Типы отношений с конкурентами

 

Увеличить долю расходов покупателя (при наличии базовых стратегических компетенций, конечно), можно следующими тремя способами:

•   победа над конкурентами;

•   сосуществование;

•   сотрудничество.

К победе над конкурентами стремятся многие компании. Конкурентная стратегия традиционно включается в бизнес-планы любой компании. Тот факт, что хороший план обязательно должен включать в себя раздел о конкурентах, ни у кого не вызывает сомнений. Не следует забывать о необходимости создания новой ценности. Это вообще является самой главной целью.

Второй подход к конкуренции — мирное сосуществование с другими субъектами рынка. Такая политика невмешательства может быть эффективна в следующих условиях:

•   отрасль стабильна и прибыльна;

•   существуют значительные барьеры для входа;

•   компании разделяют общие взгляды на будущее;

•   каждая компания знает и принимает свою роль.

При выполнении этих условий — а это происходит, прямо скажем, нечасто — отрасль может продолжать приносить доход всем своим участникам. Когда у компаний нет причин нарушать статус-кво, они могут более или менее гармонично сосуществовать друг с другом. В качестве примера можно привести некоторые типы фармацевтических рынков, добычу природных ресурсов, а также похоронные услуги. Здесь компании если и конкурируют, то скорее за ресурсы, а не за покупателей.

Известно много случаев, когда компании недооценивали возможности новых конкурентов и решали сосуществовать с ними, В 1945 г. Haloid Company проводила исследования в области фотопроводимости. Располагавшаяся по соседству Eastman Kodak тоже занималась воспроизведением изображений на бумаге, хотя и фотографических. Kodak игнорировала изыскания своего соседа, и прямо у нее под носом выросла крупная корпорация, позднее переименованная из Haloid в Xerox. Kodak могла бы быть лидером в сфере цифровой фотографии, однако стала всего лишь одной из многих работающих в этом направлении фирм.

Основной принцип МВП гласит: компания должна сотрудничать со своими покупателями для создания новой и взаимной ценности. Многие фирмы руководствуются этим принципом в отношениях не только с покупателями, но и с другими заинтересованными лицами, такими как работники, поставщики и посредники в каналах распределения. Но лишь единицы применяют его в отношении конкурентов. Большинство не понимают, какую роль они могут играть в обслуживании их покупателей. Боясь потерять клиентов, компании пытаются контролировать все без исключения стадии создания стоимости. В некоторых случаях быстрее, дешевле и выгоднее (в первую очередь для индивидуальных покупателей) выполнять часть операций в сотрудничестве с конкурентами.

Придуман даже особый английский термин — «co-opetition» («соконкуренция»). Здесь компании могут сегодня совместно работать над одним проектом, а завтра яростно конкурировать при выполнении другого. Гораздо чаще суть соконкуренции заключается в том, что одна компания пытается нажиться за счет другой, только очень завуалированным способом. Например, компании-конкуренты могут общими усилиями добывать одну и ту же рыночную информацию, но использовать ее в разных регионах или в разное время. Это всегда происходило и происходит с совместными разработками в области вычислительной техники. Проблема соконкуренции в том, что чаще в ней больше именно конкуренции, нежели сотрудничества.

МВП учит необходимости идентифицировать и дифференцировать покупателей, чтобы для каждого и с каждым из них создавалась своя, особая ценность.

Мало кто из конкурентов «в целом плох». Многие из них представляют потенциальную выгоду для покупателей и компании. Главное здесь — знать, в какой момент конкурент может принести пользу и будет ли это польза непосредственно для конечных покупателей или же сотрудничество в области исследований или дистрибуции.