Особенности современных компаний

 

Технологии помогают покупателям выбирать себе поставщиков, но они же позволяют компании активнее управлять покупателями на всех стадиях процесса совершения покупки. Ниже мы рассмотрим десять отличий современных компаний от компаний прошлого.

1) Не только покупатели активно выбирают компании, но и компании становятся намного более избирательными в отношении покупателей, с которыми они поддерживают взаимоотношения. Розничные торговцы и другие торговые предприятия по-прежнему никому не отказывают в обслуживании, но к выгодным покупателям относятся намного более проактивно. Компании осознали, что все покупатели разные. Их различают по прибыльности и потенциалу роста и делят на лучших, средних и худших. Соответственно принимается решение, как обслуживать каждую из этих групп и обслуживать ли вообще. Худших покупателей отсылают к конкурентам. Этим компания убивает сразу двух зайцев: во-первых, увеличивает собственную прибыль, а во-вторых, уменьшает прибыли конкурентов, потому как тем приходится тратить лишние деньги на обслуживание невыгодных покупателей.

Компании чрезвычайно мобильны. Главное в современной конкуренции — время. Конкуренция ведется за будущее.

2) Компании видоизменяются на глазах: в ответ на новые угрозы и возможности меняются их характеры, стили и даже модели ведения бизнеса. И чем быстрее они изменяются, тем больше у них шансов на выживание. Если, конечно, им хватает денег на трансформацию и трансформация по душе наиболее прибыльным покупателям.

Многие товары, которые сегодня предлагают компании — лидеры рынков, два-три года назад попросту не существовали. Персонал организаций становится моложе, энергичнее, он менее обременен связями с прошлым, более сконцентрирован и готов к риску. В процессе видоизменения компании вкладывают большие деньги в технологии, потому что технологии открывают новые способы завоевания и удержания покупателей, они совершенствуют товары, услуги, коммуникации и процессы, повышают общую эффективность деятельности. Компании изменяются в ответ на рыночные, технологические и финансовые возможности.

3) Влияние Интернета на бизнес многогранно. Одним из наиболее значительных изменений следует признать уменьшение суммарной торговой наценки в процессе реализации товаров. Связывают это явление с уменьшением «трения», а сокращение промежуточных уровней между производителем и потребителем — с «беспосредничеством». Беспосредничество ставит новые задачи по доступу к индивидуальным покупателям, коммуникациям и трансакциям с ними. Из этих задач самая главная состоит в создании осведомленности о существовании самой компании с последующим стимулированием пробных покупок ее предложений. Другое следствие беспосредничества — работа с новыми, нетрадиционными компаниями, известными как «репосредники» или «инфопосредники». Эти фирмы заполняют ощущаемый некоторыми потребителями информационный вакуум или пользуются характерным для многих отраслей отставанием спроса от предложения (в последнем случае создаются новые бизнес-модели и предложения ценности). Новые посредники упрощают сравнение и покупку товаров и услуг.

Вот, например, какое место в цепочке создания стоимости занимает компания Auto-By-Tel. Покупателям она предлагает удобные средства сравнения автомобилей и цен на них, а дилерам — удобные механизмы реализации. Инфопосредники обладают значительной экономической мощью, влиянием на покупательское поведение, собственно прямыми продажами. Все вместе это может привести к видоизменению отрасли в целом и ставит новые проблемы перед автопроизводителями. Стоит ли удивляться, что в новых стратегиях GM, Ford и иже с ними инфопосредникам отводится далеко не последняя роль?

4) Во многих товарных категориях увеличение числа продуктов и поставщиков снижает воспринимаемую дифференциацию и ставит успех в зависимость от эффективности ценовой конкуренции. Назовем это «коммодитизацией», превращением товаров и услуг в предметы потребления, видимые отличия между которыми заключаются лишь в цене. Рынки многих продуктов в прямом смысле затоварены. Тому есть три причины:

1) доступность информации о ценах, самих товарах и их себестоимости;

2) расстояние перестает быть фактором, ограничивающим доступ к рынкам;

3) изобилие доступных покупателям поставщиков и товаров, включая подержанные, но вполне пригодные к использованию.

Если покупателю ничего не стоит приобретать большинство товаров и услуг у разных конкурентов, то что может заставить их сохранять верность одной фирме?

Из факта коммодитизации следуют два важных вывода. Компания должна стремиться к паритетной или более низкой ценовой позиции, чтобы сохранять ценовую конкурентоспособность, или же она должна создавать ценность для покупателей и с участием покупателей, ради поддержания их лояльности.

5) Это раньше предприятия стремились быть больше, чтобы пользоваться эффектом масштаба. Сегодня конкуренция строится уже не на масштабе, а на увеличении номенклатуры выпускаемой продукции: предложении более широкого и глубокого ассортимента товаров, услуг и решений. Большая номенклатура выпуска связана с такими трудностями, как недозагрузка производственных мощностей, поиск узких специалистов и загрузка их работой, обучение персонала новым навыкам.

6) Руководство компании требует концентрации, под которой подразумевают сужение направлений бизнеса, групп товаров и услуг. Концентрация не должна ограничиваться одним определением прибыльных, стратегических направлений и фокусировкой на них с одновременной ликвидацией всех остальных.

Сегодня концентрация означает выбор приоритетных покупателей и конкуренцию на базе широты ассортимента, т. е. предоставление каждому ценному клиенту более широкой и глубокой гаммы товаров и услуг. Такой подход требует, чтобы компания либо внедрила систему управления многочисленными номенклатурными позициями, либо сузила круг своих покупателей, и тогда проблема расширения станет менее острой; либо сделала то и другое одновременно. Избирательный подход к покупателям дает компании возможность выстраивать ассортимент в соответствии с некоторыми общими характеристиками потребителей, будь то потребности, используемые технологии, доступ, взаимоотношения или ожидания в отношении сервиса.

7) Многие современные компании определяют свои главные компетенции и закупают на стороне все остальное. Аутсорсинг функций продолжается до тех пор, пока компания не перестает существовать в физическом понимании. Тем не менее в ее руках остаются все рычаги управления стратегической ценностью, такие как марочный капитал, контроль качества продукции и удовлетворение покупателей. Они существуют, но существуют виртуально. Это оправданно, потому что:

•   фондоотдача компании с меньшим объемом материальных активов выше. Однако этому может помешать высокая репутация приобретаемых компаний;

•   снижается проблема морального износа продукции, потому что она является собственностью подрядной организации либо посредника в канале товародвижения. Это уменьшает сумму обязательств в случае прекращения производства устаревшего товара;

•   существует возможность быстрой переориентации, очень важная в условиях высокой неопределенности.

Конкуренция на базе широты ассортимента способствует специализации цепочки создания ценности. Она же заставляет компанию внимательнее искать возможности для аутсорсинга отдельных звеньев этой цепочки. Покупателям, прежде всего важна компания и только потом ее товары, но в эпоху одинаковости продукции потребителям не все равно, какие бренды предлагает их любимая фирма.

У розничного торговца есть три варианта: создавать дифференцированные торговые марки, предлагать чужие «раскрученные» бренды или комбинировать оба подхода.

8) Качество становится открытым для всех. Этому способствовали внедрение автоматизации производства, реинжиниринг, статистическое управление, управление тотальным качеством. Они позволили поднять уровень качества выпускаемой продукции на новую высоту. Сегодня стоимость кастомизации равна нулю, а в некоторых случаях, как в компьютерной индустрии, она и вовсе отрицательна.

Изготавливая компьютер не на склад, а под заказ конкретного покупателя, компания убивает сразу двух зайцев. Во-первых, она предлагает покупателю современный, мощный компьютер по минимальной цене, во-вторых, избавляет себя от невыгодных снижений цен, неминуемых в процессе морального устаревания техники. Руководство Dell сразу поняло, какими убытками грозит производство на склад: ближе к свертыванию производства модели цены на непроданные компьютеры неизбежно приходится снижать. Новые модели появляются на свет все чаще и чаще, а значит, и снижений цен на не успевшую покинуть склад продукцию будет больше. Поэтому Dell предпочла производство на заказ, тем самым избавив себя и от накопления запасов, и от неприятных сюрпризов при определении фактической рентабельности. Аналогичным образом теперь поступает Compaq и другие компьютерные компании. Вдобавок ко всему остальному, они пытаются интегрировать в процесс кастомизации еще и дилеров. К примеру, те могли бы взять на себя часть сборочных операций по доводке базовой конфигурации под требования заказчиков. Пройдет совсем немного времени, и большинство легковых автомобилей тоже будут собираться по индивидуальным заказам. Результатом должно стать исчезновение дорогостоящих запасов готовой продукции и большее удовлетворение покупателей, получающих в точности то, что им требуется. Таким образом, кастомизированные товары и услуги будут доступны любому потребителю.

Многие компании заявляют о своих возможностях по индивидуальному обслуживанию.

9) Компанию теперь определяет не столько товар/рынок, сколько ее покупатели. Единственное, что отличает одну фирму от другой, — это благоприятность отношения покупателей в свете очередной покупки. Вообще говоря, именно готовность покупателей, как деловых, так и частных, к сотрудничеству с компанией по созданию ценности и обеспечивает (или не обеспечивает) последней конкурентное преимущество. Как правило, покупатель сотрудничает с очень небольшим числом фирм.

Для прибыльного управления индивидуальными покупателями применяются принципы МВП. Их основная посылка заключается в следующем: каждый конкретный покупатель представляет собой наиболее ценный актив компании, причем стоимостью этого актива можно управлять с целью увеличения акционерной стоимости фирмы. МВП стал возможен благодаря новым технологиям и изменениям в процессах, таким как базы данных потребителей, раскопки данных, процессы вовлечения и повышения статуса потребителей. Базы данных открывают перед поставщиками такие возможности для непрерывных коммуникаций, о каких раньше нельзя было и мечтать.

Массовая кастомизация товаров, услуг и коммуникаций делает концепцию МВП жизнеспособной. Покупателю предоставляется шанс приобретать решения уникального, индивидуального «покроя». Levi's, например, предлагает полным людям и вообще всем, кому не подходят стандартные размеры одежды, пошив джинсов по индивидуальной мерке. С одной стороны, готовое изделие уникально, а с другой оно изготавливается из определенного набора стандартных компонентов. На этом и строится массовая кастомизация. Менеджмент взаимоотношений (МВП) — концепция пока новая. На практике она главным образом воплощается в виде концентрации на наиболее прибыльных покупателях, которым предлагается соразмерная их прибыльности ценность.

10) Когда процентные ставки высоки или ощущается дефицит свободных денег, финансирование любых программ начинает зависеть от доступности инвестиционного капитала. На помощь малым и новым предприятиям пришел рынок капитала. Денежные средства готовы предоставить венчурные капиталисты и прочие инвесторы. Жаловаться приходится не на отсутствие капитала, а на нехватку хороших идей в сочетании с грамотным менеджментом.

Только теперь инвесторы уже не дают менеджерам носиться со своими идеями, как раньше. Они не желают отказываться от среднесрочных результатов ради долгосрочных обещаний. Э-компании не пытаются сбалансировать стратегии выживания и роста. Их волнуют не развитие торговых марок и необходимых для дальнейшего роста бизнеса способностей, а элементарная экономическая эффективность в краткосрочном периоде.

В эпоху дефицита финансирования компаниям приходится расти за счет внутренних ресурсов. Эти методы должны в очередной раз помочь компаниям пережить естественный отбор и добиться процветания. С помощью этих же инструментов можно оценивать конкурентов. Зная их источники финансирования, компания может пользоваться ими себе во благо.

В теме 3 пойдет речь о том, как следует готовиться к конкурентной борьбе, в том числе об императиве конкуренции и о концентрации на отдельных соперниках.

3

ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ КОМПАНИИ К КОНКУРЕНЦИИ

 

 Компании реализуют великое множество программ, которые никоим образом не способствуют созданию долгосрочного преимущества. Сама по себе каждая такая программа неплоха, но вместе они не отвечают главной цели: увеличивать долю компании в расходах каждого покупателя. Доля покупателя есть величина относительная; для ее оценки необходимо учесть конкурентную среду.

Сегменты дезагрегируются, компании ищут способы создания длительных отношений с индивидуальными потребителями. Подход к конкурентам тоже может быть индивидуальным. Это открывает возможность рассматривать не конкуренцию вообще, а идентифицировать конкретных соперников и разрабатывать планы борьбы именно с ними. Конкуренты рассматривают в контексте взаимоотношений с индивидуальными покупателями. Потеря каждого конкретного клиента у конкурента — маленький шаг к победе.

Центральная идея этой темы состоит в том, что компания должна смотреть сразу в двух направлениях: в направлении выбранных ею индивидуальных покупателей и в направлении определенных конкурентов, которых она намеревается победить.