Протиріччя в комунікаціях і методи управління ними

 

Теорія організації розглядає комунікації між організацією і зовнішнім середовищем; між підрозділами компанії; між робітниками підрозділів по рівнях виробництва і управління; неформальні. Повна підтримка при комунікаціях характеризує або пасивність підпорядкованих і великий авторитет керівника, або некомпетентність підлеглих. Наявність повної підтримки рішень керівника серед підлеглих свідчить про неблагополуччя в компанії. Найбільш природна реакція підлеглих на рішення керівників або спеціалістів - це прояв різноманітних протиріч.

Протиріччя розглядається як процес і як явище. Як процес протиріччя - це реакція робітників із різноманітним ступенем сприйняття й оцінки інформації, отриманої під час обговорення яких-небудь проблем. Наприклад, вираження: «Після обговорення питання всі спеціалісти залишилися при своїй думці» - означає, що не було досягнуто прийнятного для усіх рішення, тобто протиріччя не були усунуті. Як явище протиріччя являє собою набір документів, що відбивають наявні розбіжності у формі протоколів, актів, заяв. Наприклад, протокол про розбіжності, позовна заява в суд і ін. Як процес протиріччя має чотири рівні: розходження, поляризація, сутичка й антагонізм. А комунікації в сукупності мають п'ять рівней нервової напруженості.

Самої спокійної по нервовій напруженості є рівень розходження. Він характеризується тим, що керівник і підпорядковані досягають порозуміння з метою, основними засобами і методами виконання завдання. При цьому можливий різноманітний підхід до окремих сторін реалізації поставленої цілі (задачі) із боку керівника і підлеглих. Проте це не заважає успішному виконанню завдання за схемою, запропонованою керівником.

Поляризація між керівником і виконавцями характеризується порозумінням із метою (задачами), але різним підходом до засобів і методів їх реалізації. Підпорядковані можуть пропонувати не окремі нововведення, а новий набір засобів і методів. Проте це не заважає досягати поставленої керівником цілі заданим шляхом.

Сутичка - це достатньо сильна нервова напруга у відношеннях між керівником і підлеглими при виконанні завдання. Воно характеризується розумінням і підтримкою тільки частини загальної цілі (завдання) із боку підлеглих. У рамках загальних підходів керівник і підлеглий формують для себе різноманітні приватні цілі, задачі і пропонують різноманітні засоби їх реалізації. Сутичка є природним процесом при творчій діяльності. Сутичка може або стати імпульсом до розвитку і впровадження нововведень і наступного переходу протиріччя на більш низий рівень (якщо керівник і виконавці знаходять позитивний компрміс), або перетворитися в антагонізм (якщо керівник і виконавці не знаходять прийнятного рішення). Сутичка позитивно реалізує себе в проектних і дослідницьких організаціях, де важливо не авторство, а конкретний результат (новий товар, послуга, інформація або знання).

Антагонізм - це дуже сильна нервова напруга у відношеннях між керівником і підлеглими при виконанні завдання. Він характеризується принципово різним підходом керівника і підпорядкованого до всіх елементів завдання: до загальних і приватних цілей, засобів і методів їх реалізації. Антагонізм виникає при рішенні нових задач спеціалістами, що мають приблизно однаковий рівень професіоналізму (від дуже високого до дуже низького). Він може призвести до конструктивного або деструктивного (руйнівного) явища як у фаховій області, так і в міжособистих відношеннях.

Всі протиріччя виявляються в організаційних відношеннях. Більш того, ними необхідно управляти, тобто коректувати або змінювати їх у залежності від відповідності їх реальної ситуації. Зміна або переклад протиріч з одного рівня на другий здійснюється за рахунок створення і (або) запобігання конфліктів.

Конфлікт повинен бути підготовлений, обмежений і мати три фази: створення, функціонування і вихід. Конфлікт - це тимчасова емоційна зміна настрою людини або групи людей у зв'язку з одержанням нових даних (впливів, що їх обурюють), які істотно змінюють старе уявлення про явище або процес, що цікавить. Емоційний стан людини, колективу і навіть цілої організації при конфлікті може характеризуватися: зовнішнім спокоєм, пасивністю, бажанням розібратися в його причинах і агресивністю. «Конфлікт» і «протиріччя» мають самостійну основу: конфлікт - психологічну, а протиріччя - організаційну. Конфлікти грають важливу соціально-психологічну роль як у товаристві, так і в будь-якій компанії, неформальної організації. Конфлікти розділяються на природні і штучні.

Природні конфлікти виникають самі собою, коли виявляється велика невідповідність між зовнішньою інформацією про людину, організації або діяльності і власного уявлення людини про себе, організації або діяльності. У процесі конфлікту ця невідповідність, накопичена напруженість у відношеннях людей усувається і якийсь час зберігається рівень відповідності. А далі - по циклу.

Штучні конфлікти створюються людьми для реалізації визначених цілей, у тому числі для зняття стресу, що накопичився. Мистецтвом створення і ліквідації конфліктів володіють невелика кількість людей. Існують різноманітні прийоми запобігання і створення конфліктів.

Велике місце при створенні конфліктів займає інтрига. Інтрига - це навмисне заплутання людей, щоб змусити їх діяти по задуманому сценарії на користь або на шкоду якійсь особі або організації. Зменшити можливість розвитку інтриг можна за рахунок:

- формування стійких особистих уявлень про явища і процеси;

- створення припустимої інформаційної прозорості на всіх рівнях діяльності;

- формування організаційної культури колективу і компанії;

- створення згуртованих цілеспрямованих колективів.

Причиною конфлікту може стати і випадковий збіг обставин, вчинків, нової інформації - це своєрідний «форс-мажор». Такий конфлікт важко передбачити й у цьому випадку керівнику слід оперативно діяти за результатами, а не по попередженню.

Припинення конфлікту після переходу на новий рівень протиріч може бути досягнуто за рахунок прийняття компромісних рішень. Поступки можна досягти чотирма шляхами за рахунок:

- взаємного розуміння того, що серед можливих рішень немає жодного прийнятного для всіх зацікавлених сторін;

- досягнення взаємних поступок (консенсусу) для всіх зацікавлених сторін;

- придушення потреб і інтересів однієї зі сторін;

- попереднього урахування і задоволення ключових потреб і інтересів усіх зацікавлених сторін.

Перший шлях досягнення поступки найпоширеніший. Він заснований на виборі кращого рішення з набору поганих. Ця поступка недовговічна, тому що її база постійно змінюється. Другий шлях заснований на добровільній відмові від якихось важливих вимог економічного, технологічного або соціального характеру. Цей шлях рідко дає позитивні результати, тому що незадоволені вимоги завжди ростуть у ціні і породжують істотні проблеми в організаційних відношеннях. Третій шлях - придушення потреб і інтересів однієї або декількох сторін, досягається за рахунок використання організаційно-розпорядницьких методів при авторитарному стилі управління. Цей шлях доцільний при істотних майнових, правових і фінансових розходженнях у положенні сторін, він практично швидко призводить до компромісу. Четвертий шлях, пов'язаний із попереднім урахуванням і задоволенням ключових потреб і інтересів усіх зацікавлених сторін, найбільше кращий і важкий у здійсненні. Він заснований на виявленні пріоритетів потреб і інтересів людини і суспільства.

Ефективність внутрішньоорганізаційної комунікації залежить від безлічі чинників. Вони підрозділяються на дві трупи: індивідуальні і організаційні.

Під індивідуальними чинниками розуміють все те, що пов'язано із співробітниками організації, їх здатністю і мотивацією брати участь в інформаційному обміні.

Дослідження показують, що є обмежена кількість проблем (комунікаційних бар'єрів), що знижують ефективність комунікації на рівні окремого співробітника. Існує декілька стратегій, що дозволяють досить успішно долати комунікаційні бар'єри і підвищувати ефективність комунікації на рівні співробітників організації.

По-перше, організації повинні звертати спеціальну увагу на розвиток комунікаційних навичок своїх співробітників. До найбільш важливих з них відносяться: активне слухання і надання зворотного зв'язку.

Сенс активного слухання як прийому комунікації полягає в здатності слухача допомогти тому, хто говорить, сказати саме те, що він мав намір сказати. Зворотний зв'язок, що робить процес комунікації двостороннім, значно підвищує його ефективність, оскільки дає можливість уточнити отримане послання

По-друге, дуже важливо забезпечити розвиток у співробітників чисто технічних навичок комунікації: володіння електронною поштою, уміння користуватися факсом, писати меморандуми.

По-третє, керівництво повинне створювати управлінські системи і формувати культуру, що заохочує відкриту комунікацію організації.

Під організаційними чинниками розуміють: організаційна структура, інформаційна перевантаженість і неадекватне технічне оснащення.

Чим більше ієрархічних рівнів в організації, тим складніше передача інформації і вище вірогідність її спотворення. Також негативно позначається на ефективності внутрішньоорганізаційної комунікації нерівність в статусі співробітників, що знаходяться на різних організаційних рівнях, що додає до чисто технічного чинника психологічні бар'єри для обміну інформацією.

Інформаційна перевантаженість може виникнути у такому разі, якщо організація представляє своїм співробітникам більше інформації, чим вимагається для виконання виробничі функцій.

Традиційними засобами мінімізації ефекту перевантаженості є фільтрування інформації і визначення пріоритетів в її обробці. Фільтрація може стати і серйозним бар'єром внутрішньоорганізаційної комунікації у тому випадку, коли інформація просіюється і коригується в інтересу окремих співробітників, а не в цілях організації.