Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP)

Том Липпет, торговый представитель компании DuPont Engineering Polymers (DEP), испытывал беспокойство, приехав по служебным делам в Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделки с GARD проходили вполне гладко и благополучно. Зачастую конкурентов DEP попро­сту не допускали к конкурсу на участие в бизнесе GARD. Майк О'Лири, агент по закупкам GARD, объяснял это тем, что ни одного конкурента нельзя даже сравнить с DEP по качеству продуктов.

Но на этот раз переговоры о возобновлении контракта пошли по-другому. За несколько недель до начала переговоров О'Лири объявил о своем намерении через полгода уйти в отставку. Руководство GARD быстренько выдвинуло Ри­чарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в рамках переговоров оставили у Липпета довольно благоприятное впечатление, и все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя решение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у Липпета возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем.

Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая высшее образование по специ­альности «оперативный менеджмент», работал в одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune. За время работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продолжил об­разование и получил степень магистра делового администрирования со спе­циализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на карьерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпо­рацию и вместо этого согласился пойти менеджером по запасам в GARD.

Компания GARD, которая начинала как производитель оборудования для автомобилестроителей и автосервисных предприятий в США, в настоящее время поставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для легковых автомобилей и легких грузовиков (например, приборные панели, ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управ­ления). Занявшись запасами в GARD, Биниш применил «правило 80/20», по­казавшее руководству компании, что 80% ее бизнеса строится на основе 20% производимого ассортимента. В течение трех следующих лет по мере истече­ния сроков контрактов с поставщиками и потребителями Биниш упорядочил производственную линию GARD. Руководители GARD были поражены тем, насколько благоприятно сказался на прибылях компании отказ от невыгодных контрактов и продуктов. В упрощенном производственном ассортименте остались главным образом ходовые продукты, в результате чего ускорилась оборачиваемость запасов.

Вот поэтому-то, едва О'Лири объявил о своей отставке, руководство ком­пании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял несколько дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, а поняв, что способен внести реальный вклад в этой области, принял предложение руководства. Ос­воившись в отделе закупок, Биниш сначала решил держаться в тени, но вскоре почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Осо­бенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними постав­щиками GARD. Несмотря на такое неприятие, Биниш старался воздерживать­ся от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возникало все больше и больше вопросов по поводу сложившейся в GARD практики закупок.

О'Лири со своей стороны полагал, что выработанный им стиль управления сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а ка­чество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно имел дело с широкой сетью поставщиков, однако важнейшие материалы заку­пались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях кон­курс на лучшие условия контракта носил формальный характер, поскольку победитель был известен заранее.

Компания DEP принадлежала к числу таких победителей. Ее полимеры служили важнейшим материальным ресурсом для производственного процесса GARD. Когда около 15 лет назад О'Лири начинал делать закупки у DEP, ни у кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке. Производственные менеджеры GARD очень редко жаловались на проблемы, связанные с качеством полимеров. И О'Лири резонно считал, что, чем меньше жалоб от производственников, тем лучше.

− Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда Биниша, правда? — радушие О'Лири приободрило Липпета.

− Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь?

Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все трое прошли через приемную в небольшую комнату для переговоров.

− Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой контракт! – Выдержав небольшую паузу, О'Лири продолжил: – Но есть кое-какие изменения. Вместо традиционного двухлетнего договора мы собираемся предложить годичный. Тут нет ничего личного, просто руководство решило, что по отношению к Ричарду будет справедливо, если этот последний контракт с моим участием ограничится одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-за которой будет иметь бледный вид, — при этих словах О'Лири расхохотался.

–Это действительно не в пику DEP, — вступил Ричард. — Это просто дает мне возможность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка совпадет с тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких при­чин не продолжить наши успешные отношения.

− Все вполне понятно, — ответил Том, пытаясь сообразить, что именно Биниш подразумевает под словом оценка. – Глубоко уверен, вы найдете, что все услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как вам рассказывал Майк.

После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет. Биниш откланялся, сославшись на занятость.

После того как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес:

− Вот увидишь, Том, тут предстоят изменения. Все, что мог сделать я, дать вам этот год.

− Что-то я не очень понимаю. Насколько я знаю, у GARD никогда не воз­никало серьезных проблем с продуктами DEP.

− Их и не было, — ответил О'Лири. — По крайней мере при том курсе, что я вел с руководством. Но в следующем году будут перемены.

− Какого рода?

− Ну, ты ведь помнишь, когда я начал делать закупки у DEP? Вы тогда были первыми — спору нет. Сегодня я знаю нескольких других поставщиков, которые с тех пор шагнули далеко вперед. Но я всегда говорил: эй, зачем склеивать то, что еще не разбилось! Пока цены DEP стабильны, я знаю, что у меня не будет никаких сложностей с производственниками. И мне меньше головной боли. А теперь выяснилось, что у Биниша есть кое-какие другие со­ображения по поводу закупок. Для сведения могу сказать, что он провел ис­пытания некоторых образцов продукции DEP. К тому же он предложил и другим поставщикам предоставить их образцы для испытаний. Рано или поздно обнаружится, что между DEP и конкурентами нет большой разницы по качеству продуктов.

− Я все еще не уловил суть проблемы, Майк.

− По мнению Биниша, продукт — это лишь «отборочный критерий». Если чьи-то продукты сопоставимы с вашими, особенно когда речь идет о ма­териалах, подобных полимерам, как вам выделить себя из общего ряда? Би­ниш утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за контракт».

− Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно прово­дим оценки, и всякий раз наши услуги признавались приемлемыми.

− Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу неко­торые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки в течение деся­ти дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она осуществляется в пределах плюс-минус два дня от плановой даты. Это означа­ет, что приемлемый диапазон обслуживания равен пяти дням. Минимальный «порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD — 95%. В установленном мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2%. Как дума­ешь, что предлагает Биниш?

− Может, три дня?

− Точно. И знаешь, как выглядит DEP при трехдневном диапазоне обслу­живания?

− По правде говоря, понятия не имею.

− Что ж, Том, прости, но тогда у DEP выходит 89,7%. А ведь это еще не самое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%. И это лишь в те­чение первых трех лет после моей отставки. Впоследствии Биниш хочет дове­сти долю поставок, произведенных точно в плановые сроки, до 96,5%. Сегодня такие поставки от DEP составляют всего лишь 80%. Вас даже близко не поста­вишь с теми, кто способен играть в эту игру.

− Так что же, в течение этого года, пока длится контракт, мы должны про­демонстрировать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов?

− Ну, наконец-то ты понял!

Сырьем для производства полимеров служит набор химических компо­нентов. В производственном процессе DEP используются главным образом шесть основных компонентов (А — Е). Текущая закупочная политика DEP сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, опреде­ляемых на основе ежегодного конкурса. Обычно в качестве наилучшего «кон­курсанта» расценивалась фирма, предложившая самую низкую цену. Такой победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы — 25 и 15% соот­ветственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компа­нию от возникновения дефицита сырья и от необоснованного повышения цен. В таблице приведены статистические данные, характеризующие деятельность нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно даты заказа / норма насыщения спроса).

Таблица. Показатели работы поставщиков DEP

 

Поставщик	Химические компоненты
А	Б	В	Г	Д	Е
Компания 1     Компания 2   Компания 3   Компания 4	60% 3-8 дней 93%	60% 2—9 дней 94,5%			15% 5-8 дней 92%	15% 6—9 дней 94%
25% 4—6 дней 95%	25% 3-4 дня 96%	15% 2-4 дня 98%	15% 2-4 дня 98,7%
15% 2-5 дней 95,5%	15% 2—4 дня 98%			25% 5-9 дней 97,5%	25% ' 4-6 дней 98,7%
		60% 4-9 дней 96,5%	60% 2-9 дней 97%
Компания 5   Компания 6			25% 3-6 дней 98,4%	25% 3-5 дней 96%	60% 4—7 дней 98,3%	60% 4—6 дней 97%

 

Примечание. В настоящее время DEP применяет следующие критерии прием­лемой деятельности:

Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня.

Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня.

Поставка Д и Е. Своевременно в течение 6 дней с даты заказа +2 дня.

Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации. DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро пе­реналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компа­ния предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производствен­ным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы по­требителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет произ­водственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюде­ние производственных графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступления заказа.

По завершении производства заказанная продукция немедленно отправ­ляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производ­ственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные документы. После оформления перевозочных документов заказ подготавлива­ют к отправке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают) и снабжают этикет­ками. Затем составляется график доставки грузов. От момента, когда заказанная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада проходит обычно 3—6 дней.

Для физического распределения своей продукции DEP частично использует собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиком общего пользования. Большинство потребителей DEP расположено в радиусе 200 миль от компании. Этих потребителей DEP обслуживает собственными гру­зовиками дважды в неделю. Перевозчиков общего пользования компания привлекает для доставки грузов потребителям, расположенным за пределами этой зоны; в таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и местоположения потребителя, но редко превышают 6 дней с момента отправки.

Вопросы к кейсу

1. Изобразите схему логистической цепочки DEP — GARD. В каких ее звеньях создается добавленная стоимость? В каких не создается?

2. Если исходить из показателей деятельности основных поставщиков DEP (на долю которых приходится 60% бизнеса), какова минимальная про­должительность функционального цикла в построенной вами логистической цепочке? А максимальная?

3. Можно ли улучшить функциональный цикл благодаря использованию поставщиков, на долю которых приходятся 25 и 15% бизнеса? Как следовало бы изменить соотношение между поставщиками для оптимизации цикла ис­полнения заказа?

4. Будь вы Томом Липпетом, какие изменения внесли бы в операции DEP? Почему? Какие трудности вы предвидите на пути ваших нововведений?

5. Если бы вам удалось осуществить те изменения, о которых шла речь в во­просе 4, как бы вы стали «продавать» DEP Ричарду Бинишу на следующем кон­курсе? Что, скорее всего, будет служить «отборочным критерием», а что «крите­рием победы» в борьбе за получение заказа? Будут ли эти критерии со временем меняться? Что они означают для управления логистической цепочкой?