Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express)

Фред Смит, сидя в своем офисе в Мемфисе, размышлял над идеей, за которую он получил оценку «удовлетворительно» по экономике во время учебы в колледже. Шел 1973-й год. Это был первый день работы его фирмы, специали­зирующейся на срочной доставке почтовых отправлений, а она получила лишь восемь заказов. И что еще хуже, семь из них принадлежали сотрудникам фирмы. Это был незавидный старт для компании со столь грандиозным названием – Federal Express.

К концу первого года компания выполнила менее миллиона заказов и ежемесячно несла убытки в 1 млн долл. В чем же состояла ошибка? Смит избрал неверную стратегию маркетинга услуг. Он ориентировался на диспетчеров по отправке, считая их естественной клиентурой фирмы, но они не обеспечивали необходимый объем заказов. Посоветовавшись со своими сотрудниками, Смит решил обратиться к деловому рынку в целом – от секретарей до президентов компаний.

Вначале в телевизионной рекламе компании Federal подчеркивалась ее уникальная система (все пакеты направляются в Мемфис, а оттуда – в пункты назначения). Это заинтересовало специалистов-диспетчеров, но не менеджеров, которые превыше всего ценят результат. Поэтому группа, занимающаяся рекламой компании, применила другую тактику, на этот раз более успешную. Смысл существования Federal был обобщен в одном броском лозунге: «Когда абсолютно необходимо доставить пакет на следующее утро». Лозунг был заме­чен руководителями, которые поняли, что Federal Express в состоянии обеспечить важное преимущество – гарантированную доставку почтовых отправле­ний на следующее утро. На этот раз отреагировали более широкие деловые круги. К 1983 г. оборот компании превысил 1 млрд. долл. и родилась новая отрасль.

Разумеется, появились подражатели, что грозило Смиту стать жертвой собственного успеха. В ответ он еще больше расширил базу Federal и создал нечто, что позволило компании выделиться из общей толпы и расширить круг операций: он создал магазины Federal Express.

Магазины по оказанию комплекса услуг не только рекламировали растущий ассортимент услуг компании и подкрепляли ее торговый знак — красно-пурпурный логотип, но и обеспечивали большую гибкость услуг по сравнению с прежней системой доставки корреспонденции на дом. Например, клиенты, не пожелавшие ждать доставку пакета до 10 ч 30 мин утра, могли получить его в магазине Federal Express в 9 ч, заплатив за услугу меньшую сумму. Чтобы обеспечить успех первым 60 магазинам, Смит приурочил к их открытию масштаб­ные мероприятия, подчеркивающие срочность и удобство доставки коррес­понденции. Реклама услуги по получению почтовых отправлений в 9 ч утра сопровождалась кампанией маркетинга, главной фигурой которой был игрушечный медвежонок и которая подчеркивала простоту и легкость доставки. Такая реклама принесла неожиданные дивиденды: люди, предпочитающие получать свои пакеты утром в магазине, стали одновременно приносить свою корреспонденцию, что расширило операции и позволило Federal Express сэкономить на курьерах.

Желая добиться дальнейшего роста Federal, Смит ввел такие новшества, как контакты с розничными фирмами, торгующими по каталогам. Подчеркивалось, что эти фирмы могут воспользоваться предоставляемой в дни рождест­венской торговли гарантией доставки корреспонденции в течение ночи. Federal Express сумела привлечь более 200 новых клиентов.

К 1991 г. компания обрабатывала ежедневно более миллиона почтовых от­правлений, используя 380 самолетов, 31 000 автофургонов и насчитывая 95 000 сотрудников. Чтобы обеспечить бесперебойную и точную работу компа­нии, Смит применил систему контроля качества, основанную на том, что он называет «иерархией ужасов», — показатель, характеризующий запоздалую доставку, неправильную выписку сопроводительных документов и наличие поврежденных пакетов. Каждые три месяца производится выборочный опрос 2100 клиентов. Результаты используются в качестве ориентиров для групп ка­чества, организованных в 11 отделениях компании. В 1990 г. компания Federal Express получила Национальную премию качества в связи с использованием этой новаторской системы.

Подобно другим бойцам-ветеранам, у Смита есть и «боевые шрамы». Вы­лазка в бизнес, связанный с факсами, известная как ZapMail, закончилась полным провалом, принесшим компании убытки в 350 млн. долл., прежде чем Смит в 1986 г. отказался от этой затеи. Но его самой рискованной авантюрой была экспресс-доставка за рубежом.

Несмотря на то что в зарубежные операции с 1985 г. было вложено 1,5 млрд. долл. (включая приобретение за 895 млн. долл. Tiger International — крупнейшего в мире перевозчика тяжелых грузов), компании Federal Express по-прежнему принадлежит лишь ничтожная доля рынка в Европе и Японии. Более того, за­морские операции значительно снижают прибыль компании, в то время как ее соперницы — UPS и Airborne — становятся все более конкурентоспособными в отношении цены и сроков доставки.

Перед Смитом стоит задача прекратить зарубежные операции и связанные с ними убытки и перепозиционировать Federal Express для дальнейшей работы на протяжении третьего десятилетия своей деятельности.

Вопросы к кейсу

1. В чем могут заключаться основные сложности расширения деятельно­сти компании Federal Express за рубежом? Стоит ли ей, на ваш взгляд, прекра­тить зарубежные операции?

2. Какая основная ошибка в маркетинге была сделана на начальной стадии развития компании Federal Express?

3. В чем кроется особая уязвимость маркетинга в сфере услуг?

4. Как расширялась сфера услуг компании Federal Express и что она в конечном итоге включает?

5. Чем интересна система контроля качества компании Federal Express, основанная на «иерархии ужасов», и почему она получила Национальную премию качества?

4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей,
которых она знает лучше всего

В середине 80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминать детское питание, которое она выпускала, – они стали «жидкими и пресными». Ряд неверных действий компании привел к тому, что в 1987 г. возникли предложения о её покупке.

Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производителем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого рынка. Она забыла о своих главных потребителях – малышах и своих главных покупателях – их матерях.

К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению коэффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пи­тания, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в малознакомых ей отраслях – автомобильные перевозки, мебель и производство иг­рушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать прибыли от основной сферы деятельности – детского питания. Кроме того, эти начинания отвлекали компанию от разработки новых продуктов детского питания. Gerber начала игнорировать свою основную сферу деятельности.

Неприятности компании усугубились, когда в 1986 г. во многих банках с персиками, выпущенными ею, были обнаружены осколки стекла. Компания отказалась отозвать товар из продажи и не отреагировала на огласку. И хотя в конечном счете администрация по контролю за пищевыми продуктами и ле­карствами признала Gerber невиновной в каких-либо предосудительных дей­ствиях, это событие привело к падению доли компании на рынке продуктов детского питания с 72 до 52%.

К 1987 г. Gerber на 50% увеличила расходы на рекламу, чтобы нейтрализо­вать невыгодное для нее впечатление от эпизода с осколками стекла. Что еще важнее, Совет директоров решил, что компания должна резко изменить курс, и набрал новую управленческую команду во главе с Дэвидом Джонсоном, кото­рый успешно вывел региональную пекарню Entenmann's на общенациональный рынок, превратив ее в ведущего производителя ассортимента выпечки в США.

Джонсон понял, что компания не может позволить себе по-прежнему «разбрасываться» временем высшего руководства и заниматься сомнительными малоприбыльными видами деятельности вне пищевой отрасли и должна вернуться к продуктам детского питания. Его первым действием стало освобождение компании от автомобильных перевозок, производства мебели и игрушек. Следующим действием была ориентация компании вновь на производство продуктов детского питания. Джонсон осознал, что Gerber имеет преимущество перед своими двумя главными конкурентами – Heinz и Beech-Nut, поскольку название Gerber было синонимом продуктов детского питания.

Однако как Gerber могла добиться роста на рынке, который был подорван в силу долговременной тенденции к снижению коэффициента рождаемости? Ответ был довольно простым: необходимо вводить новые продукты, рассчи­танные на детей младшего и более старшего возраста. Традиционным рынком Gerber были младенцы в возрасте от шести месяцев до двух лет. Первым начи­нанием компании стал новый ассортимент — First Foods — тщательно измель­ченная смесь из натуральных фруктов и овощей, рассчитанная на младенцев в возрасте от четырех месяцев. Новый ассортимент пользовался успехом у мате­рей, так как они могли прикармливать естественными продуктами детей более раннего возраста. К 1989 г. продажи этих продуктов составили 30 млн. долл.

Gerber использовала и другой путь, выпустив новый ассортимент для ма­лышей в возрасте от двух до четырех лет под названием Gerber Graduates. Эти продукты позиционированы как более питательные, менее соленые и как про­дукты быстрого приготовления.

Несмотря на успехи компании, руководство сознавало, что рынок компа­нии растет медленно. Бюро переписей предсказало в ближайшие 20 лет сниже­ние на 8,2% численности детей в возрасте четырех лет и младше. К 1990 г. пре­емники Джонсона разработали стратегию роста независимо от производства продуктов детского питания. Gerber не намерена повторять ошибку, выходя на рынки, не имеющие отношения к продуктам питания. Она будет находиться в рамках своей отрасли, выпуская продукты для потребителей различного воз­раста. Первым шагом на этом пути стал выпуск Fruit Classic — ассортимента изделий на основе яблочного пюре для школьников. Однако компания тщательно избегала упоминания Gerber на этикетках, понимая, что школьники не захотят покупать что-то, напоминающее продукты для младенцев. Компания выпускает на рынок Juice & More — ассортимент фруктовых напитков с мякотью для взрослых.

Стратегия роста Gerber подразумевает еще один важный элемент – завоевание позиций в области продуктов детского питания на международном рынке. В 1991 г. начала экспортировать детские продукты в Европу в связи с медленным ростом рынка в США.

Выручка компании с 1988 по 1990 г. увеличилась более чем вдвое. И это не­смотря на то, что она все еще не до конца использовала потенциал рынка продуктов, помимо детских, и не завоевала имени на международном рынке. Gerber вы­пустила новые группы товаров для малышей, которые получили одобрение у их матерей, и подчеркнула питательные свойства новой продукции. Лишь немногие люди поняли, что возврат к продуктам детского питания – это лишь первый этап в долговременной стратегии роста, намеченной Дэвидом Джонсоном.

Вопросы к кейсу

1. В чем состояли основные причина падения доходов компании Gerber?

2. Какие маркетинговые меры предприняла компания Gerber, чтобы выйти из сложного положения?

3. За счет каких групп населения ей удалось расширить целевой сегмент рынка детского питания?

4. Почему компания Gerber выпустила питание для школьников под другой торговой маркой?

5. Какие возможности открываются для компании Gerber в области освоения международных рынков?

4.5. Каким образом японцы намерены сохранить свое преимущество
в области эффективности производства в XXI в.

Японцы добились явного превосходства в области эффективности над американскими компаниями в таких ключевых отраслях, как автомобильная и электронная промышленность, придерживаясь простой философии: если вы контролируете качество в процессе производства, а не после него, вопрос из­держек решится сам по себе.

Внимание к качеству как ключевая философия японских компаний восхо­дит к началу 50-х гг. когда были организованы кружки качества. Философия контроля качества была реализована в виде кружков качества потому, что со­ответствующие обязанности были возложены на бригады рабочих, а не на отдельных работников, что соответствовало представлениям японцев о коллек­тивной ответственности во всех общественных начинаниях. Другая причина, в силу которой японцы быстро восприняли концепцию кружков качества, за­ключалась в том, что они начинали с нуля — их экономика в 19,50 г. находилась на низком уровне. Принять концепцию кружков качества в США было намного труднее, ибо это означало изменение трудовой этики и прочно укоренив­шихся профсоюзных традиций. Кроме того, в начале 50-х гг. японцы попросту не располагали рабочей силой для организации специальных групп контроля качества. Что же можно было придумать лучше, чем решить проблему, возложив обязанности контроля на рабочих?

Успех кружков качества позволил японским компаниям, функционирующим в автомобильной и электронной промышленности, выпускать высококачественную продукцию при разумных издержках, что обеспечило им явное преиму­щество перед американскими фирмами. Тот факт, что американские компании, в том числе Heinz и Westinghouse, начали руководствоваться этой концепцией, свидетельствует о ее эффективности. Такие компании, как General Motors, кор­поративная культура которых затрудняет применение концепции кружков каче­ства, оказываются в менее выгодном положении в конкурентной борьбе. Вспом­ним закрытие заводов этой компании и объявленные ею увольнения в 1992 г.

Учитывая, что все более широкое распространение кружков качества помогает американским компаниям наверстывать отставание в области эффективности, японские менеджеры задумываются над тем, как сохранить свое преимущество в XXI в. Видимо, их решение будет заключаться в дальнейшем совершенствовании контроля качества, известном как расширенные функции качества (РФК). Хотя японцы преуспели в области контроля качества в про­цессе производства, им не всегда удается разрабатывать продукцию с учетом запросов потребителей. Контроль качества продукции, имеющей неудовле­творительные характеристики с точки зрения запросов потребителей, не спо­собствует успешной конкуренции, поэтому японцы распространяют теперь контроль на процесс разработки продукции, учитывая, что она прежде всего должна обладать нужными свойствами.

Следовательно, РФК означает распространение концепции контроля ка­чества на стадию конструирования изделия, а поэтому конструкторы и инже­неры становятся участниками кружка качества. Они отвечают за учет запросов потребителей и их отражение в конструкции изделия. На последующей стадии обязанность контроля качества возлагается на производственных рабочих.

Система РФК была применена в компьютерной компании NEC в 1987 г., когда возникла необходимость разработать новый микропроцессор (32 бита). Компания сформировала бригаду конструкторов, которая предложила шесть вариантов решений с учетом обеспечения запросов пользователей для каждой функции нового микропроцессора. Тем самым были выявлены проблемы в определенных конструкторских решениях с точки зрения запросов потребителей. РФК позволила бригаде конструкторов разработать превосходный товар. Используя этот метод, конструкторы NEC сумели вместо традиционных четырех ошибок на 16-битовой микросхеме выдать 32-битовый микропроцессор без единой ошибки.

Сочетание кружков качества и РФК представляет собой вызов для амери­канских компаний. Лишь недавно восприняв концепцию кружков качества, готовы ли они теперь применить и ее логическое продолжение – РФК?

Вопросы к кейсу

1. Чем система кружков качества отличается от процедур контроля качества, традиционно применявшихся в американской промышленности?

2. Почему кружки качества отражают адаптивный контроль, а традиционные методы – контроль после выпуска продукции?

3. Почему РФК можно назвать развитием концепции кружков качества?

4. Какие концепции контроля качества вы знаете?