Этапы принятия решений и оценка

Их эффективности

Принятие решений в менеджменте является систематизированным процессом и своеобразным центром, вокруг которого происходит вся деятельность организации. Специалисты менеджмента рассматривают решения как продукт управленческого труда, а их принятие – как процесс глубокого оригинального мышления, при-

водимый к созданию этого продукта.

Принятие решений в организации отличается следующими особенностями:

1. Пониманием происходящего, как внутри организации, так в деловом и фоновом окружении;

2. Наличием четко поставленной цели;

3. Действиями, основанными на фактах и ценностях организации;

4. Процессом взаимодействия персонала организации;

5. Однозначным выбором альтернативы в рамках экономического, социального и политического состояния внутренней и внешней среды;

6. Важнейшей частью общего процесса управления;

7. Заслуживающей внимания составляющей ежедневной работы менеджера;

8. Неизбежной, имеющей особое значение частью для выполнения всех функций менеджмента.

Осуществляется принятие решений менеджерами различных уровней и носит сугубо формализованный характер, т.к. касается не только одного человека (хотя и это важно), но и подразделения или даже всей организации.

Принятие решений, как правило, завершается выбором альтернативы, выполняемым менеджером в рамках своих полномочий единолично или с привлечением специалистов.

В организации при решении проблемы выделяют два уровня решений:

1. Индивидуальный (решение на уровне индивида);

2. Организационный (решение на уровне организации). Российские теоретики менеджмента рассматривают четыре модели принятия решений в зависимости от того, как интерпретируется и воспринимается процесс принятия решений на индивидуальном или организационном уровне:

1. Рациональная модель – организационная максимизация, предполагающая выбор альтернативы, максимально выгодной, прежде всего, для организации в целом.

В рамках этой модели необходима конкретная формулировка проблемы, скрупулезный поиск альтернативных вариантов, тщательный подбор и основательный анализ достоверной информации. В начале процесса, как правило, устанавливаются оценочные критерии. 2. Модель «организационно ограниченной рациональности» -

удовлетворенность организации при минимуме усилий со стороны персонала этой организации.

3. Модель «личностно-ограниченной рациональности» - удовлетворенность индивида, а не максимизация при достижении цели.

4. Политическая модель – индивидуальная максимизация организационных решений, преследующая, прежде всего, реализацию индивидуальных интересов кого-либо из персонала, а не организации в целом (например, обладание властью).

Принятие решения в менеджменте представляет собой разрешение противоречия между целью и ситуацией, практическое решение проблемы, приближение ситуации к цели.

Для рационального решения проблем необходимо соблюдать определенную последовательность взаимосвязанных этапов, т.к. почти всегда происходит совокупность выборов, а не единичные решения.

Конкретное число этапов и их последовательность зависят от определенной проблемы, а в общем виде (они представлены на рис.5.2)

Первый этап. Диагностика сложной проблемы начинается с выявления и осознания симптомов затруднений или имеющихся возможностей, т.к. полный диагноз осуществляется, как правило, в двух различных ситуациях рассмотрения проблемы:

1. Проблемой считается ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Например, проблемой является то, что должно было произойти, но не произошло (ожидали реализовать определенный объем товара, но не реализовали или выручка от реализации оказалась значительно ниже предполагаемой).

2. Проблемой считается также потенциальная возможность. Например, энергичный поиск способов повышения эффективности деятельности конкретного подразделения в той ситуации, когда дела идут хорошо, но осознается проблема возможности их улучшения. В этом случае решением проблемы будет использование осознанных возможностей. Например, решение управляющего маркетингом может повлиять на улучшение работы управляющего по сбыту и любого другого сотрудника организации.

Второй этап. Установление и осознание симптомов помогает диагностировать проблему в общем виде, способствует сокращению количества факторов, которые следует учитывать на каждом этапе рационального решения проблем.

Третий этап – сбор релевантной информации и ее отделение от неуместной (см. рис. 5.3).

Релевантная информация для принятия решения – это информация, отбираемая под конкретную задачу, исполнителя, цель и период времени.

Для изучения и анализа причин появления проблемы необходима как внутренняя информация, так и информация о внешнем окружении. Ее можно собирать различными способами, например, формально – проводить компьютерный анализ различных статистических отчетов, интервьюирование, приглашать консультантов по вопросам менеджмента. А можно и не формально – посредством личных наблюдений и доверительных бесед о сложившейся ситуации с работниками. Эффективность решения во многом зависит от

умения менеджера работать с информацией и не увлекаться ее количеством, т.к. увеличивается опасность изучения путающей информации.

В ходе сбора и изучения информации важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь акцентировать внимание только на релевантной информации.

Четвертый этап. Установка ограничений и критериев для принятия решений. В процессе диагностирования проблемы с целью принятия решения необходимо представлять нужные варианты и реалистичность их реализации с учетом имеющихся ресурсов внутри организации, а также ограничений вне ее, которые могут

изменятся в зависимости от эрудиции и авторитета конкретного менеджера или ситуации.

Существуют и общие ограничения, например: • законы, кодексы, приказы, постановления и т.д.;

• правила деловой этики;

• дефицит финансов;

• отсутствие специалистов нужной квалификации;

• недостаток технологического оборудования и невозможность

его приобретения по доступной цене;

• неблагоприятная и обострившаяся конкуренция;

• непредвиденные трудности с рекламой.

Наряду с ограничениями большое значение имеет верное определение критериев – стандартов, по которым надо будет оценивать альтернативы, выбранные из составленного списка всех альтернатив.

Пятый этап. Оценка альтернатив начинается с выявления:

• достоинств в настоящее время и в обозримом будущем;

• недостатков сейчас и в перспективе;

• возможных последствий, желательно в денежном выражении;

• степени неопределенности и риска.

Шестой этап. Составление списка всех альтернатив оптимального решения проблемы.

Седьмой этап. Выбор альтернативы может быть достаточно простым, если все предыдущие этапы осуществлены грамотно со знанием дела. Но при сложных проблемах и допущенных ошибках на предыдущих этапах выбор альтернативы может быть затруднительным, а иногда и не самым лучшим из существующих вариантов.

Восьмой этап. Окончательное принятие решения из множества допустимых должно осуществляться с использованием MIS и DSS и прежде всего с учетом важности целей и социальных, организационных, экономических, технологических, инновационных и других последствий для организации. В условиях рыночной экономики организация постоянно подвергается действию факторов неопределенности и риска, что существенно усложняет окончательное принятие решения и прогнозирование его последствий.

После окончательного принятия решений наступает ответственный период реализации, а затем оценки их эффективности Для успешной реализации любого решения автор решения должен убедительно доказать исполнителям, что его выбор сделан в интересах не только всей организации, но и каждого работника персонально.

Чем полнее ему поверят, тем оптимальнее будет осуществляться реализация решения, а еще лучше, если будут приведены в действие все функции менеджмента, особенно организация, мотивация и контроль, а также обратная связь.

Реализация решения не будет завершенной, пока через систему обратной связи не получено сообщение о его претворении в жизнь исполнителями. Важно, чтобы менеджер, принявший решение, точно знал результат его выбора. Однако в условиях риска вероятность желаемого результата можно прогнозировать с определенной степенью достоверности, неопределенности и вероятности.

Любое важное решение сопряжено с компромиссами, побочными последствиями и негативными эффектами, значимость которых менеджер должен сопоставить с преимуществами. Сложное судьбоносное решение всегда сопровождается многочисленными организациями. Опытный менеджер должен понимать взаимозависимость решений, выбирать альтернативы, вносящие наибольший вклад в общее дело достижения целей организации и уметь оценивать эффективность принятых решений. От методов оценки эффективности принятых решений зависит исход всего дела.

Оценка эффективности принятых решений – это сопоставление выгоды с затратами.

Одним из методов оценки эффективности принятых решений

является графический метод. При первом варианте график показывает, что выгода от реализации решения равна затратам, при втором – затраты после определенной точки превышают выгоду, при третьем – самом успешном – выгода очень скоро начинает превышать затраты.

Для углубленной оценки эффективности принятых решений можно использовать следующие методы: 1. Основного массива – не сплошного наблюдения, при котором более серьезному обследованию подвергаются самые существенные факторы;

2. Непрерывной инвентаризации – получение ряда дополнительных характеристик, отсутствующих в официальной информации;

3. Методы, разработанные К. Пирсоном, – способ нахождения параметров распределения по выборочным значениям. Этот метод при довольно общих условиях дает достаточно состоятельные оценки;

4. Наименьших квадратов:

• одношаговый;

• двухшаговый;

• трехшаговый;

5. Многие другие.

При оценке эффективности принятых решений специалисты рекомендуют:

1. Исходить из конкретно – реалистических условий;

2. Скрупулезно учитывать не только расходы, но и доходы.

Большинство управленческих решений с финансовой точки зрения связано, как утверждают опытные менеджеры, с «чистыми денежными потоками» за каждый период времени;

3. Использовать такой общеизвестный прием как дисконтирование, так как из–за инфляции деньги сегодня стоят дороже, чем завтра, поэтому будущие расходы надо умножать на коэффициенты дисконтирования, обратно пропорциональными темпу изменения стоимости денег;

4. Определять коммерческую эффективность соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих определенную норму доходности;

5. Рассматривать социальные, экологические и другие результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, как дополнительные показатели эффективности;

6. Учитывать влияние валютного курса на эффективность принятых решений. Чтобы оптимально выполнить рекомендации специалистов, необходимо соблюдать принципы управления персоналом.

Таким образом, решения в менеджменте – это вариант разрешения, ликвидации проблемы. При подготовке, принятии и реализации решения необходимо предвидеть последствия и возможность его отмены. Решение может быть отменено в связи с переориентацией аспектов деятельности организации или некачественной подготовки самого решения.

В зависимости от показателей регламентации сроков, самостоятельности действий исполнителей решения классифицируются на:

• регламентирующие – полностью предопределяют срок и работу исполнителей, от которых требуется полная подчиненность;

• ориентирующие – четко формулируют только главные, основные аспекты работы, неважные вопросы могут находиться в компетенции исполнителей;

• рекомендующие – лишь внешне очертаны, а все остальное

доверяется исполнителям.

Следует верно выбирать форму реализации управленческого решения: убеждение, разъяснение, наставление, сообщение, личный пример, совет, предписание, принуждение и т.д.

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей;

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы;

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации;

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации;

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы;

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении;

7. Оно дает возможность осуществлять верификацию и контроль исполнения.

Для оценки эффективности решений в менеджменте сопоставляют результаты (эффект) и затраты, необходимые для достижения этих результатов.