Условия внедрения программы достижения конкурентного преимущества

 

Тактической конкуренции должна предшествовать не только разработка конкурентной стратегии, но и еще пять предусловий. Они существенно помогают внедрить программы достижения конкурентного преимущества:

1) поддержка высшего руководства;

2) лидерство в ориентированной на конкуренцию компании;

3) обучение;

4) персонал;

5) технологии.

1) Заручиться поддержкой высшего руководства, значит, обрести видимое одобрение конкуренции. Эта поддержка должна как-то материализоваться: в виде официального документа, отдельного упоминания в одном из важных выступлений, во внутренних коммуникациях с работниками. Победа — это:

•   победа означает конкуренцию, а конкуренция есть процесс;

•   для победы необходим МВП (и другие ключевые инициативы компании), но одного этого недостаточно;

•   победа одерживается над заранее определенными противниками;

•   победа одерживается в сознании выбранных покупателей в каждой конкретной трансакции, в каждом конкретном контакте, пока не будут налажены прочные, перспективные отношения.

Необходимо четко определить, что компания намеревается концентрироваться на покупателях и ориентироваться на конкурентов. Фирма должна рассматривать и индивидуальных конкурентов как источник угроз или возможностей. Идея обращения высших руководителей компании должна сводиться к необходимости некой культурной трансформации, а самым главным из ингредиентов изменения будет их видимая приверженность ориентации на конкурентов.

2) Президент способен стать лидером для своих непосредственных подчиненных и тем самым помочь всем начать ориентироваться на конкурентную среду. Например, потребовать, чтобы в ежемесячных отчетах его заместителей присутствовала разведочная информация о конкурентах — разумеется, для этого сбор такой информации должен стать частью работы их отделов или специальной команды под управлением топ-менеджеров фирмы. Определив главного соперника, президент может потребовать составить планы победы на каждом товар-рынке, а также разработать способы контроля прогресса. Имея все эти данные, президент сможет контролировать, координировать и управлять тактической конкуренцией.

Президент как лидер ориентирующейся на конкурентов компании может потребовать, чтобы данная ориентация была неотъемлемой частью всех крупных программ и повседневной работы персонала. Если лучших людей найти не удается, нанимают кадры из конкурирующих организаций. Узнают, какими программами пользуется конкурент и чем ваш выбор будет лучше. Сравнению с конкурентами есть место на любой должности и в любой функции. Сделать так, что это сравнение будет явным, будет присутствовать в системе внутренней отчетности. Если работники будут знать своего внешнего врага и понимать, как своей работой могут увеличить конкурентное преимущество фирмы, значит, каждый из них внесет свой вклад в дело победы. Внедрение конкурентной ориентации во все, что делается в компании, действительно может стать большим шагом на пути к этой заветной цели.

3) Обучение в рамках конкуренции может принимать много форм, но главная его задача остается неизменной: внедрить конкурентную ориентацию во всех сколько-нибудь значимых организационных функциях. Для примера возьмем исследования и разработки. Знают ли работники этого отдела уровень производительности фирмы-конкурента (количество патентов в расчете на работника, например)? Какой процент вашего объема продаж этого года составляют товары и услуги, которых три года назад еще не существовало? Каков аналогичный показатель у конкурирующей фирмы?

Любой работник компании должен знать конкурента и применять эти знания в работе против него. Каждый должен следить за тем, чтобы собирались и использовались именно такие, конкурентные, данные. При таком подходе вся компания будет настроена на борьбу с врагом, на сохранение и развитие наиболее ценных покупателей. Чтобы это произошло, все сотрудники организации должны уметь пользоваться корпоративной базой данных о потребителях и конкурентах.

Обучение касается оценки эффективности работников, схем финансирования и оплаты.

4) Прочность взаимоотношений с покупателями, последовательность конкурентной ориентации, успешность борьбы за лидерство — все это в огромной степени зависит от персонала компании. Технологии играют в этом роль поддержки, а успех в конечном счете зависит от людей и от того, насколько эффективно они этими технологиями пользуются. Работников следует рассматривать как покупателей, обладающих правом конкурентного выбора. Как и покупатели, сотрудники организации требуют индивидуального подхода в зависимости от необходимой им самим и создаваемой для компании ценности. Те из них, кто наиболее важен для фирмы, заслуживают особого подхода, совсем как лучшие покупатели. Конкурентная ориентация заставляет идти дальше:

•   система развития персонала позволяет работникам руководствоваться собственными планами работы в организации, отвечающими общей идее увеличения акционерной стоимости;

•   система вознаграждения должна учитывать достижения работников в борьбе против целевых конкурентов;

•   В базах данных работников должен описываться характер человека, его достижения, подсчитываться выгода, которую он уже принес компании и может принести в будущем;

•   процессы, покупатели и роли должны соотноситься с конкретными людьми. Одним из важнейших элементов нахождения самих навыков и потенциала их развития становятся все те же базы данных;

•   работники с широкой квалификацией могут эффективно работать во многих областях;

•   с новыми технологиями работа может быть не просто эффективной, но и эффектной. Компьютер может в режиме реального времени подсказывать банковскому служащему, какие вопросы задать находящемуся перед ним клиенту;

•   на создание в организации атмосферы доверия и единства должны быть направлены и корпоративная культура, и лидерство.

Имеет смысл определить идеальный кадровый портрет организации. Некоторые фирмы нанимают работников по принципу отношения к работе и обучаемости. Кадровая служба Yahoo! оценивает потенциальных кандидатов по четырем параметрам: коммуникабельность, сферы влияния (в какой области человек может притягивать к себе другие таланты), умение видеть большое и малое (концентрироваться и планировать на будущее) и страсть (стремление и воля к созданию чего-то ценного). Следует подумать о потенциальных кадрах из компаний-конкурентов. Характеристики на этих людей помогают определить, что может и должна делать компания. Составление таких характеристик является частью системы наблюдения за конкурентами.

Оцените текущие взаимоотношения с каждым работником, поставьте цели для развития этих отношений и контролируйте прогресс. Постарайтесь понять конкурентные альтернативы своих работников. Для этого изучите рабочую атмосферу в конкурирующих фирмах, в том числе культуру менеджеров и их ожидания в отношении персонала. Определите, чем труд в вашей организации выгодно отличается от работы в других компаниях. Не помешает иметь план помощи работникам в соответствии с их индивидуальными потребностями и устремлениями.

Если на работу приходит бывший сотрудник конкурирующей организации, пользуйтесь этим. Во внутренних коммуникациях стоит упомянуть причины, заставившие этого человека предпочесть вашу компанию, в том числе цитаты его собственных слов.