Процесс разработка новых товаров в компании зм приносит успех

Шел 1987 г., и маркетинговые исследователи компании пытались опреде­лить, почему продажи наждачной бумаги, производимой ЗМ и предназначенной для использования на внутренних работах, превзошли все ожидания. Ответ обусловил одно из самых успешных начинаний компании ЗМ.

Специалисты пришли к выводу, что потребители используют наждачную бумагу ЗМ главным образом для отделки деревянной мебели, и это получило широкий размах, так как 75% американских семей занимались усовершенст­вованием своих жилищ. В течение шести месяцев менеджер компании ЗМ по разработке продукции получил «зеленый свет» на то, чтобы удовлетворить эту потребность покупателей, разработав новый товар.

В ходе интервью целевых групп выяснилось, что люди, занимавшиеся пе­рестройкой жилья, предпочитают, чтобы после удаления старой краски проявлялась первоначальная фактура дерева. Но их беспокоил активный ингредиент большинства очистителей — метиленхлорид. Он полностью удалял краску по­добно кислоте, но при неосторожном обращении с ним мог вызвать ожог кожи, даже через резиновые перчатки. Эта обеспокоенность стала известна ра­ботникам Комиссии по безопасности потребительских товаров (CPSC) США, которые начали изучать химикат на предмет его канцерогенности.

Отзывы целевых групп и обсуждения в CPSC убедили менеджеров в том, что перед ЗМ открываются большие возможности для сбыта нового товара. К тому времени более дюжины сотрудников из 42 отделений ЗМ были объединены в рабочую группу под условным названием XX, предложившую несколько новых идей, в том числе создание обработанного химикатами мешка, в который можно было бы на ночь поместить мебель, с тем чтобы к утру она была очищена от ста­рой краски. Другая группа маркетинговых исследователей интересовалась мне­нием покупателей в магазинах о новинке. Никому из покупателей не понрави­лось предложение использовать мешок, однако идея нетоксичного геля получила определенную поддержку, что побудило ускорить разработку.

Вначале менеджер решила выяснить у сотрудников своей компании, какая из полдюжины рецептур наиболее удачная. Она направила образцы рецептур клубу любителей деревянных поделок и десяткам работников ЗМ. С учетом положительных отзывов было отобрано два самых популярных варианта, кото­рые были предложены 400 сторонним потребителям, ранее участвовавшим в исследованиях, проводимых ЗМ. Через три месяца компания имела готовый товар. Но как его назвать?

Во время испытаний потребители отмечали положительные качества товара, а именно: возможность использования его для внутренних работ без перчаток и эффективную очистку мебели. «Но следовало позиционировать товар, – говорит менеджер – Как подчеркнуть, что он безопасен и эффективен?» В результате появилось название марки Safest Stripper — «Самый безопасный очиститель».

К началу 1988 г. стало ясно, что за этим товаром последует новая серия, и фирма приступила к разработке и испытанию десятков новых товаров, которые можно было бы применять в сочетании с этим очистителем. Обычно, прежде чем выходить на общенациональный рынок, товар предлагают на немногих рынках (известных как пробные) с целью выяснить реакцию потребителей. Но так как на кон было поставлено слишком много, менеджер решил, что не вправе рисковать, учитывая возможную реакцию конкурентов, и не предлагать Safest Stripper на пробных рынках. Вместо этого одновременно с разработкой реклам­ным агентством ЗМ рекламной кампании товар был представлен на Националь­ной ярмарке хозяйственных товаров, проводившейся в 1988 г. в Чикаго. Такие сети магазинов, как WalMart и Home Deport, поспешили сделать заказы.

Массовые поставки были начаты в 1988 г., а ко времени появления очисти­теля на полках магазинов ЗМ проводила рекламу под девизом: «Вам уже не нужна специальная одежда для очистки мебели». В другой компании Safest Stripper мог и не появиться, так как в большинстве других фирм отсутствует такой упорядоченный и строгий процесс разработ­ки новой продукции, как в ЗМ, и другие фирмы не требуют, чтобы четверть об­щего оборота в-13 млрд. долл. приходилась на разработку новых товаров. Чтобы способствовать атмосфере новаторства, исследователям ЗМ предоставлена возможность расходовать 15% своего времени на излюбленные проекты. Если какой-либо из них считается перспективным, формируется «рабочая коман­да», которая определяет, как следует разрабатывать и продавать товар. Если то­вар преодолевает все препятствия, его разработчики выигрывают. Если прода­жи достигли 5 млн. долл., автор товара становится руководителем проекта, если 20 млн. долл. — руководителем отдела, если 75 млн. долл. — руководителем от­деления. Наш менеджер назначен маркетинговым менеджером в отделении ЗМ «Сделай сам». Все это произошло потому, что компания ЗМ заинтересова­лась, почему ее покупатели используют наждачную бумагу в больших объемах, чем ожидалось.

Вопросы к кейсу

1. Какое место в товарной политике компании ЗМ занимает разработка новых товаров?

2. Какой процент от общего объема продаж приходится на разработку новых товаров?

3. Какие методы стимулирования труда по разработке новых товаров применяет компания ЗМ в отношении своих сотрудников?

4. Что такое рабочие группы в организационной структуре компании 3М и каким целям они служат?

5. Назовите конкретные направления маркетинговых исследований в компании ЗМ?

6. Чем объясняется позиционирование нового товара компании, которое нашло отражение в его названии?

7. Почему компания сочла рискованным использовать тестирование ме­тодом пробного маркетинга в реальных рыночных условиях?

4.2. Procter & Gamble порывает с традицией

Нейл Макэлрой находился в подавленном состоянии. Мыло Camay, которое он должен был рекламировать по договоренности с Procter & Gamble, по­требители игнорировали, предпочитая другое мыло той же компании – Ivory. Понимая, что его начинающаяся карьера находится на грани краха, Макэлрой составил докладную записку руководству, предложив предоставить ему контроль над Camay и ресурсы, позволяющие достигнуть уровня продаж мыла Ivory. Это было в 1931 г.

Ранее фирмы «доили» свои марки товаров до тех пор, пока не появлялись новые, вытесняющие прежние марки с полок магазинов. Макэлрой просил P&G о немыслимом: позволить сосуществовать двум жизнеспособным маркам. Он победил, и его нововведение знаменовало собой наступление золотого века для компании.

Loy, Grest, Zest, Tide и дюжина других супермарок стали основными источниками прибыли благодаря деятельности таких же настойчивых, предпри­имчивых менеджеров, как Макэлрой. Они распоряжались всеми ресурсами компании. Правда, компания имела несколько ступеней руководства, но ме­неджеры марок товаров составляли ядро механизма получения прибыли, и если кто-либо сомневается в их власти, то достаточно напомнить, что Макэлрой в конце концов стал председателем правления P&G.

Система управления марками оказалась столь успешной, что ее начали ко­пировать почти все компании мира, выпускающие продукцию в упаковке. Од­нако в 80-е гг. возникли три проблемы. Во-первых, менеджеры марок руково­дствовались идеями массового маркетинга. Они, естественно, стремились при­влечь к марке как можно больше покупателей, однако возрастающее количество одиноких людей, работающих женщин, разведенных супругов и зажиточных представителей поколения «бэби-бумерс» требовало фрагментации массового рынка. Система управления марками не подходила для разработки новых това­ров, наиболее полно отвечающих потребностям отдельных сегментов рынка.

Во-вторых, менеджеры марок сосредоточивались на одной марке, упуская из виду весь рынок. В результате несколько марок одной товарной категории предлагалось тем же покупателям на основе одинаковых стратегий маркетинга. Возникавший на этой основе «каннибализм» (борьба между марками ком­пании за одних и тех же покупателей) стал вредить P&G.

В-третьих, жесткая структура управления препятствовала быстрому реаги­рованию, необходимому при маркетинге новых товаров в отношении небольших сегментов рынка. Чтобы получить одобрение своих решений, 92 менеджера марок в P&G были вынуждены преодолевать три-четыре уровня управления. По словам одного из менеджеров, ему пришлось ждать год, чтобы согласовать элементарное изменение в дизайне упаковки. Такая жесткость структуры управления в P&G позволила Kimberly-Clark отвоевать часть рынка памперсов, снабдив одноразовые подгузники повторно закрепляемыми застежками. Исследователи Р & G предложили аналогичное новшество, но его разработка затянулась. Подход к маркетингу на основе принципа «один чело­век — один товар» оказался неудачным и архаичным.

К середине 80-х гг. руководство P&G решило изменить систему управле­ния марками. Вместо того чтобы доверять судьбу марки одному менеджеру, в компании стали формировать группы менеджеров из служб рекламы, НИОКР, распределения и маркетинга для выработки маркетинговых стратегий по всей номенклатуре товаров. Менеджеры марок стали «одной из спиц колеса». Цель состояла в координации стратегий для лучшей ориентации новых и существующих товаров на выбранные сегменты во избежание «каннибализма».

Но кто будет возглавлять группу по управлению марками? Был предусмотрен новый уровень – менеджер товарной категории, который должен был ко­ординировать различные марки в категории товаров и отвечать за прибыль­ность всех этих марок. Менеджеры марок становились подотчетными менед­жерам товарной категории. В 1990 г. в P&G насчитывалось 26 менеджеров, ведавших 39 разными товарными категориями.

Система управления товарными категориями должна была устранить не­достатки, присущие управлению марками, и повысить приспособляемость компании к меняющимся условиям на рынке. Во-первых, реакция стала более быстрой. Если менеджеру марки требовалось изменить упаковку или страте­гию позиционирования марки, менеджер товарной категории мог немедленно санкционировать это. Во-вторых, новая система управления товарной катего­рией позволила P&G рассматривать не отдельный товар, а весь ассортимент товаров. В новых условиях одна группа за другой, используя сильные позиции отдельных марок, стала выпускать новые товары с наименованиями старых марок. Эта концепция получила название «поддержка марок» и привела к соз­данию таких товаров, как зубная паста Crest Tartar Control и подгузники Pampers Superabsorbent. Идея здесь простая: предлагать определенным сегмен­там модификации выпускаемых товаров дешевле и эффективнее, чем выпус­кать их как совершенно новые марки.

В-третьих, система управления товарной категорией позволила P&G пе­рейти от массового маркетинга к сегментации рынка. Группы получили возможность улучшить маркетинг отдельных марок товарной категории в отно­шении определенных сегментов рынка. И, в-четвертых, менеджеры товарной категории могли лучше координировать все марки категории в целях избежания «каннибализма».

Управление товарной категорией, возможно, положило конец традиции управления марками по Макэлрою, но он был новатором. Не исключено, что он первым скорректировал бы свою докладную записку, будь он сейчас жив.

Вопросы к кейсу

1. В чем заключается революционная заслуга Нейла Макэлроя в области продаж марочных товаров компании P&G?

2. Массовый или сегментированный маркетинг применяет компания P&G?

3. Дайте характеристику преимуществ л недостатков системы управления марками товаров (брендами) в компании P&G.

4. Система управления марками товаров больше соответствует массовому или сегментированному маркетингу? Объясните свою позицию.

5. Что вы понимаете под каннибализмом в маркетинге? Как он проявился в маркетинге компании P&G?

6. Дайте характеристику системы управления товарными категориями в компании P&G. Укажите ее преимущества.

7. Согласны ли вы с мнением, что бренд-менеджеры составляют ядро механизма получения прибылей в компании?

8. В чем причина конкуренции мыла Camay и Ivory?

9. Какие структурные изменения претерпела организационная схема управления в компании P&G?