Стратегия низких цен и восстановление доли на рынке компании apple computer

Для Джона Скалли, президента компании Apple Computer, 80-е гг. были удачными. Настолько «удачными», что едва не привели к гибели компании.

В 1984 г. Apple поразила конструкторов и издателей новыми компьютера­ми Macintosh. Благодаря своим графическим возможностям и удобству в обра­щении они отличались от всего, что выпускалось ранее. Необычной была и цена: товар, который должен был стоить 1000 долл., фактически обходился в 2500 долл. из-за наценок и чрезмерных маркетинговых расходов. К счастью для Скалли, поскольку никто не мог скопировать технологию компании, по­купателям больше некуда было обратиться. В течение года Мас приобрел меж­дународную известность, а менеджеры Apple пригрозили «снести IBM».

Но в своем оптимизме Apple и его коллеги не обратили внимания на прин­ципиальный изъян своего стратегического плана. Сохраняя свою технологию в секрете, они не могли воспользоваться экономией, связанной с крупными масштабами производства, которую получали их соперники, сотрудничая в рамках «открытых систем», позволяющих многим производителям распреде­лять между собой издержки НИОКР. В результате Apple вынуждена была по­вышать цены, чтобы покрыть расходы на НИОКР. К 1989 г. компьютеры Apple стоили на 36% дороже сопоставимых моделей IBM и Compaq.

Именно тогда в офисах компании началась весьма оживленная дискуссия. Конкуренты все еще не сумели преодолеть технологическое превосходство Мас (операционная система OS/2, разработанная в 1987 г. Microsoft с целью предоставить производителям IBM такие же графические возможности, что и пользователям Мае, не получила признания). Учитывая конкурентные пре­имущества Apple, некоторые должностные лица компании решили, что при­шло время снизить цены и добиваться увеличения доли на рынке. Высокая цена лишь привлекла бы в отрасль конкурентов. Скалли, однако, не хотел ни­кого слушать, он по-прежнему требовал повышения цен, иногда даже на 29%.

Однако он не хотел понять, что стратегия Apple, ориентированная на дорогой сегмент рынка, перестает приносить результаты. Прежние корпоративные клиен­ты уже не склонны были платить 10 000 долл. за рабочую станцию, а покупатели персональных компьютеров впервые не хотели их приобретать за 3000 долл. И хотя заграничные продажи спасали компанию Apple от убытков, в 1990 г. ее доля на рынке США упала до 9%, в то время как тремя годами раньше она состав­ляла 15%. Скалли был вынужден признать, что продажи «топчутся на месте».

Ситуация осложнялась тем, что фирмы — разработчики программного обеспечения (а это «кровеносная система» производителя компьютеров) пере­стали выдавать программы для Мае, а компания Microsoft после неудачи с OS/2 выпустила программу Windows, которая пользовалась широким спросом. Многие аналитики стали опасаться, что Apple близка к катастрофе.

Тогда появился Мак Спиндлер, бойкий на язык выходец из Германии, ко­торого Скалли назначил руководителем производства. Понимая, что у него нет времени на разработку нового поколения Мас, он снизил цены на более дорогие модели.

Спиндлер отказался от ценообразования, основанного на издержках, вер­нувшись к методу установления цен с учетом спроса. Вместо установления цен на основе расходов на НИОКР и других элементов затрат с добавлением нор­мы прибыли Apple теперь готова была ставить вопрос так: «Какова ценность нашей продукции в глазах потребителей, сколько они готовы платить и можно ли получить прибыль при этом уровне цен?»

Результаты такого подхода к ценообразованию оказались лучше, чем можно было предположить. В 1991 г. было продано 2 000 000 компьютеров Мас — на 85% больше, чем за год до этого, а в 1992 г. ожидалась продажа еще 700 000 штук. Для экономной компании это могло бы означать огромную прибыль. Но Apple была не экономной, а расточительной компанией. В итоге низкая норма прибыли, обусловленная более низкими ценами, уже не позволяла компании находиться на прежнем уровне — последовал болезненный период экономии. Работники подверглись увольнению, компания — реорганизации, а Скалли начал пропагандировать идею низких цен. «Мы намерены наверстать упущенное», — заявил он одному из интервьюеров.

Возможно, это ему удастся. Но при низкой норме прибыли Скалли уже не может позволить себе проводить прежнюю собственную политику относи­тельно НИОКР. Вот почему он согласился разрабатывать продукцию вместе со своей некогда главной соперницей IBM. Это можно расценивать как призна­ние того, что попытка Скалли действовать самостоятельно, продавая только дорогие изделия, не увенчалась успехом.

Вопросы к кейсу

1. Чем вы объясняете высокие цены на новые компьютеры Macintosh?

2. Почему Дж. Скалли настаивал на высоком уровне цен? На какую страте­гию ценообразования он опирался?

3. Какие причины побудили нового менеджера производства М. Спиндлера пойти на понижение цены? Какую стратегию ценообразования он использовал?

4. Объясните, почему Дж. Скалли перешел к политике низких цен и какие трудности подстерегали его на этом пути?

5. Почему Дж. Скалли не смог в дальнейшем проводить самостоятельную инновационную политику, а согласился разрабатывать новую продукцию со­вместно с IBM? Как называется форма такого сотрудничества?