Оценка ключевых факторов оценки конкурента

 

Надо рассмотреть конкурентные задачи по каждому из основных покупателей в качестве основы для определения целей потребителей при построении не просто позиции на рынке, а конкурентоспособной позиции для каждого конкретного покупателя.

Оценка покупателя выявила ключевые факторы достижения успеха в отрасли и у наиболее важных клиентов компании. В этом разделе рассматривают конкурентов в обоих контекстах. Что необходимо сделать каждой из компаний в данной отрасли, чтобы быть успешной в будущем? Позиционирование компаний проводится с помощью оценки их способностей по ключевым факторам успеха.

Данный раздел плана включает также оценку позиции конкурентов по ключевым факторам успеха у покупателей, т. е. определенный рейтинг конкурентов согласно тем критериям, которые выделяют ваши наиболее важные покупатели. Лучший способ установить эти критерии — провести опрос покупателей.

Данные, полученные в ходе исследования, помогут установить относительные силы и слабости определенных конкурентов, по мнению каждого из покупателей, и определить, кто из них представляет основные угрозы и возможности для вашей фирмы (таблица 5.2). Задача — налаживание отношений с покупателями конкурентов и, в меньшей степени, укрепление отношений и борьба за долю в расходах уже имеющихся у фирмы покупателей.

 

Таблица 5.2. Позиционирование конкурентов по ключевым критериям покупки у них бумажных бланков (для каждого из покупателей)

 

Критерии выбора поставщика продукта (на примере бумажных бланков)	Ранг	Рейтинг (1-10^1)			Взвешенный рейтинг
		компания 1	компания 2	ваша компания	компания 1	компания 2	ваша компания
Цена	30	5	8	7	150	240	210
Своевременная отгрузка заказа	20	7	5	7	140	100	140
Устранение недостатков	15	3	6	5	45	90	75
Возможность заказа online и пересмотр статуса	10	5	5	6	50	50	60
Дизайн бланков	10	6	6	7	60	60	70
Управление запасами	10	5	5	6	50	50	60
Другое	5	3	5	5	15	25	25
Итого	100				510	615	640
Относительная ценность вашей компании					+25%	+4%

 

Мы представили пример для делового рынка, а в случае потребительского рынка компания может оценивать позицию конкурентов, рассматриваемых покупателями в качестве замены вашей, например, выполняя следующее:

•   используя подобную таблицу, но модифицированную для индивидуального потребителя. Данные можно получить, проведя исследование индивидуального потребителя (например, опрос через Интернет и оценка степени удовлетворенности клиента в реальном времени);

•   составив карту характеристик индивидуальных покупателей, разработанную в ходе исследования рынка определенного сегмента или группы клиентов со схожим поведением. То есть, проведя исследование потребителей в определенных сегментах рынка или выявленных в ходе получения данных в группах. Затем, составив для каждой из них характеристику типичного потребителя, компания может сравнить их с характеристиками других потребителей, для того чтобы лучше их понять и предсказать то, что им может понадобиться или что они захотят сделать.

Рекомендуют составить несколько характеристик фирм-конкурентов потому, что они могут быть подходящей отправной точкой для конкурентной оценки (таблица 5.3).

 

Таблица 5.3 –  Характеристика конкурента: компания в целом и ее подразделения

Характеристика компании в целом • История развития компании, включая поглощения и разделения собственности. • Миссия и цели (сформулированные и заявленные — они могут различаться!). • Описание организации, местоположение, персонал, высшие должностные лица, совет директоров, продукция и уровень продаж, прибыли, полученные от продажи каждого из товаров/услуг в регионах, странах, каналы распределения, ключевые статьи доходов, категории клиентов. • Силы, влияющие на компанию:     ♦ корпоративная культура и лидерство;     ♦ обзор изменений на ключевых постах и в совете директоров;     ♦ финансовое положение, способность к самофинансированию, отношения с инвесторами и кредиторами;     ♦ анализ рынка;     ♦ оценка взаимоотношений: с покупателями, посредниками в каналах распределения, конечными потребителями; поставщиками, партнерами, наемными работниками;     ♦ конкурентная позиция (анализ пяти сил);     ♦ оценка механизма и количества возвратов товаров, исправления ошибок. • Принципиально отличные способности: кадры, процессы, технологии, знания. • Стратегическое направление: категории товаров и услуг, технологии, концентрация на покупателях, конкуренты. • Эффективность и производительность:     ♦ инновации: патенты, процент от продаж товаров или услуг, не произво- дившихся/не предоставлявшихся еще три года назад;     ♦ финансы и казначейство: прибыль на инвестируемый капитал, анализ других финансовых показателей, капитальные затраты, рыночная стоимость акций компании и ее причины, левередж (аналогично отрасли), наличие дополнительных активов или долгового вливания, ежедневные выплаты и доходы (и их значение для взаимоотношений покупателя и продавца);     ♦ персонал отдела продаж: продажи на человека, система вознаграждения, автоматизация продаж;     ♦ технологии: самостоятельное обслуживание клиентов (например, сервисная поддержка). Характеристика подразделений • История (Почему оно является частью фирмы-конкурента? Как давно оно стало частью компании?). • Относительная важность для компании в целом (текущая и историческая). • Ключевой персонал на уровне подразделений (характеристики) и основные руководители отделов. • Финансовая работа. • Зависимость от ключевых покупателей, ключевых специалистов (технологов, маркетологов и т. д.), товаров, регионов, финансовых вливаний. • Портфель товаров и услуг и относительная важность каждого из них. • Производство: производственная мощность каждого завода и компании в целом, количество изменений в год, склады, срок службы и технологичность оборудования, занятые капитал и рабочая сила, взаимоотношения с профсоюзами, качество продукции (в объективном измерении и по мнению покупателей). • Маркетинг: уровень персонала, организация маркетинга (например соотношение «марка-рыночный менеджмент-организация торговли конечному потребителю»), средства информации (расходы — всего и по видам источников), агенты (в прошлом и настоящем) и персонал, занимающийся расчетами с клиентами (характеристики), реклама, позиционирование, потребитель и продвижение товара, общие дискреционные расходы (в процентах от продаж, особенно в периоды экономических спадов и подъемов). • Продажи: численность и квалифицированность коммерческого персонала (опыт, образование), обучение, местоположение торговых точек относительно ключевых покупателей, основные территории, подходы к вознаграждению (соотношение между базовым окладом, комиссионными, премиями), квоты, ключевые люди (характеристики). • Другие актуальные вопросы, как те, что уже используются для оценки всей компании.

 

Оценка собственной компании

 

Прежде чем компания пожелает нанести поражение врагу, она должна иметь ясное понимание самой себя: своей истории, сегодняшних рыночных обстоятельств и своего предназначения. Необходимо рассмотреть множество фундаментальных вопросов, например почему вообще возникла компания, какую ценность и для кого она должна была создавать. Каким было видение ее основателя?

Акио Морита, основатель Sony Corporation, говорил, что его компания — «новатор, умная компания, которая будет производить новые высокотехнологичные изделия оригинальными способами». Она извлекла выгоду из ценности, которую потребители связывают с инновацией.

С другой стороны, когда Билл Хьюлетт и Дэвид Пакард основали в гараже компанию, которая затем стала HP, они надеялись, что хотя бы один из их товаров (они разрабатывали и производили бытовую технику) будет жизнеспособен на рынке.

Чтобы склонить выбор покупателей в свою пользу, а не в пользу конкурентов, необходимо хорошенько подумать о причинах конкурентоспособности компании в прошлом и попытаться ответить на вопрос: почему она все еще существует? Продвигаясь вперед, надо определять те способности, которые позволяют компании соперничать с конкурентами. Смысл данного этапа работы состоит в том, чтобы развить это понимание с помощью приведенных ниже вопросов.

Чтобы задать действительно полезный вопрос, нужно обдумать: что сдерживает развитие компании? Например: «Почему мы не продаем в два раза больше продукции, чем сейчас?», «Почему мы не владеем в два раза большей долей рынка?», «Почему наиболее важные покупатели, которые могли бы быть основой нашего будущего, не покупают исключительно у нас?» Поле сил, подобное тому, которое мы использовали для оценки отрасли в целом, может помочь в оценке и собственного бизнеса, причин его существования, его сил, слабостей, возможностей и угроз. То есть в дополнение к вопросам, заданным в таблице 5.4, следует рассмотреть и множество других, к примеру: какие препятствия нужно преодолеть компании?

 

Таблица 5.4 – Оценка компании

•   Какова наша история? Каковы наши корни? •   Что в нас абсолютно и бессмертно? Почему мы существуем? •   Почему наши продажи или прибыль не в два раза больше, чем сейчас? •   Каково наше предназначение — самый высокий уровень, которого мы могли бы достичь? •   Оценили бы наши основатели то, чего мы достигли? •   Признали бы наши основатели теперешних лидеров? •   Что мы имеем такого, чего нет у конкурентов? •   Почему наши лучшие покупатели покупают у нас, а не у конкурентов? •   Почему некоторые из покупателей, которых мы хотели бы видеть нашими клиентами, покупают у конкурентов, а не у нас? •   Действительно ли наши лучшие клиенты более лояльны к нам, чем лучшие клиенты конкурентов — к ним? •   Предоставляем ли мы нашим лучшим клиентам самую лучшую ценность, какую только можем предоставить? •   Отказываемся ли мы от худших покупателей? •   Изменяемся ли мы быстрее наших конкурентов? •   Продемонстрировали ли мы способность к обучению новым вещам лучше и быстрее, чем конкуренты? •   Сконцентрированы ли мы в большей степени на том, в чем преуспеваем? •   Способны ли мы забыть то, что знаем, — оказаться от управления персоналом, процессов, технологий и знаний, которые ранее были подходящими, но теперь удерживают нас позади? •   Быстро ли мы обрываем связи, которые заставляют нас попадать в неприятные ситуации?

 

 

Рисунок 5.4 – Поле сил, влияющих на развитие компании

 

Процессы, которые приводят компанию к ее существующему рыночному и финансовому положению, — иногда точно такие же, как и те, что сдерживают ее рост.

Главная стратегическая задача фирмы — «преодолеть успех». Подразумевают, что компании необходимо забыть многое из того, на что она способна, если желает достичь нового уровня развития. Другими словами, некоторые из тех самых вещей, которые сделали компанию успешной, теперь сдерживают ее рост. Это и есть один из принципов поля сил.

 

Критерии выбора конкурентов

 

Данный этап включает в себя экспертизу выгод и затрат, связанных с целевой конкуренцией. В предыдущих разделах мы уже выяснили, что компания должна выбрать конкурента, который, по ее мнению, может внести наибольший вклад в ее процветание. Стало очевидно, с каким конкурентом нужно вступать в поединок, чтобы победить. Не ясно только имя того, кто поделится с компанией своими возможностями. А ведь существует конкурент, с которым компании дополняют друг друга, и он мог бы стать превосходным кандидатом для сотрудничества.

Важно понять, за что конкурирует компания, прежде чем станет ясно, какой из конкурентов может предоставить вам лучшую возможность получения прибыли. То, за что вы соперничаете, является следствием ключевых факторов достижения успеха в отрасли. Компании могут конкурировать за лучшие идеи, профессионалов в области финансов и продаж или талантливых дизайнеров и разработчиков. В некоторых отраслях промышленности данный тип конкуренции может заслуживать большего внимания, чем привлечение нужных покупателей или увеличение доли их будущих расходов на компанию.

Надо составить список критериев выбора целевого конкурента и по каждому из них поставить конкуренту оценку, как это сделано в таблице 5.5. Так как необходимо использовать несколько критериев сразу, ранжируйте их по важности. Затем дайте бальную оценку каждой компании-конкуренту по каждому из критериев, умножьте ранг критерия на оценку, полученные результаты сложите по каждому из соперников, чтобы получить подтверждение их относительной важности.

 

Таблица 5.5. Критерии выбора целевого конкурента

 

Критерии	Конкурент А	Конкурент В	Конкурент С
Самая большая «доля покупателей» среди необходимых нам
Самая большая «доля будущих затрат» среди необходимых нам покупателей
Самая сильная позиция среди поставщиков «второго эшелона» наиболее приоритетным для нас покупателям (препятствие для нашей фирмы, не позволяющее нам стать претендентом)
Самая большая доля рынка
Наиболее прибыльные товары
Самый высокий доход на инвестируемый капитал
Самая большая акционерная стоимость в нашей отрасли
Разработчик заместительной технологии или основной из потенциально новых участников
Самая сильная позиция относительно ключевых факторов достижения успеха отрасли будущего (например, Интернет)
Компания, у которой следует поучиться, чтобы улучшить свое положение
Компания с самым большим марочным капиталом или наиболее специализированная, по мнению приоритетных для нас покупателей
Компания, которая, уступит сопернику лидирующую позицию на рынке, если будет повержена
Компания, которая могла бы быть идеальным союзником
Компания, которая обеспечила бы вашей компании дополнительную возможность в использовании ключевых факторов достижения успеха на данном рынке, если бы была приобретена
Компания, не принадлежащая нашей отрасли, но привлекающая к себе необходимых нам талантливых людей

        

Выбор конкурентов — наиболее важный вопрос конкурентной стратегии.

 

Оценка конкурентов

 

Теперь, когда конкурент, на котором следует сосредоточиться, выбран, задача — действительно хорошо узнать эту компанию. Это означает сделать следующее:

•   понять, какие компании являются их целью в конкурентной борьбе и в какой области они делают деньги;

•   установить, от чего и от кого они зависят (кроме зависимости от покупателя). Возможно, от тех работников, которые особенно важны для их компании, необходимых финансовых ресурсов, поставщиков, источников инноваций и т. д. Задайтесь вопросом, как конкуренты, включая и компанию, влияют на них;

•   составить прогноз действий их покупателей, рынка, инноваций и др., для того чтобы компания могла отстоять свою позицию или опередить их;

•   широко использовать в своих интересах их слабости или только при работе с выбранными вами покупателями;

•   учиться у них, для того чтобы компания могла стать результативнее и лучше;

•   создать союз или сотрудничать с ними, чтобы обе компании могли преуспеть;

•   приобрести их компанию, чтобы получить контроль над определенными направлениями бизнеса или активами или способностями, например фирменными знаками, клиентами, каналами распределения, техническими работниками и административно-управленческим персоналом.

Лучший, более точный, способ оценки конкурента — составить теневой стратегический план компании (таблица 5.6)в целом и маркетинговые планы по каждому товару или услуге, по которым вы непосредственно конкурируете. Еще выгоднее построить детальную систему конкурентного наблюдения, как формально, так и в умах работников, чтобы вы могли знать, что уже известно и что вам еще предстоит выяснить. Это, в свою очередь, поможет сосредоточиться на последующем конкурентном наблюдении.

Большинство компаний могут описать финансовое состояние конкурентов, но не знает, кто ими управляет. А если бизнес — это люди, они должны быть известны, а их действия предсказуемы.

 

Таблица 5.6 – Теневой стратегический план

Раздел	Цели
Резюме для руководства	Сокращенный вариант плана конкуренции для быстрого просмотра руководством
Оценка текущего состояния	Обзор истории развития маркетинговой и финансовой работы в отрасли и в целевой компании, перспективы отрасли (уделите особое внимание уровню развития и прибыльности), ключевые факторы достижения успеха в отрасли и позиция целевой компании по ним. Оценка текущего состояния предполагает рассмотрение того, на каком уровне находится целевая компания сегодня, и что на данный момент помогает ей быть успешной. Составьте матрицы «продукт—рынок» и «продукт—покупатель» для их портфелей товаров, услуг, рынка, покупателей и дайте им оценку. Изучите основные способности, включая кадры/лидерство/корпоративную культуру, процессы, которые необходимы для привлечения и удержания клиентов, технологии сервисной поддержки покупателей в цепи поставок, а также для системы знаний, которые позволили им управлять информацией для достижения преимущества на рынке
Оценка будущего состояния	Оценка видения, миссии и основных стратегий целевого конкурента. Рассмотрите не только стратегические способности в тех же терминах, которые были приведены для оценки текущего состояния, но и стратегии выбора покупателей, позиционирование компании/марочный капитал, концентрацию на цепи торговых наценок, акцент «продукт—рынок», сосредоточенность на новых технологиях/исследованиях и разработках, политику в области выбора стратегии, которую проводит компания, чтобы быть конкурентоспособной. Каким видит будущее состояние компании ее руководство?
Переходный период	Что, вероятней всего, будет делать конкурент, чтобы перейти из своего текущего состояния к тому состоянию, когда будет действиями, бездействием или по инерции реализовано его предназначение, сформулированное для внутреннего использования или обнародованное? Когда осуществятся эти планы и что могло бы ускорить их реализацию?
Отчет о предполагаемых прибылях и убытках	Условные (гипотетические) данные о прибылях и убытках

 

При разработке теневого стратегического или маркетингового плана используют ту же форму, что и обычно применяют для планирования в своей компании.

 

Таблица 5.7 – Теневой маркетинговый план

Раздел	Цели
Резюме для руководства	Сокращенный вариант плана конкуренции для быстрого просмотра руководством
Текущая ситуация на рынке	Необходимые для подготовки плана данные об отрасли: товары и услуги, рынки/сегменты, покупательская приоритетность, каналы распределения и Интернет, марочный капитал, позиционирование по ключевым факторам достижения успеха в отрасли и у покупателей, конкуренция
SWOT-анализ	Обзор Сил, Слабостей, Возможностей, Угроз и других актуальных вопросов, касающихся конкурента
Цели компании	Представление вероятных целей конкурента, касающихся выпуска того или иного вида продукции, его объема, выручки, доли рынка, прибыли и дохода на инвестируемый капитал
Маркетинговые стратегии	Представление в общих чертах пути достижения целей компании: определение (и изменение, если необходимо) целевого покупателя, позиционирование, новые технологии, новый продукт, продвижение товара, ценовая политика, каналы распределения, сервис и менеджмент взаимоотношений с покупателями
Реализация	Ответы на вопросы: «Что будет делать конкурент? Сколько денег он на это потратит? Когда он будет искать пути достижения целей? Каковы будут ключевые этапы этого поиска? Кто будет делать эту работу?»
Отчет о предполагаемых прибылях и убытках	Условные (гипотетические) данные о прибылях и убытках

 

Сравнив свои собственные стратегический и маркетинговый планы и аналогичные планы конкурента (таблица 5.7), можно понять, в чем ваше различие. В таблице 5.8 приведены примеры нескольких деклараций о видении, сформулированных управляющими высшего ранга пяти финансовых компаний. Компании отличаются скорее клиентской базой, географией рынков и в некоторой степени возможностями обслуживания, чем особенностями видения.

 

Таблица 5.8. Декларации о видении, сформулированные управляющими пяти финансовых компаний

1.	«Обеспечить наших клиентов таким уровнем обслуживания и цен, который отличит нас от других.»
2.	«Увеличить производительность труда и ценность предлагаемых товаров и услуг.»
3.	«Предоставить покупателю высококачественное обслуживание, недоступное более нигде.»
4.	«Поддержать превосходное обслуживание, предоставляемое клиентам.»
5.	«Превысить ожидания клиентов путем предоставления услуг высокого качества.»