Подходы к увеличению спроса покупателей

 

Существуют три основных способа увеличения объема продаж за счет текущей деятельности (рисунок 4.1).

 

 

Рисунок 4.1 –  Способы увеличения объема продаж

 

Создание первичного спроса. Первое, что необходимо сделать, это позаботиться о том, чтобы в следующем году на рынке было больше покупателей, чем в текущем. Здесь возможны различные подходы.

Жизненный цикл многих товаров и услуг сокращается. Рынки развиваются очень быстро, на смену старым продуктам приходят все новые и новые. Необходимо подумать об увеличении емкости рынка в целом, создании первичного спроса от общей массы покупателей. Данная стратегия особенно подходит для фирм — лидеров рынков. Она может быть реализована независимо от конкурентов или совместно с ними, например посредством создания общего электронного рынка, совместных исследований и разработок.

Развитию доли рынка способствуют и инновации. В качестве примера такого развития первичного спроса можно привести стратегии товарных инноваций компаний ЗМ, Sony и Hewlett Packard. Другой путь — увеличить объем потребления товара. К примеру, сделать дополнительные дырочки в банке чистящего средства «Comet». Также могут находиться альтернативные или дополнительные способы применения товара, например использование обычной соды в качестве дезодоратора для холодильников и для удаления пятен с ковров. Еще один пример — стимулирование потребления «Соке» за завтраком, когда большинство потребителей отдает предпочтение другим напиткам.

Альтернативный подход для тех, кто пока не стал лидером своего рынка, заключается в создании первичного спроса от покупателей с наибольшим потенциалом. При таком подходе компания сможет воспользоваться наибольшим увеличением покупательского спроса. Для этого необходимо определить, для каких и совместно с какими покупателями компания будет создавать новые товары.

На деловом рынке данная стратегия предполагает особое внимание к наиболее перспективным организациям, например к крупнейшим или стремящимся стать таковыми. Например, компании уделяют пристальное внимание индивидуальным потребностям пяти ведущих организаций, лидеров отрасли, потому что именно они составляют основной спрос.

На потребительском рынке тоже следует уделять особое внимание лучшим покупателям. Идентификация таких покупателей, настоящих и будущих, — один из ключевых моментов стратегии маркетинга взаимоотношений. Данный подход широко практикуется, в первую очередь авиакомпаниями, отелями, компаниями по прокату автомобилей и в розничной торговле.

Компания может увеличивать первичный спрос за счет покупателей конкурентов. Это приносит сразу две выгоды: среднесрочное увеличение продаж и долгосрочное укрепление рыночной позиции по отношению к ослабленным конкурентам. Переманивая на свою сторону лучших покупателей конкурирующих компаний, вы лишаете соперников главного фактора успеха: их источника дохода. Такая стратегия не просто лишает конкурента части покупателей, но и ослабляет его рыночную позицию в целом, когда данный факт становится очевиден широкой потребительской публике.

Расширение доли расходов покупателя или доли рынка. Некоторые покупатели гораздо более важны для успеха компании, чем все остальные. Именно их долю расходов и нужно стремиться расширять. Это означает, что компания должна отвратить своих лучших покупателей от всех конкурентов, особенно от тех, кого она выбрала в качестве цели. Многие пытаются сделать это, тогда как на самом деле у покупателя нет особой причины менять поставщика. Переключение может произойти, но, как правило, ценой больших финансовых затрат. Лучше подумать о благоприятном позиционировании компании с точки зрения будущих доходов. Одним из главных способов расширения доли расходов покупателя является увеличение доли его будущих расходов. Когда позиция компании нацелена на завоевание будущего бизнеса с выбранными покупателями, можно надеяться на постепенное расширение доли.

Прежде чем решать, как именно увеличивать долю расходов, необходимо ответить на два главных вопроса: какие покупатели и какие конкуренты имеются в виду? Главные покупатели — это те, кто составляет ядро бизнеса, кто получил приоритет после финансовой и стратегической оценки. Главные конкуренты, у которых предстоит отвоевать часть рынка, — это фирмы, которые важны для покупателей, особенно в плане ближайшей покупки. Это могут быть не только традиционные конкуренты, но и новые фирмы, а также поставщики альтернативных товаров и услуг.

Ослабление определенных конкурентов. Суть данного подхода состоит в том, чтобы в будущем выбранные потребители совершали больше покупок у вас и меньше — у конкурентов. Для этого необходимо увеличивать воспринимаемый и реальный разрыв между вами и будущими жертвами. «Жертвами» выбранные конкуренты будут становиться постепенно, по мере оттока партнеров от них к вам. Под партнерами здесь имеются в виду и конечные покупатели, и те, с кем конкуренты сотрудничают во всех стратегических областях своего бизнеса: исследованиях и разработках, производстве, информационных технологиях и др.

Конкуренция на рынке в целом и за отдельных покупателей важна, однако не менее важно, а возможно, даже важнее успешно конкурировать в сфере наращивания компетенций, так как от этого зависит и доминирование на рынке, и победа над фирмами-соперниками, и удержание выбранных покупателей.

 

4.3

 

Новые технологии меняют правила маркетинга, делают обслуживание индивидуальных покупателей возможным и даже необходимым. В сущности, мы имеем предельный случай сегментирования: сегменты, состоящие из одного потребителя. Теперь перед компаниями стоит другая задача: понять сознание каждого важного покупателя, каждого из тех, кто отобран для будущего обслуживания. Следовательно, необходимо управлять установками и поведением этих выбранных покупателей, управлять с выгодой для компании и с оглядкой на потенциальных конкурентов. Те, кого покупатель рассматривает в качестве таковых, и есть конкретные цели конкуренции.

Из вышесказанного следует пара вопросов:

•   Как узнать индивидуальных частных потребителей настолько хорошо, чтобы воздействовать на их установки и поведение?

•   Как изучать сложные процессы приятия решений в организациях и управлять ими?

Знание приоритетных частных потребителей предполагает их идентификацию. Конкурентные войны начинаются в сознании покупателей — в нашу компьютерную эпоху можно с уверенностью говорить: «индивидуальных покупателей». Длятся эти войны чаще всего до бесконечности. Итак, необходимо определить, в чьем сознании происходят конкурентные сражения.

Соответственно ценности для организации одни покупатели заслуживают большего внимания, другие — меньшего. Предлагают относиться к покупателям соразмерно их текущей прибыльности и стратегической ценности для компании (рисунок 4.2).

 

 

Рисунок 4.2 – Важные покупатели

 

Пожизненная прибыльность каждого конкретного покупателя определяется на основе следующих факторов:

•   пожизненный доход от покупателя, включая потенциал роста текущего дохода;

•   пожизненные издержки, включая затраты на совершение сделки и послепродажное обслуживание покупателя, в том числе на все коммуникации и поддержку;

•   доля расходов на продукцию компании: прошлая, текущая и прогнозируемая будущая;

•   история деловых взаимоотношений, включая лояльность и готовность к прогрессивному углублению отношений с компанией.

Стратегическая ценность определяется с учетом многих факторов, таких как:

•   покупатель способствует развитию компании, например за счет:

    ♦ участия в испытаниях новых товаров, услуг и процессов;

    ♦ помощи компании в снижении издержек и совершенствовании процессов;

    ♦ участия в создании и коммерциализации новых товаров или услуг, например в виде предложения идей, средств для проведения испытаний и т. д.;

•   конкурентная позиция компании по отношению к данному покупателю, помощь покупателя в достижении конкурентного преимущества, например в виде сообщения своего мнения о конкурентах;

•   покупатели, помогающие компании на рынке в целом, например за счет:

    ♦ ускорения принятия новых товаров рынком в виде рекомендаций, ссылок на свои имена в рекламе и т. д.;

    ♦ обеспечения доступа к третьим сторонам, например к каналам распределения или собственным покупателям;

    ♦ помощи в позиционировании посредством подключения своей торговой марки или репутации;

    ♦ партнерства с целью создания дополнительной ценности с третьими сторонами или на других внутренних рынках;

•   финансовые аспекты, помимо пожизненной прибыльности, такие как:

    ♦ вклад покупателя в общую устойчивость бизнеса, например поглощение постоянных издержек;

    ♦ рост уровня продаж, прибыли или пожизненной стоимости;

    ♦ возможности по осуществлению стратегических инвестиций в ключевых покупателей для увеличения отдачи в будущем.

После проведения данной оценки покупателей компания должна принять ряд важных решений:

•   кто из покупателей заслуживает приоритетного внимания и как усилить связи с ними, например, за счет вознаграждения или иного поощрения взаимоотношений;

•   что делать с покупателями, имеющими средние уровни пожизненной и стратегической ценности для компании;

•   отказываться ли от покупателей с низким уровнем пожизненной и стратегической ценности.

В соответствии с этими соображениями покупателей можно разделить на три группы: лучшие, средние и худшие. Лучшие покупатели — клиенты с высокой пожизненной и стратегической ценностью — требуют приоритетного обслуживания и дополнительных средств на развитие взаимоотношений. Стратегическую выгодность средних покупателей можно повысить за счет изменения процессов создания ценности, а их прибыльность — за счет рационализации обслуживания. Например, компания работает с крупными корпорациями, малыми предприятиями и частными лицами. Скорее всего, подходы к каждому из этих трех типов покупателей должны быть разными. Процессы создания новой ценности для корпораций будут существенно отличаться от процессов взаимодействия и вовлечения мелких клиентов. Крупным покупателям могут требоваться иные технологические системы и большее взаимодействие с персоналом компании во время и после покупки.

В некоторых случаях от покупателей можно и нужно требовать соответствия определенным процессам. К примеру, банки призывают частных вкладчиков пользоваться банкоматами, телефонными и онлайновыми услугами, но не отнимать время у менеджеров. Если вкладчик настаивает на персональном обслуживании, некоторые банки соглашаются, но взимают за это дополнительную плату — дисциплинируют своих клиентов.

От покупателей с низкой пожизненной и стратегической ценностью, чей уровень невозможно повысить, следует отказываться. Выбрав покупателей, которые выгодны для нее и которые ее ценили, компания упрощает свои бизнес-процессы, подчиняет всю свою деятельность обслуживанию важных клиентов. Компании отказываются от обслуживания некоторых покупателей для создания более прибыльного и стратегически выгодного портфеля взаимоотношений.