Выявление ключевых факторов достижения успеха на рынке

 

Необходимо выявить главные факторы происходящих в отрасли изменений. Одни факторы могут быть экзогенными, а другие могут быть связаны с экономикой отрасли, многие из тех изменений, которые формировали отрасли промышленности, происходили благодаря фирмам-инициаторам, фирмам-«локомотивам».

За пионерами приходят те, кто копирует и распространяет товары и услуги с подобными свойствами и достоинствами (рисунок 5.1). Назовем их «имитаторами». Потом появляются осваивающие данный сегмент «нишеры», примыкающие к ним «фланговые» фирмы и «заполнители ниши» с более узко специализированными продуктами, ориентированными на определенную категорию потребителей. Через какое-то время контроль над отраслью начинают захватывать компании-«приобретатели» — финансисты и профессиональные менеджеры, организаторы, консолидирующие бизнес. За ними приходят «ревиталайзеры» — те, кто желает подарить вторую жизнь угасающей компании или даже всей отрасли, подобно Стиву Джобсу, сделавшему это со знаменитой Apple. И наконец, «стервятники». Они ради собственной выгоды устремляются к «добыче», «разделывают» компании, неспособные или не желающие иметь дело с конкуренцией и преобразованиями.

Генри Форд сделал автомобилестроение массовым производством. Уильям Дурант (GM) объединил, а Альфред Слоан организовывал его и сгруппировал по рыночным сегментам.

 

 

Рисунок 5.1 – Эволюция отрасли и основные действующие лица на каждой стадии ее развития

 

Почему величина компании именно такая, какая есть, а не вдвое больше или меньше, например? Почему некоторые компании быстрее развиваются и более прибыльны, чем другие? Каковы на сегодняшний день ключевые факторы достижения успеха в отрасли и как компании позиционированы относительно этих факторов? Другими словами, что необходимо предпринять, чтобы преуспеть в вашем бизнесе, и что на самом деле на данный момент происходит в компании? По какой причине компания все еще не привлекла к себе внимание всех наиболее важных покупателей в настоящем и в будущем? Почему конкуренты все еще существуют?

Чтобы понять, почему ваша отрасль именно такая, какая есть, можно использовать поле сил, т. е. рассмотреть, что помогло отрасли развиться и что сегодня тянет ее назад. Каков ее потенциал в плане совокупных продаж или в плане прибыли, доходности инвестиций или акционерной стоимости? Почему этот потенциал до сих пор не реализован? Что сдерживает ее рост?

Изучая историю отрасли, можно найти ответы на многие важные для компании вопросы, например, такие:

•   Какая из движущих сил может поспособствовать реализации потенциала отрасли?

•   Может и должна ли она использоваться одной фирмой, группой компаний (союзниками в деловой войне) или отраслью промышленности в совокупности?

•   Какую из сдерживающих сил можно нейтрализовать или видоизменить таким образом, чтобы улучшить положение отрасли и ускорить реализацию ее потенциала?

•   Может и должна ли заниматься этим одна компания (возможно, ваша?), группа компаний и/или все компании данной отрасли промышленности?

По мнению специалистов, будущее состояние какой-либо индустрии невозможно предсказать из-за слишком быстрого темпа изменений, происходящих в ней. Технологии, в частности, меняются настолько быстро, что любое прогнозирование невозможно. Некоторые аспекты будущего все-таки можно узнать, основываясь на исторически сложившихся тенденциях, выявляющих некоторую последовательность. Примером такой тенденции может быть консолидация отраслей промышленности. Другие аспекты, например те, которые зависят от технологического прогресса, оценить труднее, но даже для каждого из них можно составить несколько сценариев или прогнозов, оценив при этом вероятности возникновения каждой из альтернатив. Можно даже использовать несколько крайних сценариев, чтобы предсказать возможные границы будущего положения.

Вероятности развертывания тех или иных сценариев можно оценить, основываясь на реальных результатах, а прогноз диапазона этих альтернатив составить, сосредоточиваясь скорее на развитии стратегических способностей, чем на стратегическом плане действий. Способности предусматривают широкий диапазон альтернатив будущих событий и исключают вероятность предсказания одного-единственного результата.

Инвесторы, предвидя будущее индустрии, имеют представление и о своих перспективах. По крайней мере должны. Они больше не оценивают компании по их предыдущему доходу, а скорее по перспективам получения дохода в будущем, принимая во внимание также и перспективу развития отрасли в целом. Наибольший интерес у инвесторов вызывает соотношение дохода и затрат для каждой индивидуальной компании. Публикация отчетов основных инвестиционных домов — это ключи от будущего.

Один из способов понять характер будущего — поместить себя в него и взглянуть назад в настоящее. Возвращаясь к полю сил, опишем текущее состояние отрасли и ее потенциал три года спустя. Рассмотрим такие вопросы, как объем продаж индустрии, ее рентабельность и прибыль на инвестируемый капитал. Скольких участников включает отрасль и сколько их будет в будущем? Каков объем отдельных каналов распределения и т. д.?

Каковы главные силы, которые продвинут отрасль вперед? Рассмотрим ключевые факторы достижения успеха на рынке завтра. В чем должна преуспеть любая компания (например, неопределенный новый участник), чтобы стать лидером в отрасли в описанном вами будущем? Теперь наиболее объективным способом расположите компанию и других участников рынка относительно этих факторов успеха. Появится несколько компаний, имеющих по нескольким ключевым пунктам, предполагающим успех в будущем, лучшую позицию. Они и есть те компании, которые могли бы бросить вызов, переманив к себе потребителей. У них тоже чему поучиться, именно они должны стать объектом конкурентного наблюдения.

 

5.3 Разработка плана победы над конкурентами

 

Каким образом выявить конкурентов, на которых следует сконцентрироваться, чтобы отнять у них источники получения прибыли в будущем. Для этого используют механизм составления плана победы над конкурентами.

План целевой конкуренции, план победы компании над конкурентом (рисунок 5.2) включает четыре отдельные оценки, отражающие стратегию конкуренции:

1) оценка отрасли;

2) оценка покупателей;

3) оценка конкурентов;

4) оценка компании.

 

 

 

Рисунок 5.2 – План целевой конкуренции

 

Первая стадия разработки плана называется предплановой. Она предполагает обоснование затрат времени и усилий и подчеркивает те моменты, которые убедили бы менеджмент в том, что план, однажды осуществленный, оправдает его ожидания. Данная стадия заключается в подготовке к выполнению задания и включает следующие действия:

•   убедиться, что руководство поддерживает данную инициативу и потенциально поддерживает данный план;

•   разъяснить общий смысл целевой конкуренции и, в частности, смысл планирования данной инициативы, что включает в себя ясное изложение стратегии и логики концентрации на конкурентах и выполнение составленного плана. Все аспекты ведения бизнеса должны быть изложены в контексте целевой конкуренции, в контексте данной плановой инициативы и в контексте выгод, которые компания может извлечь, преследуя цель концентрации на конкурентах и реализуя данный проект;

•   дать определения, которые должны использоваться всеми членами проекта, включая такие термины, как целевая конкуренция, конкурентная разведка, МВП и маркетинг взаимоотношений, с тем чтобы все члены команды и руководство использовали общую терминологию, поскольку именно они решают, как лучше всего нанести поражение конкурентам;

•   сформировать команду для работы над данным проектом. В нее должны входить и те, кто будет заниматься разработкой плана. Назначение руководителя, который будет контролировать реализацию проекта целевой конкуренции, можно отложить до завершения плана. Определить роли и обязанности каждого участника проекта;

•   определить показатели достижения успеха — каким образом команда, работающая над проектом, узнает, что они достигли успеха в своем деле и выполнили требования руководителей;

•   разработать формы всех исходящих документов, составляемых в процессе планирования;

•   определить время, необходимое на проект и его бюджет;

•   связать данную инициативу с другими уместными инициативами, такими как МВП и конкурентная разведка. Этот аспект обязательно должен быть затронут прежде, чем план целевой конкуренции будет принят.

 

Оценка отрасли

 

Вторая стадия включает в себя оценку будущего состояния отрасли, текущего состояния и каким будет ее переход от настоящего к будущему. На данном этапе необходимо ответить на уже заданный ранее вопрос: «Что должна сделать любая компания, чтобы быть успешной в будущем?»

Для этого необходимо сделать полный отраслевой анализ, основываясь на работе, которая еще будет сделана. Эта оценка может учитывать такие аспекты, как представлены в таблице 5.1.

 

Таблица 5.1 – Оценка отрасли

• Эволюция и развитие промышленности до настоящего времени, включая оценку главных изменений и их предпосылок. • Предполагаемое состояние отрасли в будущем, включая сравнение текущего и будущего уровней следующих присущих ей показателей: анализ уровня продаж, условно чистой прибыли, прибыли за вычетом налогов, фондоотдачи и финансовых коэффициентов. • Отраслевая концентрация и относительные доли рынка и рыночных сегментов на всех пересечениях «товар-рынок». • Борьба между существующими конкурентами:     ♦ число участников рынка;     ♦ история изменений стратегии и передела рынка;     ♦ близость к рынку, рабочей силе и сырью;     ♦ количество объединенных и необъединенных конкурентов;     ♦ производственная мобильность;     ♦ наличие способностей и их реализация;     ♦ тенденции соотношения «труд-капитал», взаимные уступки и затраты на единицу продукции;     ♦ изменение масштаба и возможностей экономики;     ♦ принятие технологического прогресса и его использование внутри фирмы, в цепи поставок, в дистрибьюторской сети и в пользовательском интерфейсе, включая Интернет;     ♦ методы продвижения товара и расходы на него, включая процент расходов на рекламу (насколько много говорят о компании (в СМИ) по сравнению с другими);     ♦ структура и методы ценовой политики. • Рыночная власть продавцов:     ♦ концентрация продавцов и тенденции ее изменения;     ♦ быстрое увеличение количества инноваций в отрасли и изменение роли продавцов в управлении ценой и доставкой инноваций их покупателям и конечным потребителям. • Угроза появления товаров-заменителей:     ♦ появление технических разработок, которые уже стали или только могут стать заменой существующим товарам или услугам. • Угроза появления новых участников:     ♦ тенденции участия офшорных компаний на внутренних рынках;     ♦ относительное ранжирование рентабельности и прибыли на инвестируемый капитал в данной отрасли по сравнению с другими отраслями;     ♦ объявление компаний о намерении разнообразить ассортимент производимых ими товаров или услуг. • Рыночная власть покупателей:     ♦ концентрация потребителей и тенденции ее изменения;     ♦ тенденции: соглашения, группировки поставщик-потребитель, скидки. • Угроза законодательного или политического воздействия, ослабляющего отрасль:     ♦ количество положительных, отрицательных и нейтральных упоминаний отрасли в Верхней и Нижней палатах Парламента, Конгресса и Сената, или в правительстве того государства, где вы занимаетесь бизнесом. • Рыночная власть посредников (включая дилеров, дистрибьюторов, торговых представителей, агентов и оптовиков) и розничных продавцов:     ♦ количество и рентабельность посредников;     ♦ тенденции, изменение в концентрации. • Глобализация производства, маркетинга, менеджмента:     ♦ обзор международных средств информации;     ♦ появление глобального производства. • Другие проблемы, такие как принятие и использование новых технологий в ключевых процессах, включая МВП, торговлю и привлечение покупателей через Интернет и вертикальные рыночные порталы.

 

Данные вопросы можно объединить в пять направлений оценки рентабельности отрасли, так называемую модель Портера, который первым обратил внимание на то, что прибыльность того или иного бизнеса — это функция от следующих пяти сил:

1) интенсивность соперничества среди существующих конкурентов;

2) угроза появления новых участников;

3) рыночная власть покупателей;

4) рыночная власть продавцов;

5) угроза появления товаров-заменителей.

Модель Портера имеет в своей основе предположение о том, что чем больше власть компании по отношению к этим пяти силам, тем лучше она функционирует в долгосрочном периоде. Доля рынка — один из способов определения достижения монополистического положения, но более важный показатель — доля в расходах приоритетных для компании покупателей.

Портер рассмотрел несколько видов рыночной власти и угроз, ограничивающих монополизацию отрасли, однако в экономике существуют и другие факторы, которые также являются текущими или потенциальными побудителями или ограничителями прибыльности компании.

По мнению Портера, рыночная власть в большинстве случаев связана с покупателями.

Следует обратить внимание на то, что важнее иметь власть над приоритетными покупателями, чем над покупателями в целом.

Оценка отрасли — это обсуждение состояния отрасли в будущем: чем оно будет отличаться от сегодняшнего и что каждая компания должна будет сделать, чтобы быть успешной завтра.

Сделав выводы из этой оценки, можно подобрать ключ к успеху тех, кто сейчас работает в данной отрасли, и тех, кто только придет в нее в будущем.