у вас не вдвое больше покупателей?

Победа над конкурентом связана не столько с разработкой стратегии победы в конкурентной борьбе, сколько с созданием и внедрением в жизнь мощностей, обеспечивающих превосходство в этой борьбе, которые могут, например, делать следующее:

•   вооружить компанию знаниями о покупателях и конкурентах, пониманием и интуицией, необходимыми для победы;

•   обеспечить более рентабельные и эффективные, чем у конкурента, процессы;

•   использовать более уместные и современные технологии, которые позволяют покупателям по своему желанию входить в компанию и взаимодействовать с нею и обеспечивают поступление информации и отчетов менеджеров в режиме реального времени;

•   привлекать, удерживать и развивать людские ресурсы, которые обладают способностями, необходимыми для будущей победы в конкурентной борьбе.

Основным конкурентом компании является ее же собственный успех, потому что ничто так не удерживает от покорения новых вершин, как подкрепление прошлых достижений. Например, получив хорошие результаты, компания может испытывать слишком сильную привязанность к своей модели бизнеса — до тех пор, пока конкуренты не примут новые модели, которые сильно подорвут позицию старой. Появление Интернета нанесло особенно сильный удар по моделям бизнеса. Интернет смягчил некоторые аспекты специализации, превратил специфические вещи в товары широкого потребления (коммодитизация) и позволил покупателям приобретать и сравнивать товары и услуги. Некоторые компании, работающие в соответствии со старыми моделями бизнеса, не смогли вовремя разглядеть все возможности и угрозы, таящиеся в Интернете.

Есть четыре основные альтернативные стратегии конкуренции: быть пионером, осуществлять быстрое соперничество, медленное соперничество или сопротивление. Компании-пионеры — такие, как 3М, Sony или Dell — научились постоянно создавать инновационные товары, услуги или процессы. Быстрое соперничество подразумевает быстрое повторение успеха конкурента. Именно так и поступают некоторые японские конкуренты Matsushita. Медленное соперничество — эго поиск возможностей, не исследованных пионерами, и попытка работать лучше быстрых соперников, после того как они проделали необходимые анализ и подготовку. Например, некоторые правительства смотрят на пионерские инновации в Соединенных Штатах, Европейском союзе и Новой Зеландии, а затем воспроизводят некоторые их аспекты. Наконец, оппозиционеры инноваций могут многое потерять в результате изменений. Так, в прошлом изготовители льда сопротивлялись появлению электрических холодильников, производители упряжи — производству автомобилей, а почтовые компании — появлению электронной почты. Зачастую эти ретрограды во многих отраслях индустрии так и не смогли добиться успеха в развитии своих собственных компаний.

Более мелкие компании могут расти, конкурируя с товарами, услугами, процессами и прочими инновациями, возможность которых была доказана другими компаниями. Например, мелкие производители клейкой ленты могут извлекать прибыль, копируя некоторые аспекты успеха компании 3М. Огромное число компаний, конкурирующих с 3М в любой из трех областей компетенции этой компании (покрытия, абразивы и адгезивные поверхности), обнаружило прекрасные возможности для сосуществования или конкуренции, причем зачастую посредством одних и тех же дистрибьюторских каналов. Но прежде всего им было необходимо преодолеть врожденное стремление бросить все свои деньги на развитие капитала собственного бренда. Один из способов добиться этого — производить товары, например маскирующую ленту или наклейки на коробки для универмагов, которые продают товары частных брендов, помимо 3М.

 

2