Глобальная логистическая стратегия компании Zwick Electrical Incorporated (ZEI)

«Консультанты что-нибудь предлагают?» — спросил Вилтон Цвик. Его брат Карлтон утвердительно кивнул: «Тут есть несколько возможных вариан­тов. Что касается союза, то они, кажется, нашли двух потенциальных партне­ров. Да вот, взгляни сам». Вилтон быстро пробежал глазами первую страницу отчета. «Хм, Asea Brown Boveri или Siemens?»

Карлтон и Вилтон — президент и вице-президент частной компании Zwick Electrical Incorporated (ZEI). Карлтон пришел в ZEI в 1973 г., получив диплом по специальности маркетинг. Вилтон после получения в 1975 г. диплома инженера четыре года проработал в подразделении электротехнических про­дуктов одной крупной фирмы в Питтсбурге. В ZEI он пришел в конце 1979 г.

ZEI начала свою деятельность в 1952 г., когда Гюнтер Цвик, отец Карлтона и Вилтона, открыл свое дело в Кливленде (Огайо). В первые годы ассортимент продукции ZEI ограничивался электромоторами и их компонентами. Посте­пенно компания расширяла ассортимент, со временем включив в него сило­вые трансформаторы, распределительные устройства (коммутаторы) для тока высокого напряжения, электросчетчики. К середине 60-х гг. у ZEI появились дополнительные производственные мощности в Цинциннати (Огайо) и в Лу­исвилле (Кентукки).

Сохраняющиеся «бреши» в производственном ассортименте компании побудили Цвика-старшего купить в 1968 г. ЕЕ Transmission and Power (ELTP) — мемфисскую компанию, выпускающую оборудование для силовых трансформаторных устройств. Закрыв головной офис ELTP в Мемфисе, ZEI тем не менее сохранила здесь распределительный центр и конструкторское подразделение. Производственные предприятия ELTP в Чаттануге (Теннес­си), Спрингфилде (Миссури) и Шривпорте (Луизиана) тоже продолжили ра­ботать в составе ZEI.

В течение 70-х гг. компания больше не осуществляла поглощений. Значи­тельно расширенные предприятия в Цинциннати и Чаттануге вполне успешно поддерживали растущий бизнес ZEI. Производственные мощности в Клив­ленде и Спрингфилде почти не претерпели никаких обновлений.

Несмотря на резкий спад деловой активности в начале 80-х гг. руководство ZEI сохраняло радужные виды на будущее. Под нажимом Вилтона был расши­рен штат инженерных работников и начато строительство современных мощ­ностей в юго-восточных штатах. В 1984 г. ZEI открыла новый завод (специали­зирующийся на выпуске силовых трансформаторов и коммутаторов для тока высокого напряжения) и распределительный центр в Гринвилле (Южная Ка­ролина).

В 1987 г. Гюнтер ушел в отставку, назначив Карлтона президентом, а Вил­тона — исполнительным вице-президентом ZEI. Фактически Карлтон отвеча­ет за все, кроме производственного конструирования. Последнее входит в компетенцию Вилтона, который работает в тесной связке с конструкторским и производственным подразделениями компании.

После экономического спада в начале 80-х гг. ZEI демонстрировала уме­ренный рост вплоть до 1988 г. К этому времени стало очевидно, что в амери­канской энергетической и электротехнической промышленности, страдаю­щей от избытка производственных мощностей, наступил глубокий застой. Об­наружилось, что заводы ZEI в Кливленде, Луизиане и Шривпорте сильно устарели. В 1990 г. было принято решение модернизировать предприятие в Шривпорте, а заводы в Кливленде и Луизиане закрыть. Это непростое реше­ние особенно тяжело далось Карлтону. По его глубокому убеждению, компа­ния может рассчитывать на преданность работников, только если сама прояв­ляет заботу об их благополучии в сложные времена. Вилтон тоже сочувствовал незавидному положению рабочих, но вместе с тем отчетливо видел, как европейские и японские фирмы захватывают все большую долю рынка в их отрасли. Он верил, что ZEI должна сохранить конкурентоспособность. И если для этого нужно закрыть неэффективные предприятия, что ж — да будет так.

Тогда же браться Цвик решили, что компании нужно энергично осваивать международные рынки. Прежде ZEI время от времени экспортировала свою продукцию, но лишь в тех случаях, когда инициатором выступал зарубежный покупатель. Теперь, сделав выбор в пользу более активной политики, ZEI за­ключила соглашение с компанией Overseas Venture Management (OVM), занимающейся организацией экспортных поставок.

OVM действует как промышленный агент ZEI главным образом в Запад­ной Европе; она получает комиссионные с каждой сделки по продаже продук­ции ZEI плюс некое фиксированное вознаграждение за представительство от имени ZEI на торговых ярмарках в Европе. В 1989 г. — в первый год после за­ключения договора — продажи через посредство OVM составили менее 0,5% совокупного объема продаж ZE1. Позже этот показатель несколько улучшил­ся, превысив в 1990 г. 1%.

Братьев Цвик работа OVM в общем устраивала. Хотя в 1991 и 1992 гг. орга­низованные ею сделки не составили и 3% совокупных продаж ZEI, но на тор­говых ярмарках, где OVM представительствовала, проявился заметный инте­рес к силовым полупроводникам ZE1 (основа электронных переключающих устройств для преобразователей тока высокого напряжения). На их долю при­шлось 70% европейских продаж ZEI за 1991—1992 гг. Особенно привлекатель­ный и потенциально прибыльный рынок этих продуктов являет собой пере­страивающаяся Восточная Европа.

Но дальнейшему росту в Европе препятствовали экономический спад и уг­роза формирования «европейской крепости». В 1987 г. лидеры европейских стран договорились о создании общего интегрированного рынка, закрепив свое соглашение в Едином европейском акте. Эта новая Европа без границ от­крыла внутренние рынки, разрушив межгосударственные протекционистские барьеры и образовав тем самым крупный региональный торговый блок. Но не­которые аналитики опасались, что в Европе может возникнуть искушение воз­двигнуть взамен новые региональные барьеры — своего рода «крепостную стену» — для защиты исконно европейских компаний.

Обеспокоенная такими перспективами за рубежом и утратой рыночной доли на внутреннем рынке ZEI обратилась за советом в международную консультационную фирму. В первой беседе с консультантами братья Цвик выде­лили три приоритетные для себя цели.

1. ZE1 должна сохранить доступ на внешние рынки даже после создания региональных торговых блоков. Братья Цвик уверены, что некоторые из их продуктов могут достичь большого успеха за рубежом.

2. ZEI нужно ускорить рост международных продаж по сравнению с тем, что удается OVM. Компания хотела бы, чтобы к 2000 г. ее международные про­дажи достигли 15—20% совокупного объема сбыта. Братья Цвик сомневаются, что промышленный агент способен обеспечить такой рост.

3. ZEI требуется дополнить ассортимент продукции, производимой и США. Для этого необходимо найти зарубежных поставщиков взаимодополняющих и сопутствующих продуктов. Достижению полного отраслевого ас­сортимента собственными силами ZEI (за счет внутренних производствен­ных возможностей) препятствует рост издержек производства в США. Прак­тика показывает, что ZEI уступает позиции в бизнесе внутренним и зарубежным конкурентам, предлагающим на рынок более полный ассорти­мент продуктов. У многих из этих конкурентов издержки на разработку и производство продуктов существенно ниже, чем у ZEI, благодаря тому что они ведут эти операции или находят источники поставок продуктов в странах с более низкими издержками.

В ходе дальнейших обсуждений с руководителями ZEI консультанты выявили несколько проблемных зон. Во-первых, несмотря на почти пятилетний стаж деловых отношений ZEI с OVM, международный бизнес ZE1 и навыки компании в этом бизнесе остаются на низком уровне. Во-вторых, ни один из братьев Цвик не проявляет никакого желания переместить собствен­ные операции за пределы США. В-третьих, братья Цвик настолько привыкли абсолютно самостоятельно принимать решения, что консультанты вообще усомнились, способна ли ZEI продуктивно сотрудничать с какой-либо сторонней организацией. Разумеется, консультанты понимали, что натиск со стороны зарубежных конкурентов и снижение собственных прибылей уже заставили многие американские компании пересмотреть свои методы ведения бизнеса.

Памятуя об этом, консультационная фирма предложила ZEI в качестве одного из возможных вариантов установить прочные деловые отношения с ком­панией ABB Asea Brown Boveri (ABB) или с Siemens AG.

Ниже приводится информация по компании ABB Asea Brown Boveri Ltd.

Перси Барнвику, президенту и исполнительному директору компании ABB Asea Brown Boveri Ltd, принадлежат слова: «Я предпочитаю действовать не вполне правильно, но быстро, чем по всем правилам и медленно. Промедле­ние обходится намного дороже случайных ошибок». Руководствуясь этим принципом, Перси Барнвик в 1987 г. организовал слияние двух известных европейских фирм – Asea AB (Швеция) и ВВС Brown Boveri Ltd (Швейцария). Барнвик провел слияние в типичном для себя стиле: аккуратно подготовил и быстро завершил слияние, искусно избежав возможных задержек, связанных с противодействием со стороны правительственных органов, профсоюзов или акционеров. В результате этого слияния швейцарской и шведской фирм обра­зовалась компания ABB со 180 тыс. занятых и годовым объемом продаж около 18 млрд. долл.

После серьезной реорганизации к 1 октября 1993 г. в хозяйственной структуре ABB сохранились четыре бизнес-сегмента (энергостаниии, преобразова­ние и передача энергии, промышленность и строительство, транспорт), охва­тывающие три экономических региона (Европу, Америку и Азиатско-Тихо­океанский). До реорганизации структуру компании составляли шесть бизнес-сегментов: энергостанции, преобразование энергии, передача энергии, про­мышленность, транспорт, прочие виды бизнеса.

Каждый бизнес-сегмент разбит на несколько отдельных хозяйственных зон. Новая структура ABB насчитывает 15 таких зон. Основную массу дохода компании по-прежнему создают энергетические и электротехнические бизнес-сегменты. Главные конкуренты ABB — GE (США), Siemens (Германия), Hitachi и Mitsubishi (Япония) — заметно диверсифицировали свою деятель­ность, дополнив энергетику другими видами бизнеса.

Годовые продажи бизнес-сегментов ABB в совокупном объеме продаж в 1987 г. и в 1991 г. составили, %:

1987 г 1991 г.

 

Передача энергии.......................................... 12,8 9,9

Преобразование энергии.............................. 19,4 16,8

Энергостанции.............................................. 11,7 20,5

Транспорт...................................................... 3,9 7,8

Промышленность.......................................... 8,9 13,1

Экологический контроль............................. 11,1 –

Финансовые услуги...................................... 6,7 2,4

Прочее............................................................ 25,5 29,5

Историческая справка

До слияния и к Asea АВ, и к ВВС Brown Boveri Ltd в их родных странах относились как к национальному достоянию. Обе компании заслужили такую высокую оценку своей почти вековой производственной деятельностью.

Brown Boveri выпускала главным образом сверхмощные трансформаторы и генераторы и располагала обширной потребительской базой в Германии и США. Но с конца 70-х гг. компания, возглавляемая человеком с инженерным образованием, ощутила спад прибылей. В аналитическом отчете главной про­блемой и причиной трудностей были названы подразделения этой промыш­ленной «империи». В отсутствие полноценной и отчетливой общекорпоратив­ной стратегии многие подразделения Brown Boveri самостоятельно проводили исследования и разработки, маркетинговые мероприятия, придерживались независимой производственной линии. Это порождало многократное дубли­рование затрат и в конечном счете обернулось «бездивидендной полосой» в 1986 и 1987 гг.

Asea АВ в конце 70-х гг. демонстрировала медленный рост и занимала ве­дущие позиции на шведском рынке электротехники и энергетических стан­ций. Но в 80-х гг. положение изменилось. Компанию возглавил Барнвик, ко­торый сразу же принялся вести себя очень «не по-шведски». Его первое хозяй­ственное распоряжение? Урезать накладные расходы головного офиса Asea АВ. За первые 100 дней своего руководства Барнвик сократил основной адми­нистративный штат компании с 1700 до 200 человек. (Потом это превратилось в своего рода «торговую марку» Барнвика. Во всех последующих поглощениях его первое распоряжение всегда звучало одинаково: сократить штаты головно­го офиса.) Создав в компании многочисленные центры прибыли, для каждого из которых были установлены собственные целевые нормативы деятельности, Барнвик наделил их властными полномочиями. В стремлении расширить ас­сортимент электротехнической продукции Asea АВ, а также ее каналы распре­деления Барнвик в течение 80-х гг. провел серию поглощений скандинавских фирм, в числе которых Stromberg (Финляндия), Flotech (Дания), Elektrisk Bureau (Норвегия). Дальше был предпринят бросок из Европы в Азию и Север­ную Америку. За восемь лет Барнвик сумел утроить объем продаж Asea АВ и впятеро увеличить прибыль компании.

Во время этого «апофеоза» поглощений и внутреннего роста Барнвик не упускал из виду изменения на европейском горизонте. Европа готовилась объ­единиться и разрушить протекционистские барьеры, разделяющие нацио­нальные рынки. Asea АВ это сулило возможность отхватить часть энергетиче­ского рынка у других фирм.

Это соображение в конце концов навело Барнвика на Brown Boveri. Слия­ние Asea АВ и Brown Boveri в единую компанию со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария) официально состоялось 5 января 1988 г. После слияния.Барнвик несколько упростил (рационализировал) организационную структуру ABB и провел еще несколько поглощений. В 1989 г. ABB создала совместное пред­приятие с государственной итальянской компанией Finmeccanica и завершила выкуп, контрольного пакета акций американской фирмы Westinghouse Electric Corporation, специализирующейся на преобразовании/передаче энергии. В последующие годы ABB:

1) получила контроль над американской компанией Combustion Enginee­ring, занимающейся строительством бойлерных и атомных станций;

2) проникла на восточноевропейский рынок, приобретя решающую долю в собственности польского производителя турбин — фирмы Zamech;

3) установила хозяйственные связи с Bergmann-Borsig — восточногерман­ским поставщиком электротехнического оборудования.

В 1991 г. ABB выкупила Bergmann-Borsig и продолжила свое инвестицион­ное наступление на Центральную и Восточную Европу, приняв участие при­мерно в 30 совместных предприятиях. К 1992 г. ABB имела около 1300 подраз­делений, разбросанных по Европе, Азии, Северной и Латинской Америке, Аф­рике, Австралии и Новой Зеландии. В 1993 г. ABB объявила о дальнейшем продвижении в Азию и Восточную Европу.

Организационная структура

Для обеспечения надежного контроля над широкой сетью своих подразде­лений ABB полагается на матричную организационную структуру с двойной системой функциональной специализации: по продуктовому и географическому признакам.

Четыре основных бизнес-сегмента (производственные линии) ABB разбиты на отдельные хозяйственные зоны. Менеджер каждой такой зоны отвечает за выработку глобальной стратегии применительно к своей категории продуктов. В его обязанности входит установление нормативов издержек и стандар­тов качества для своих предприятий и контроль за их соблюдением, распреде­ление экспортных рынков среди предприятий хозяйственной зоны, управле­ние персоналом и планирование.

В рамках каждого из трех основных географических регионов в ABB при­нято деление по странам. Менеджеры, курирующие ту или иную страну, отве­чают за отношения с национальными правительствами и местными органами власти, профсоюзами, правовыми инстанциями и регулирующими ведомства­ми. Они управляют национальными компаниями традиционного типа, но вместе с тем обеспечивают координацию между хозяйственными зонами в стране, которую они курируют. Именно эта последняя функция связывает ме­жду собой бизнес-сегменты и позволяет создать общую распределительную и сервисную сеть для всех производственных линий.

На более низком иерархическом уровне стоят управляющие компаниями. Они отвечают за работу отдельных предприятий и производимые ими продук­ты. Управляющий компанией подотчетен двум руководителям — менеджеру хозяйственной зоны и страновому менеджеру.

На такой матричной организационной структуре выстраивается то, что Барнвик называет «общенациональной компанией» в противовес традици­онному понятию «многонациональная компания». Только такая «общена­циональная» компания, по мнению Барнвика, поистине способна «мыслить, как глобальный организм, а работать, как внутренний орган». В качестве управляющих компаниями, входящими в структуру ABB, здесь принято при­влекать жителей тех стран, где действуют эти компании. Они, естественно, лучше знакомы с местными обычаями и рыночными особенностями. Но у них к тому же есть стимулы мыслить глобальными категориями: этому спо­собствуют глобальные стратегии (стратегии освоения внешних рынков), раз­рабатываемые менеджерами хозяйственных зон для продуктов внутреннего производства. Вследствие этого предприятия ABB обычно выпускают широ­кий ассортимент продуктов для внутренних рынков и более узкий ассорти­мент — на экспорт. Этот узкий экспортный ассортимент воплощает в себе ключевую продуктовую специализацию предприятия. Барнвик утверждает, что подобная стратегия побуждает предприятия проявлять гибкость для удов­летворения особых потребностей национальных рынков, сохраняя при этом способность производить на экспорт продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке.

Для того чтобы матричная структура эффективно работала, Барнвик ста­рается установить в масштабах всей организации режим «повышенной инфор­мированности». Для распространения информации среди менеджеров хозяй­ственных зон, стран и компаний совет директоров постоянно устраивает совместные совещания (собрания). Но помимо этого в ABB действует информационная система управления Abacus, связывающая между собой децентра­лизованные компании и подразделения фирмы. Abacus обеспечивает центра­лизованную систему отчетности для 1300 подразделений 5000 центров прибы­ли ABB.

Для оценки результатов деятельности Барнвик использует не только тра­диционные финансовые параметры, но также агрегированные и дезагрегиро­ванные показатели по бизнес-сегментам, странам и компаниям. Именно на основании последних Барнвик судит о тенденциях и проблемах, а затем без из­лишнего официоза обсуждает ситуацию с компетентными сотрудниками. Исходя из этого быстро вырабатывается дальнейший курс действий, а принятые решения воплощаются в жизнь.

Ниже приводится информация по компании Siemens AG.

Хозяйственная структура германской компании Siemens AG насчитывает 15 бизнес-сегментов: производство энергии, преобразование и передача энер­гии, промышленность и строительство, магнитофоны и приборы общебытового назначения, автоматизированное оборудование, частные коммуникаци­онные системы, коммуникационные сети общего пользования, оборонная электроника, автомобильные системы, полупроводники, медицинское обору­дование, электронные трубки, транспортные системы, аудио- и видеосисте­мы, электромеханические компоненты.

Годовые продажи бизнес-сегментов Siemens AG в совокупном объеме продаж в 1992 г. приведены ниже, %:

Приборы общебытового назначения…………………………………………………..7,6

Средства автоматизации………………………………………………………………..6,6

Связь…………………………………………………………………………………....21,0

Промышленность……………………………………………………………………….9,9

Энергетический сектор………………………………………………………………..13,7

Медицинское оборудование……………………………………………………………8,9

Прочее…………………………………………………………………………………..17,6

Кроме того, в результате слияния в 1990 г. с компанией Nixdorf была обра­зована Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) — вторая в Европе после IBM компьютерная фирма, действующая как юридически самостоятельная хозяйственная единица.

Историческая справка

В 1847 г. Вернер Сименс вместе с И.Г. Гальске основали компанию Siemens & Halske (S & Н), занявшуюся производством и установкой телеграф­ных систем. Дела компании пошли удачно, всего за 10 лет она успела создатьобширную телеграфную сеть в России и проложить первый глубоководный те­леграфный кабель.

Воодушевленная этими достижениями S & Н вскоре диверсифицировала свою деятельность за счет других продуктов. К концу XIX в. компания уже про­изводила телефоны, электроосветительные приборы, рентгеновские трубки и энергетическое оборудование.

Рост продолжался и в начале XX в. вплоть до Первой мировой войны. Когда спрос на продукцию гражданского назначения упал, S & Н принялась до­биваться военных заказов. Во время войны компания снабжала германскую армию средствами связи, взрывными устройствами, деталями для винтовок, самолетными двигателями.

Поражение Германии в войне больно ударило и по S & Н: активы компа­нии в Великобритании и России были конфискованы правительствами этих стран. Несмотря на потери S & Н устояла и продолжила свою деятельность, со­средоточив усилия на электротехнической промышленности. В 1923 г. S & Н наладила производство радиоприемников. Вскоре после этого компания вновь вышла на зарубежные рынки, открыв электротехническое подразделе­ние в Японии и начав реализацию гидроэнергетических проектов в Ирландии и СССР.

Новая война опять нарушила мирный бизнес S & Н. Во время Второй мировой войны компания перевела большинство своих производственных мощ­ностей на выполнение военных заказов. Электротехнические навыки S & Н пригодились для разработки систем автопилотирования и создания немецких ракет V-2. Неудивительно поэтому, что заводы компании часто подвергались бомбардировкам союзнической авиации: Когда в 1945 г. Советская Армия за­хватила Берлин, штаб-квартира S & Н была полностью разрушена.

После окончания Второй мировой войны S & Н переместилась в Мюнхен. К началу 50-х гг. она уже вновь производила массу разнообразных продуктов: бытовую электронику, телефоны и оборудование для телефонных станций, железнодорожное, медицинское и энергетическое оборудование, а в 1954 г. открыла подразделение в США. К концу 50-х компания внедрилась в отрасль об­работки данных и ядерную энергетику.

В 1966 г. S & Н претерпела крупную реорганизацию. Материнская компа­ния взяла под прямой контроль все подразделения. Сама материнская компа­ния, в свою очередь, прошла перерегистрацию в качестве корпорации и возро­дилась под новым именем Siemens AG.

К 70-м гг. Siemens в который раз заняла почетное место среди конкурентов на мировом рынке электротехники и потеснила Westinghouse со второго места в мире. Таким образом, в 70—80-х гг. на многих рынках Siemens приходилось противостоять производителю номер один в мире — General Electric.

Несмотря на серию слияний и поглощений в 80-х гг. Siemens оставалась компанией европейской ориентации. В 1992 г. 75% продаж Siemens приходи­лось на Европу, причем 46% из них — только на Германию.

Региональные продажи в совокупном объеме продаж Siemens в 1981 г. приведены ниже, %:

Германия.............................................................. 46

Остальная Европа...................................................... 29

Северная Америка.............................................. 10

Азия............................................................................... 8

Латинская Америка..................................................... 3

Прочие регионы.......................................................... 4

Организационная структура

С 1847 по 1981 г. всеми повседневными операциями компании руководили и управляли члены семьи Сименсов. С уходом в отставку Петера фон Сименса в 1981 г. ситуация изменилась. С этих пор компанией руководят люди, не при­частные к семье Сименсов.

В основе организационного устройства Siemens лежит концепция децен­трализации ответственности и властных полномочий. Этому служат горизон­тальная иерархическая структура и, соответственно, короткий путь прохожде­ния решений. Руководители компании уверены, что децентрализованная структура обеспечивает максимальную восприимчивость к требованиям рын­ка в современной конкурентной среде.

В корпоративной структуре принято троякое функциональное деление: специализированные группы; региональные подразделения; корпоративные отделы и централизованные службы. Специализированные группы — это 15 перечисленных выше бизнес-сегментов, а также несколько юридически независи­мых хозяйственных единиц (таких, как SN1). Каждая группа во главе со своим президентом отвечает за работу соответствующего бизнес-сегмента по всему миру. Группы функционируют как отдельные самостоятельные компании.

Задача региональных подразделений заключается в реализации хозяйствен­ных целей групп. Региональное подразделение наделяет предприятия, работаю­щие на соответствующих местных рынках, всеми необходимыми полномочия­ми и ответственностью, но при этом должно следить за тем, чтобы они руково­дствовались в своих действиях общей стратегией группы. Как правило, региональные подразделения напрямую управляют местными предприятиями.

Корпоративные отделы и централизованные службы исполняют.административные функции для всех подразделений компании. Основных корпора­тивных отделов пять: финансовая служба, отдел исследований и разработок, кадровая служба, отдел производства и логистики, отдел планирования и раз­вития. Каждый отдел следует общекорпоративной стратегии и обеспечивает координацию в своей области, способствуя тому, чтобы работа всех групп (бизнес-сегментов) и подразделений подчинялась общим стратегическим це­лям компании.

Ознакомившись с этими данными, Вилтон Цвик с тревогой думал о буду­щем ZEI. Он понимал, что предстоящее решение во многом определит пер­спективы компании. Ошибка в этом вопросе может иметь катастрофические последствия. В то же время правильное решение может открыть для ZEI новую эру роста и преуспевания.

Вопросы к кейсу

1. На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens? Обоснуйте ваш ответ.

2. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть ZEI к расширению международных операций?

3. Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в сотруд­ничестве с ABB или Siemens?

4. Союз с ABB или Siemens — это только один из вариантов, изложенных в докладе консультантов. Как вы думаете, какие еще предложения могли бы сде­лать консультанты?

5. Какой, на ваш взгляд, образ действий выберет ZEI? Почему?