Основные стратегии антикризисного управления зарубежных компаний.

 

Стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Стратегические принципы управления организациями появились за рубежом в 60-70-ые годы прошлого века.

В настоящее время компании для обеспечения конкурентоспособности должны постоянно анализировать все направления своей деятельности и вносит необходимые коррективы. Для этих целей зарубежными компаниями разрабатывается и внедряется стратегия антикризисного управления, позволяющая определить, каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность компании и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления. Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации. Точная диагностика состояния компании — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации. На основе выявления причин кризисного состояния организации, разрабатывается стратегия антикризисного управления. Если причины не выявлены и четко не сформулированы, то трудно оценить, являются ли мероприятия, включенные в стратегию антикризисного управления, эффективными.

План антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с практическими рекомендациями. Цель этого документа состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по выведению организации из кризиса. Если делается предложение об оздоровлении организации, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению платежеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации каждого мероприятия.

План антикризисного управления должен быть четко структурирован, сформулирован и содержать мероприятия, направленные на достижение конкретных целей по восстановлению платежеспособности организации. В плане должно быть представлено финансовое обоснование предполагаемых мероприятий и сроки их реализации.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации.

Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности организации при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Миссия — это видение того, каким должна быть организация в будущем.

Система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Каждая организация имеет определенную систему целей, которые отражают цели (интересы) различных лиц: собственников; наемного персонала; потребителей; деловых партнеров и общества в целом.

Можно выделить три цели и соответствующие им основные этапы антикризисного управления компанией:

1. стабилизация.

2. реорганизация.

3. развитие.

Стабилизация предполагает рационализацию и консолидацию существующих активов и применяемой практики. В категорию рационализации и консолидации входят мероприятия, направленные на исправление выявленных недостатков в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции (ликвидация расточительности: рост эффективности производства; реализация излишних активов; сокращение числа работников, т.е. приведение их количества в соответствие с потребностями плана антикризисного управления и др.).

Реорганизация означает реорганизацию и реструктуризацию существующих в организации структур деятельности, процессов, систем и т.д.

Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста и повышения рентабельности организации. Успешное антикризисное управление организации зависят от того, насколько эффективно руководство сможет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Компонент развития должен содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста организации. План развития должен определять источники и направления развития организации.

Инновационный подход означает разработку и внедрение более эффективных способов организации экономической деятельности, а не просто производство других товаров и услуг. Таким образом, предполагается изменение стратегии развития организации: производить новые товары и услуги; изменить технологию производства продукции; использовать новые подходы к клиентам, затратам, качеству, конкурентным преимуществам и к самой экономической деятельности.

Необходимо отметить, что стабилизация, реорганизация и развитие взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана.

Обоснование любого плана антикризисного управления должно показывать, что у всех заинтересованных лиц, включая кредиторов и собственников, существует возможность вернуть свои средства, если организация сохранится, как действующая и не будет ликвидирована.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.

После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия стабильности

2. стратегия роста

3. стратегия сокращения

4. функциональная стратегия

5. стратегия выживания.

В процессереализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии. Далее требуется привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией и выработать решения по поводу организационной структуры.

Особое внимание следует уделять оценке и контролю выполнения стратегии, т.е. выяснению того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации.

 

 

Меры по предупреждению банкротства кредитных организаций. Институт страхования банковских вкладов. Компетенция и порядок образования Агентства по страхованию вкладов.

Кредитная организация, ее учредители (участники) обязаны принять необходимые и своевременные меры по финансовому оздоровлению кредитной организации.

Предупреждение банкротства – очень важная стадия развития конкурсных отношений, так как в ее рамках руководство должника, его участники, третьи лица могут перейти к взаимоустраивающему соглашению, направленному на преодоление временных финансовых сложностей, и тем самым предотвратить проведение конкурсного процесса в отношении должника.

Перечень мер по предупреждению банкротства кредитных организаций включает:

1. финансовое оздоровление кредитной организации;

2. назначение временной организации по управлению кредитной организацией;

3. реорганизацию кредитной организации.

Перечисленные меры по предупреждению банкротства кредитных организаций осуществляются при возникновении оснований, предусмотренных ст. 4 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций». Всего предусмотрено пять таких оснований, причем их число является исчерпывающим и для наступления соответствующих последствий – достаточно хотя бы одного из них.

Первое основание предусматривает случай, при котором кредитная организация не удовлетворяет неоднократно на протяжении последних шести месяцев требования отдельных кредиторов по денежным обязательствам и (или) не исполняет обязанность по уплате обязательных платежей в срок до трех дней с момента наступления даты их исполнения в связи отсутствием или недостаточностью денежных средств на корреспондентских счетах кредитной организации.

Второе основание – кредитная организация не удовлетворяет требования отдельных кредиторов по денежным обязательствам и (или) не исполняет обязанность по уплате обязательных платежей в сроки, превышающие три дня с момента наступления даты их удовлетворения и (или) даты их исполнения, в связи с отсутствием или недостаточностью денежных средств на счетах кредитной организации.

Третье основание – кредитная организация допускает абсолютное снижение собственных средств (капитала) по сравнению с их (его) максимальной величиной, достигнутой за последние 12 месяцев, более чем на 20% при одновременном нарушении одного из обязательных нормативов, установленных Банком России.

Четвертое основание – нарушение норматива достаточности собственных средств (капитала), установленного Банком России.

Пятое основание – нарушение кредитной организацией норматива текущей ликвидности, установленной Банком России, в течение последнего месяца более чем на 10%.

 

Основные понятия и организационные формы антикризисного управления за рубежом.