Формы инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров (АО) для принятия решений (в его состав входят управляющие производственными участками, представители центральных служб НИОКР и служб сбыта).

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят: руководители отдела маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения процесса производства, управляющие производственными подразделениями (цехами, участками). Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности:

а) разработка единой технической политики;

б) контроль и координация инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях (цехах, участках);

в) то же в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов (особенно это развито в японских компаниях). Это нацелено на то, чтобы повысить эффективность внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта.

Они создаются на среднем уровне и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы.

Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Они создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 лет и более.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель-создатель нового продукта (то есть исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, то есть сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Они подчиняются только высшему руководству фирмы при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы по 10-15 человек, а затем они преобразуются в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса (у фирмы “IBM” – 11 таких подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга без согласования с высшим руководством).

5. Центры развития – это такая новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объемов продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Стимулирование такого рода: зарплата персонала зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра, но в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. Отделы НИОКР в производственных подразделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они не только занимаются разработками, но и быстро доводят их до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они сейчас заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР говорит увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10 % объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов “рискового капитала”. В середине 80-х годов в США из 509 компаний, специализирующихся на рисковых капиталовложениях, 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые затем поглощаются крупными, или с ними устанавливают долгосрочные межфирменные связи.

8. Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет прибыли компаний и используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство. Они способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в планы развития отделений (цехов и т.д.).

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например “Мицубиси”) в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входят:

а) прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию;

б) выбор перспективных идей;

в) определение тематики исследований;

г) координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.