Успех Harley-Davidson на мировом рынке

Harley-Davidson выигрывает конкурентные войны с иностранными про­изводителями в США и за границей, в то время как многие американские ком­пании их проигрывают. В США Harley вернула себе долю рынка, отвоевав ее у Kawasaki, Yamaha, Suzuki и Honda. В 1985 г. ее доля на рынке тяжелых мото­циклов составляла 28%, остальные 72% приходились на долю японских произ­водителей. К1990 г. компания изменила ситуацию, добившись 66% продаж на рынке, тогда как на японские мотоциклы приходилось лишь 34% продаж. Harley добилась этого успеха, позиционируя свои мотоциклы для новой целе­вой группы — поколения бэби-бумерс.

Еще более впечатляют успехи компании за пределами США. Компания была вынуждена искать зарубежные рынки в связи с резким сокращением спроса на тяжелые мотоциклы в США. Занимая более 60% сужающегося рын­ка, компания не могла рассчитывать на значительный рост продаж. За рубе­жом Harley занимает лишь 10—20% рынка тяжелых мотоциклов и, согласно за­явлению представителя компании, в будущем рост продаж будет обеспечен за счет международных операций. В 1990 г. за рубежом было продано 15 000 мото­циклов, и можно было продать ещё больше, однако производственные мощно­сти компании были полностью загружены.

С помощью рекламы Harley стремится поддерживать единый имидж в ми­ровом масштабе — силу и мощь. Хотя имидж компании одинаков во всех странах, этого нельзя сказать о мотоциклах. Harley модифицирует свой товар с учетом требований зарубежных рынков, например нанося на спидометры раз­метку, указывающую километры. В прошлом компания в этом отношении по­лагалась на зарубежных дилеров. В процессе адаптации к зарубежным рынкам компания вместо 250 произвела 1053 модификации мотоциклов. Это влечет за собой увеличение издержек производства и маркетинга, но, по словам дирек­тора компании по международным операциям, «если вы собираетесь работать на международных рынках, у вас должен быть соответствующий товар».

После продолжительных блужданий компания Harley-Davidson — единст­венный производитель мотоциклов в США — снова начала получать прибыль. На протяжении ряда лет проблема Harley-Davidson заключалась в том, что ком­пания при сбыте мотоциклов ориентировалась на «черные кожаные куртки» — лихачей, разъезжающих на больших мотоциклах. Однако в начале 80-х гг. тради­ционный рынок для больших мотоциклов стал сужаться, и компания столкну­лась с угрозой банкротства. Чтобы сохранить компанию, потребовалось исполь­зовать ряд испытанных принципов маркетинга:

1) выявить группу потребителей;

2) определить, что они хотят;

3) позиционировать товары соответствующим образом.

Компании прежде всего потребовалось выявить новую группу потребителей. Ее внимание привлекли бэби-бумерс — люди, родившиеся в период бума рождае­мости после Второй мировой войны, — в качестве потенциальной целевой груп­пы, весьма отличающейся от традиционных покупателей мотоциклов. Второй этап заключался в выяснении, могут ли эти повзрослевшие и достаточно консер­вативно настроенные люди стать покупателями мотоциклов? Изучив эту группу, компания получила однозначный положительный ответ. К концу 80-х гг. многим из представителей бэби-бумерс перевалило за сорок и они вступали в полосу кри­зиса, свойственного этому возрасту. Им требовались разрядка и новые возможно­сти, которые могли предоставить большие мотоциклы Harley-Davidson.

Для успешного освоения рынка бэби-бумерс Harley требовалось сделать третий шаг: позиционировать свой товар для потребностей целевой группы покупателей. Нужно было, чтобы мотоцикл отвечал фантазиям бэби-бумерс. Люди этого поколения предпочитали большие мотоциклы, поэтому машины по-прежнему должны были выглядеть внушительными и американскими. Для производства мотоциклов, как и раньше, использовались в больших количест­вах хром и тяжелый металл, а мотор ревел подобно грому. Однако для того что­бы сделать продукцию привлекательной для покупателей с более высокими доходами, необходимо было повысить ее надежность и улучшить имидж.

Повысить надежность было нетрудно. Понимая, что новое поколение мо­тоциклистов не будет заниматься частыми ремонтами, компания предложила использовать новый мотор —- усовершенствованный и уже известный тогда V- twin. Владельцам мотоциклов уже не приходилось пачкать руки при ремонте машин. Имидж оказался более сложной проблемой. Многие дилерские отде­ления фирмы выглядели мрачными и неприглядными, поэтому Harley потре­бовала от дилеров навести порядок в магазинах. Теперь дилеры продают не только мотоциклы, но и одежду для мотоциклистов соответствующего фасона в чистых магазинах, освещенных неоновыми лампами. Для мотоциклов была даже организована демонстрация модной одежды в Bloomingdale.

С целью привлечь богатых бэби-бумерс компания пошла еще дальше. Ее мотоциклы рекламировали такие знаменитости, как Курт Рассел и Элизабет Тейлор. В рекламе также произошел сдвиг от «тяжелого металла» к более мяг­кому варианту. Чтобы смягчить свой имидж, компания поместила свое наиме­нование на таких товарах, как одеколон и ведерки для охлаждения вина. Она также предлагает стереосистемы и радиотелефоны, вмонтированные в шлемы, чтобы привлечь внимание бэби-бумерс.

Успех Harley в привлечении бэби-бумерс повлиял на контингент нынеш­них владельцев мотоциклов: более 60% посещали колледж, один из трех — спе­циалист или менеджер, а их средний годовой доход равен 45 000 долл. — едва ли их можно считать изгоями общества. Успех компании отразился также на обо­роте и прибыли. В 1990 г. была продана 41 000 мотоциклов, что на 50% больше, чем в начале 80-х гг. С 1985 по 1989 г. выручка и прибыль возросли более чем в три раза.

Harley придерживается еще одного решающего принципа маркетинга: стремиться, чтобы покупатель ощущал чувство комфорта после покупки. Она образовала группу владельцев Harley (HOG), объединившую новых собствен­ников мотоциклов, обеспечивая их общение, организуя совместные поездки, гонки и благотворительные соревнования, Гонки HOG пользуются популяр­ностью у бэби-бумерс, избегающих мотогонок, в которых участвуют «черные кожаные куртки».

Компания ищет новые рынки для дальнейшей экспансии, например, пы­тается привлечь к этому виду спорта как можно большее число женщин, орга­низовав «Женский клуб Harley».

Компания добивается также увеличения продаж за рубежом. На зарубеж­ные рынки приходится свыше трети продаж, и они возрастают более быстры­ми темпами, чем в США. В то время как другие компании пострадали от ино­странных конкурентов — особенно американские производители автомобилей и электроники, — Harley успешно справилась с конкуренцией, и на ее долю приходится около 60% рынка тяжелых мотоциклов в США.

Продолжительные поиски Harley позади. Компания прочно встала на путь прибыльности как в США, так и за рубежом, поскольку следовала испытан­ным принципам маркетинга.

Вопросы к кейсу

1.Дайте характеристику международной товарной политики компании Harley.

2.Рекламная стратегия Harley достаточно стандартизована во всех стра­нах, тогда как мотоциклы адаптированы к местным условиям. Чем это обу­словлено?

3.Какой целевой сегмент был у компании Harley до возникших труд­ностей?

4.Какой новый целевой сегмент выбрала компания Harley?

5.Чем отличается новое позиционирование мотоциклов компании Harley?

6.Как строилась политика продвижения мотоциклов компании Harley и ее рекламная кампания?

7.Почему возрастают продажи мотоциклов компании Harley за рубежом?.

8.6. IBM — организационная перестройка

Некогда могущественная компания IBM испытывает трудности. После 40 лет устойчивого роста и признания за этой компанией решающей роли в ус­тановлении стандартов в компьютерной отрасли в судьбе ТВМ в 1985 г., когда впервые снизились продажи, наметились большие перемены. К 1991 г. сокра­щение продаж стало обычным явлением. Доля компании на мировом рынке компьютеров снизилась с 36% в 80-е гг. до 23%.

Что произошло? Раньше продавать компьютеры было легко. Торговый представитель IBM заходил в фирму и советовал менеджеру по информацион­ным системам, какое оборудование фирме необходимо приобрести — совет принимался беспрекословно. Безотказно действовал фактор СНС (страх, не­определенность и сомнения) относительно приобретения техники какой-либо другой фирмы, кроме IBM.

С появлением новой технологии — персональных компьютеров, рабочих станций и мощных микрокомпьютеров — организации перестали полагаться на большие ЭВМ, с которыми IBM связывала свои надежды на сохранение господствующего положения на рынке. Компании стали более системно ори­ентированными, т.е. стали приобретать компьютеры различных компаний, чтобы создать оптимальную информационную систему для обеспечения своих специфических потребностей. Однако IBM продолжала рекламировать свои большие компьютеры и программное обеспечение, настаивая на том, чтобы покупали только машины IBM.

Неудивительно, что IBM стала терять заказчиков, которые предпочитали небольшие и более эффективные компании, например Compaq, NEC и Micro­soft. В 1986 г. Джон Акерс, новый главный управляющий IBM, пришел к выво­ду, что надо больше ориентироваться на покупателей. Прежде всего необходи­мо было научить торговый персонал IBM мыслить в терминах систем, а не от­дельных продуктов, и сосредоточиться на Потребностях покупателей. С целью обеспечить ориентацию на покупателя торговый персонал был распределен по отраслевому принципу, чтобы каждая группа работников могла специализи­роваться на удовлетворении потребностей различных отраслей — банков, ком­паний страхования жизни, авиакомпаний и др. — в обработке информации и данных. Кроме того, IBM разработал пакет программ Office Vision Systems для обеспечения связи между всеми компьютерами организации. Самым револю­ционным преобразованием стало разрешение торговым представителям IBM работать с другими компьютерными компаниями с целью создания систем для заказчика и даже разрешение рекомендовать машины конкурентов.

К 1987 г. эти перемены, по-видимому, стали приносить результаты, так как прибыли возросли. Но этого было недостаточно. IBM была слишком боль­шой, чтобы быстро изменить свою политику. Как сказал один из покупателей, «люди, с которыми я имею дело, все еще мыслят прежними категориями: де­лайте по-нашему или никак». Хотя высшее руководство было привержено ориентации на покупателей, эта философия не всегда доходила до самых ни­зов. Кроме того, IBM все еще цеплялась за свое программное обеспечение, то­гда как компании требовали открытых систем, т.е. универсальных стандартов программного обеспечения, которые гарантировали бы совместимость компь­ютеров, выпущенных различными фирмами.

Громоздкая бюрократическая система, характерная для IBM, также тор­мозила реакцию на потребности покупателей. Компания запоздала с выпус­ком рабочих станций (многофункциональных персональных компьютеров) и портативных компьютеров; эта продукция после выпуска уступала по качеству продукции конкурентов. В отрасли, где срок жизни ноутбука составляет всего три месяца, модели IBM нередко устаревали, еще не попав на рынок.

К 1991 г. Акерс начал проявлять все большую нервозность, так как цена ак­ций упала почти наполовину по сравнению с 1987 г. Стало очевидно, что IBM ну­ждается в реорганизации для того, чтобы оперативнее реагировать на быстро ме­няющиеся запросы делового мира и успешно конкурировать с меньшими по раз­меру и более эффективными производителями компьютеров. Но как это сделать? В ноябре 1991 г. Акерс, судя по всему, нашел ответ. За несколько месяцев до этого он создал прецедент, заключив союз с главным соперником IBM в об­ласти персональных компьютеров — Apple Computer — с целью лучше интег­рировать Macintosh компании Apple в сети IBM. В прошлом эти системы были несовместимы, сейчас же представлялась возможность объединить компьюте­ры Apple и IBM в одну систему.

Затем Акерс решил разделить IBM на ряд небольших автономных компа­ний, одна из которых будет отвечать за персональные компьютеры, другая — за принтеры, третья — за программное обеспечение и т.д. Цель состояла в том, чтобы вместо огромной IBM создать более гибкие оперативные подразделе­ния, которые могли бы разрабатывать компьютерную продукцию с учетом по­требностей покупателей в деловом мире. Изменения должны были позволить компании сосредоточить внимание на небольших мощных рабочих станциях, персональных и портативных компьютерах и ноутбуках, которые становились ядром систем обработки информации в компаниях. Одним из проявлений этих изменений были отказ IBM от предпочтения собственных систем и при­нятие концепции открытых систем, обеспечивающей совместимость с други­ми фирмами — производителями компьютеров.

Эти изменения должны были позволить IBM разрабатывать системы по заказу коммерческих и других организаций, не руководствуясь приверженно­стью к большим компьютерам и исключительно к своему оборудованию и про­граммному обеспечению.

Вопросы к кейсу

1.Чем были вызваны трудности компании IBM на пороге 80—90-х гг.?

2.Какие усовершенствования провела компания IBM в маркетинговой товарной политике?

3.Действия каких международных конкурентов оказались наиболее бо­лезненными для компании IBM и какими маркетинговыми методами она по­старалась их нейтрализовать?

4.Какую перестройку претерпела организационная структура компании IBM?