Управление стратегией фирмы.

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а так же системы оценки степени реализации этих целей. Таким образом, стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются так же и качеством персонала.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих или, следующих один из другого:

- анализ внутренней и внешней среды;

- определение миссии и цели организации;

- анализ и выбор стратегии;

- оценка выбранной стратегии;

- выполнение стратегии.

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации включает в себя макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Анализ непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии это: конкуренты, покупатели, поставщики, ранок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. Многим руководителям даже собственных частных фирм бывает нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а значить определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, потому что предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и риска. Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Во-первых нужно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во – вторых нужно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

- Ограниченный рост. Ее применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

- Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

- Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Начнем с выбора типа управления. Под типом управления понимается обобщенная характеристика управления с учетом его близости к одному из двух полярных случаев: стратегическому или оперативному управлению.

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации.

Оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов.

Тактический тип менеджмента, занимающий промежуточное положение между этими типами управления, ориентирован одновременно как на краткосрочную реакцию на подвижки во внутренней или внешней среде предприятия, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, однако, на длительный период.