Изменения в природе конкуренции

 

Для целевой «работы» с конкурентами необходимо определить приоритеты основных конкурентных задач и четко понимать характер самой конкуренции. Конкуренцию составляет все, что покупатели считают заменителями товаров или услуг вашей фирмы. Это могут быть товары того же внешнего вида, с теми же функциями или выгодами. Это могут быть и альтернативные способы использования денежных или временных ресурсов — те и другие ограничивают объем покупок у вашей компании.

Чаще всего конкурирующими называют более или менее схожие, с точки зрения покупателей, компании. В таких конкурентных («стратегических») группах происходят изменения, вызванные:

•   ослабевающей дифференциацией товара, услуги или компании и желанием покупателей приобретать наиболее дешевую продукцию;

•   конвергенцией цифровых технологий, приводящей к появлению множества новых товаров и услуг, особенно в высокотехнологичных отраслях;

•   изменениями в законодательстве, появлением новых конкурентов в секторах экономики, ранее регулировавшихся государством;

•   глобализацией, приходом зарубежных конкурентов на рынки других стран;

•   развитием Интернета и электронных рынков, что позволяет небольшим локальным и региональным компаниям расширять сферу присутствия.

 

Современные конкуренты

 

На современных рынках работают традиционные, давно известные компании, но есть и ряд новых игроков. Одни предлагают покупателям новые товары, другие используют новые технологии или модели бизнеса, третьи приходят из-за рубежа. Управлять конкурентами — как новыми, так и старыми — возможно лишь в том случае, если компания к этому готова.

Новые возможности чаще всего открываются на границах традиционных отраслей, таких как телекоммуникации, вычислительная техника, информационные услуги и средства связи. «Пограничные возможности» на некоторое время обеспечивают необходимый потенциал, однако разглядеть их не так-то просто. Приведем пример. В 1975т. компания Nortel Networks (сейчас она называется Northern Telecom) начала выпуск первых компьютеризированных телефонных коммутаторов взамен устаревших аналоговых. Это один из первых случаев слияния компьютерной и коммуникационной технологий. Благодаря своему изобретению Nortel, тогда еще совсем мелкий игрок, смогла протиснуться в плеяду крупнейших производителей телекоммуникационного оборудования.

В быстро меняющемся мире идет конкуренция за деньги покупателей, а не просто за право продажи традиционной номенклатуры продукции фирмы. В процессе конвергенции отраслей и расширения ассортиментов возникают нетрадиционные конкурентные группы. Например, потребитель имеет возможность покупать телефонные услуги у банка, а коммуникационные — у службы кабельного телевидения. Вообще же наиболее вероятной областью конвергенции видится слияние финансовых и телекоммуникационных услуг. Как раз за счет выхода на новые «территории» и появляются нетрадиционные конкуренты. Среди потенциальных возможностей следует выделить внедрение универсальной видеотелефонии, доступ к удаленным телевизионным станциям, беспроводной доступ в Интернет и видео по требованию.

В бизнес-моделях многих отраслей расстояние перестает быть решающим фактором. Это раньше компании располагались вблизи рынков сбыта, источников или поставщиков важнейшего сырья и материалов. С появлением Интернета все изменилось. Компании новой экономики борются за другие ресурсы — кадровые и нередко располагаются там, где имеется наиболее квалифицированная или предрасположенная рабочая сила и/или обеспечиваются минимальные Издержки. Это позволяет сохранять технологическое лидерство и при этом быстро развивать и внедрять стратегические способности.

В эпоху Интернета расстояния уже не столь важны. Компании привыкают иметь дело с удаленными поставщиками. Более того, во многих случаях фирмы не знают или не хотят знать, где находятся их поставщики. Современные рынки глобальны, поэтому компании, большие и маленькие, ведут глобальную конкуренцию.

Параллельно с глобализацией компаний происходит глобализация ресурсов. Рабочая сила более или менее беспрепятственно мигрирует между странами. Капитал перемещается по миру со скоростью света. Знания распространяются легко, секретов становится все меньше и меньше. Пятью ресурсами, пятью предметами конкурентной борьбы всех компаний являются:

1) кадры;

2) время;

3) деньги;

4) технологии;

5) знания.

Эти ресурсы поставляются со всего земного шара, подвержены причудам глобальных рынков и доступны всем компаниям. Когда на рынке ощущается дефицит какого-либо ресурса, имеет смысл проанализировать ситуацию в фирмах- конкурентах и «взять» недостающие «кирпичики» у них. Например, можно переманить к себе их лучших сотрудников, блокировать их источники сырья, создать или укрепить отношения с их поставщиками или первыми арендовать приглянувшиеся конкуренту торговые помещения.

Если хотите зарабатывать деньги, уделяйте достойное внимание конкурентам и своему конкурентному преимуществу.

Часто маркетинговые и стратегические планы нескольких компаний из одной отрасли похожи. План должен сохранять индивидуальность даже без титульного листа с названием компании. Беда в том, что такое редко случается. Многие компании видят будущее совершенно одинаковым, ставят перед собой одни и те же цели и предполагают достигать их практически одними и теми же способами. Сегменты покупателей, видение будущего компаний — все это совпадает с точностью до формулировок.¹ Так стоит ли удивляться, что покупатели не видят почти никаких отличий между разными поставщиками одного и того же товара или услуги? В недифференцированном характере фирм и их предложений виноваты, главным образом, схожее управленческое мышление и отсутствие действительно конкурентных планов.

Традиционные каналы вывода продукции на рынок тоже могут быть камнем на шее у бизнеса. В э-экономике не обремененные подобными инвестициями фирмы вынуждают конкурентов пересматривать собственное видение, бизнес-модели и даже системы бухгалтерского учета. Заниматься получением доходов от морально устаревающих активов — все равно, что смотреть в подзорную трубу не с того конца: видны не те источники прибыли и не те конкуренты.

Инвестиции в кадры и процессы важны не менее вложений в физические активы, включая основные фонды и технологии. Как медленно некоторые компании принимают Интернет, внедряют смешанное (традиционное плюс онлайновое) видение и модели бизнеса. Например автомобильные дилеры. Они долго утверждали, что Интернет не имеет никакого отношения к их бизнесу, однако теперь многие посетители автосалонов информированы лучше иных продавцов. Автопроизводители же не могли не включить Интернет в свой бизнес. Последствия этого шага дилерам еще предстоит ощутить, но уже сейчас можно утверждать: трудности, с которыми дилеры переходят на новую бизнес-модель — модель, предполагающую интерактивность, предоставление полной информации и поддержание отношений с покупателями, — приведут к изменению их роли в цепочке продаж автомобилей. Автомобильные дилеры теряют контроль над своей судьбой, причем многие из них об этом даже не подозревают.

Некоторые новички настолько увлечены современными технологиями, что забывают о логистике и всем, что требуется для исполнения обязательств перед покупателями. Новые э-торговцы подобными данными не располагают и делают ставку на спецэффекты, наподобие трехмерных изображений, чем только отпугивают пользователей.

Что «новые», что «старые» компании — все они активно реформируют свои цепочки создания стоимости, концентрируются на базовых компетенциях и заказывают на стороне не имеющие стратегического значения функции. Это, в свою очередь, открывает огромные перспективы перед компаниями — поставщиками таких функций. Те, кому это удается, получают все шансы углубить свои отношения с покупателями, а значит, развивать свой бизнес даже в условиях интенсивной конкуренции со стороны «новых» игроков, таких как E*Trade Securities Inc. и Ameritrade Inc.

Учитывая перечисленные выше изменения, можно сделать следующий вывод. Компании, чьи маркетинговые стратегии целиком и полностью зависят от четырех Р маркетинга — товара, цены, продвижения и места, — быть может, рискуют не увидеть света в конце тоннеля. Традиционные правила маркетинга устарели — их «состарили» технологический прогресс и изменения в отраслевых структурах.