Компания Gillette на международном рынке

Выход на международный рынок бритвенных приборов ознаменовал от­ступление Gillette от тактики, применяемой компанией к международным рынкам. До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге бритвенных приборов Atra за рубежом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабаты­вать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рек­ламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной головки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии — реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и упаковка в зависимости от привычек и вкусов населения страны, однако все стратегии подлежали одобрению главной конторы компании в США.

Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Осуществлялся маркетинг глобальной марки на основе стандартизованной стратегии. Реклама на 26 языках началась одновременно в 19 странах. С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные ва­риации: так, мужчины играли в футбол в рекламе, размещенной в Европе, а в американский футбол — в рекламе, размещенной в США. Главная же тема «Gillette — лучше для мужчины нет» — была одинаковой, а несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, в которой проводилась рекламная кампания. (Буквальный перевод французского варианта главной темы — «Совершенство, мужской стиль».) Позиционирование было одинаковым во всех странах: эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины, увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего — Sensor. Кампания продвижения стоимостью 10 млн. долл. сделала возможным появление всемирной товарной марки.

Что же побудило Gillette перейти от мультинациональной к глобальной стратегии применительно к Sensor? В середине 80-х гг. международные компании организовали дискуссию о том, следует ли проводить маркетинг товаров на более стандартизованной основе во всемирном масштабе. До этого существова­ла убежденность, что ориентация на потребителя предполагает приспособление товара к потребностям и обычаям потребителей разных стран. Однако локаль­ные стратегии кампаний маркетинга для отдельных стран оказывались неэкономичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию, обусловленную масштабами производства и рекламы, благодаря единым требованиям к производству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран.

Специалисты указывали на возросшее сходство потребностей потребителей как на основное условие использования глобальных стратегий. Усилению сходства способствовало телевидение, знакомящее потребителей всего мира с одними и теми же марками товаров, причудами и модой. Пользуясь более экономичным средством транспорта, многие потребители путешествуют по всему миру, знакомясь с разнообразными товарами. В настоящее время тинэйджеры в Париже, Токио и Нью-Йорке, вероятно, имеют больше общего между собой, чем с пожилыми согражданами.

Руководство Gillette обсуждало тот же вопрос: «Следует ли начать маркетинг глобальных марок или продолжать придерживаться в стратегиях маркетинга ориентации на местные условия?» Это можно было проверить на примере Sensor. Более тщательная оценка рынка бритвенных приборов позволила сделать вывод об одинаковом отношении во всем мире к процессу бритья. Лишь немногим мужчинам нравится скрести бритвой свое лицо по утрам, но большинство делают это, по выражению сотрудника Gillette, лишь потому, что считают: «Если я не выбрит, то выгляжу, как бродяга». Кроме того, бритье можно рассматривать и как эмоциональный аспект, ибо оно вызывает у мужчин чувство собственного достоинства.

Довода об одинаковом отношении к процессу бритья во всех странах было достаточно, чтобы убедить руководство Gillette предложить рынку первую глобальную марку — Sensor. Результаты более чем оправдали ожидания компании.

В 1987 г. Gillette находилась на распутье. Она только что успешно отразила попытку Revion скупить ее и находилась в ожидании другой попытки. Но что было еще опаснее, прибыли от продажи основной продукции компании — бритв — сокращались, так как большинство мужчин пользовались одноразо­выми бритвами, норма прибыли по которым была намного ниже нормы при­были от продажи бритв картриджного типа вроде Тгас II или Atra. Парадокс заключался в том, что именно Gillette создала рынок одноразовых бритв в 1975 г., считая, что этот товар является логическим продолжением ассортимента обычных бритв, и не предполагая, что 2/3 мужчин когда-либо предпочтут одно­разовые бритвы.

Дурное настроение руководства Gillette усугублялось тем, что прекратился рост продаж выпускаемых ею средств для ухода за телом и волосами. И хотя она выпускала товары ведущих марок, такие как дезодорант Right Guard и шампунь Silkience, прибыли от их продаж не могли не разочаровать.

Однако компания имела «козырь», суливший ей спасение, — новую брит­ву, которая к 1987 г. находилась в разработке уже седьмой год. Последней но­вой маркой бритвы Gillette, выпущенной ею на рынок в 1977 г., была Atra. Компания немедленно приступила к ее совершенствованию. В 1980 г. НИОКР принесли результаты: в то время как головка системы Atra поворачивалась для приспособления к контуру лица, новая бритва должна была иметь намного более чувствительную систему: два лезвия на пружинах, скользящие по контуру лица так же, как автомобиль с хорошей системой подвески скользит по дорож­ным ухабам.

Компании потребовалось семь лет, чтобы решить ряд технических проблем, главной из которых была разработка лазерной технологии, способной произвести 93 сварочные операции в секунду для соединения двойных лезвий с крошечными пружинками. К 1987 г. подразделение НИОКР компании Gillette убедило руководство в возможности массового производства новой бритвы.

Руководство компании приступило к определению ключевых факторов успеха товара — составлению обоснованного плана маркетинга. Давая бритве название Sensor, чтобы подчеркнуть ее способность учитывать контуры лица, руководство незамедлительно приняло два решения, которые, определили план маркетинга и в конечном счете успех товара на рынке. Во-первых, было решено выпускать Sensor исключительно в виде системы с картриджами. В фирме господствовало убеждение, что, поскольку две трети рынка принадлежало одноразовым бритвам, должен существовать одноразовый вариант и Sensor. Но, по мнению высшего руководства, выпуск одноразового варианта противоречил бы цели компании: попытаться увеличить прибыль, побудив потребителей предпочесть системы с картриджами одноразовым бритвам.

Другое решение было еще более важным. Впервые Gillette предлагала новый товар не поэтапно, а во всемирном масштабе. Предполагалось предложить бритву Sensor в январе 1990 г. одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы. Такое решение Gillette не должно удивлять, поскольку 70% прибыли компания получает от заграничных продаж. Кроме того, одноразовые бритвы не пользова­лись за рубежом такой же популярностью, как в США. Как бы то ни было, Sensor за рубежом должна была встретить меньше сопротивления, чем в США.

Руководство приняло еще одно решение, означавшее отход от обычной практики: Sensor предполагалось предложить в рамках глобальной стратегии маркетинга. В то время как в прошлом стратегии подвергались варьированию с учетом потребностей в отдельных странах, Sensor предполагалось предложить в продажу без каких-либо модификаций в разных странах и на основе одина­кового рекламного обращения. Как сказал один из руководителей: «Мы впер­вые собираемся применить подлинно глобальный подход применительно к од­ному товару, одной товарной марке, одной рекламной кампании и одной стра­тегии, маркетинга».

Sensor была представлена 28 января 1990 г. тремя рекламными объявле­ниями на Суперкубке XXIV по американскому футболу, на которые было из­расходовано 3 млн. долл.; они стали частью кампании по продвижению товара стоимостью в 110 млн. долл. в первый год ее проведения. В рекламе указыва­лись успехи в технологии изготовления бритв, а основная ее тема осталась прежней, использовавшейся еще при выпуске бритв Atra: «Gillette — лучше для мужчины нет». План маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользователей Atra и Тгас II перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв — переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее ка­чество бритья. В случае прибыльности товара Gillette планировала выпустить ряд предметов туалета под маркой Sensor. Основной целью было вернуть ком­пании былой имидж производителя качественных систем для бритья, который несколько померк в связи с выпуском одноразовых бритв Gillette.

Что же произошло? Sensor оказалась новым товаром, имевшим наиболь­ший успех в истории Gillette. В 1990 г. компания продала 24 млн. бритв и 350 млн. картриджей, что на 20% превысило поставленную цель. Ее рекламная кампания и связи с общественностью охватили 500 млн. человек во всем мире. Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фир­ма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, добротном плане маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Вопросы к кейсу

1.Какова причина применения компанией Gillette мультинациональной стратегии по отношению к международным рынкам до 1990 г.?

2.Что побудило компанию предложить Sensor как глобальную марку?

3.С помощью каких маркетинговых мер компании Gillette удалось пре­одолеть сложившиеся трудности на рынке?

4.Какие технологии использовала компания Gillette для разработки ново­го товара?

5. Какую стратегию международного маркетинга использовала компания Gillette на мировом рынке?

6. В чем заключалась основная суть плана маркетинга компании Gillette?

7. Как строилась ее международная рекламная кампания?