Г. Файоль – основоположник административной школы

Генри Файоль (1841 - 1925 гг.) французский администратор и

предприниматель. Генри Файоля обычно называют отцом современ-

ной теории управления. После окончания Французского национального

горного училища в возрасте 19 лет в Сент-Этьене он поступил на ра-

боту на горно-рудный комбинат, известный как "Комментри-

Форшамболь («Комамбо»). Здесь он проработал всю жизнь, достигнув

должности генерального управляющего (по существу, президента) в

1888 г., и находился на этом посту до 1918 г., когда он стал директо-

ром фирмы. Файоль

проявил себя выдающимся организатором. Когда он занял пост генерального управляю-

щего, фирма находилась в критическом состоянии, а в 1918 г. ее финансовая стабильность была

превосходной. Выйдя в отставку, последние годы жизни Файоль посвятил организации француз-

ского Центра административных исследований и пытался применить некоторые из своих идей

для реорганизации общественной администрации Франции.

Современные исследователи справедливо обращают внимание на то обстоятельство, что

Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администра-

цию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который

был в первую очередь техническим специалистом и, следовательно, был вынужден взирать на

высшее руководство «снизу вверх».

В 1916 г. Файоль написал книгу "Промышленное и общее управление»95. Цель Файоля -

поднять статус администрации путем предоставления аналитической основы менеджмента. На

английский язык книга была переведена только в 1949 г.

Файоль выдвинул положение о том, что человек, выполняющий чисто управленческие

функции, должен уметь применять эти способности в других отраслях и даже на других направ-

лениях своей профессиональной карьеры. Так, руководитель в сфере бизнеса может успешно

работать в качестве администратора в здравоохранении или в школе подготовки кадров для биз-

неса, армейский генерал может на соответствующем уровне заниматься гражданской службой. В

качестве примеров приводится Д. Эйзенхауэр — генерал армии, президент Колумбийского уни-

верситета и президент США, или Р. Макнамарра — офицер стратегической службы, позднее один

из директоров компании "Форд мотор" и президент Международного банка реконструкции и разви-

тия.

В книге "Общий и промышленный менеджмент" Файолем также была развита идея подго-

товки кадров менеджмента. Файоль был убежден в том, что отсутствие в его время школ, где

можно было овладеть управленческим мастерством, объясняется тем, что не было единой общей

теории управления («администрирования науки» или «административной теории»), которую мож-

но было бы в этих школах преподавать. Подготовка управленческих кадров должна стать заботой

школы, семьи, деловых компаний и государства. Если бы семья больше внимания уделяла прин-

ципам и практике ведения домашнего хозяйства, то идеи менеджмента "естественным образом"

проникали бы в сознание ребенка и создавали основу для дальнейшего их развития в школе. Об-

разование в высшей школе должно иметь общий характер, но при этом дополняться учебным

курсом менеджмента. Компании должны организовывать у себя практические семинары и поощ-

рять все формы обучения менеджменту сотрудников, в то время как государство должно подать

пример и ввести курс менеджмента в государственную систему образования.

95 Другой перевод книги звучит так: «Общая и промышленная администрация». Эта книга была задумана как первая

часть большой работы, в которой должны было быть подытожены личные наблюдения и опыт Файоля, а также рас-

смотрены «административные уроки» первой мировой войны. Однако вторая половина намеченного им широко охва-

тывающего исследования так и не была завершена. Другое крупное произведение Файоля — «Административная тео-

рия государства» (выступление на Второй Международной конференции по административной науке в Брюсселе в

1923 г.). Отметим также, что в переводах Файоля на английский язык постоянно допускалась неточность: французское

слово «администрация» заменялось английским словом «менеджмент». В новейших американских изданиях эта

ошибка исправлена.

73

Файоль разделил административную деятельность в области предпринимательства на

шесть групп:

1. Технические операции (производство, обработка);

2. Коммерческие операции (закупка, сбыт, товарообмен);

3. Финансовые операции (поиск капитала и контроль);

4. Операции по обеспечению безопасности (охрана товаров и защита людей);

5. Бухгалтерские операции (учет запасов, балансовые отчеты, статистические данные);

6. Административные операции (планирование, организация работ, координация и кон-

троль)96.

Все операции, какие только встречаются в предприятиях, можно разбить на шесть

следующих групп:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, коор-

динирование и контроль).

Каким бы ни было предприятие: простым или сложным, небольшим или крупным, эти

шесть групп операций, или существенные функции, мы встречаем в нем всегда (с. 9).

Административная функция.

Ни на одной из пяти предыдущих функций не лежит задача выработки общей програм-

мы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармониза-

ции действий. Эти операции не составляют принадлежности технической функции, ни тем

более функций коммерческой, финансовой, страховой или учетной. Они образуют особую

функцию, которая обычно обозначается именем управления и свойства и границы которой—

мы сказали бы — определяются довольно неудовлетворительно.

Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном пони-

мании бесспорную область управления.

Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: рас-

порядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по сле-

дующим соображениям:

1. Подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия,

входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством.

2. Большинство принципов распорядительства являются принципами управления.

Управление и распорядительство тесно сплетены между собой. Даже с простой целью облег-

чения исследования интересно было сгруппировать в одно эти два вида операций.

3. Эта группировка, сверх того, имеет ту выгоду, что создает очень важную функцию,

достойную того, чтобы привлечь и сосредоточить на себе внимание общества по крайней

мере в той же степени, как это имеет место в отношении технической функции.

Итак, я предлагаю следующее определение:

УПРАВЛЯТЬ — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и

контролировать;

предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

организовывать, то есть строить двойной — материальный и социальный — организм

предприятия;

96 Файоль не рассматривал специально роли рабочего, что объясняется спецификой его подхода в целом, вычленяю-

щего в социальной организации ее общее строение. Поэтому его занимает больше образ «работника» вообще, в осо-

бенности руководителя, у которого он настойчиво подчеркивает волевые черты. Однако значение личностных ка-

честв, согласно Файолю, заметно падает по мере снижения ранга, замещаясь качествами функциональными. Но и по-

следние отнюдь не равномерно распределяются по различным категориям работников. Например, из шести видов

«функциональных способностей», присущих, как правило. руководству, за рабочим признаются только четыре, да и

среди них доминируют «технические» (85%), а «административные» функции его сведены к минимуму (всего 5% со-

ответствующей деятельности).

74

распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать;

координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все

усилия;

контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно уста-

новленным правилам и отданным распоряжениям.

При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лич-

но присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, раз-

деляемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функци-

ям.

Административная функция ясно отличается от пяти других существенных функций.

Важно не смешивать ее с правлением.

Править — значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие

выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит обеспечить действие шести

существенных функций.

Управление же является лишь одной из шести функций, действие которых должно

быть обеспечено правлением. Но в роли крупных директоров оно занимает такое значитель-

ное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная

(с.11-12).

«Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство:

А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.

Хотя Файоль определенно разграничивает управление и административную деятельность,

вкладывая в понятие «администрация» значительно более узкое содержание, он все же нередко

нарушает введенное им самим разграничение, используя этот термин и в более широком смысле,

т. е. включая в него все вышеуказанные шесть функций и тем самым отождествляя его с управ-

лением97.

Проанализировав эти шесть операций, Файоль отмечает, что главной характеристикой

работника является то, что относительная важность способностей решать технические задачи

снижается, а важность организаторских способностей возрастает по мере того, как работник про-

двигаете вверх по организационной иерархии.

Файоль составил перечень качеств, которыми, по его мнению, должны обладать менедже-

ры:

1. здоровье и физическая бодрость;

2. ум и интеллектуальные способности;

3. моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужество в в принятии решения

и ответственности, чувство долга;

4. хорошее образование;

5. управленческие способности: предвидение, умение разработать план действий, органи-

зационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия

многих людей и умение их контролировать;

6. общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия;

7. подлинную компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует

концерн.

Каждой группе операций, или существенной функции, соответствует специальная ус-

тановка. Различаются установки: техническая, коммерческая, финансовая, административ-

ная и т. д.

Каждая из этих установок покоится на совокупности качеств и знаний, которые можно

свести к следующим шести рубрикам:

1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.

2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и

гибкость ума.

3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициа-

тива, чувство долга, такт, чувство достоинства.

97 А. Файоль. Общее и промышленное управление, стр. 16—18.

75

4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к облас-

ти выполняемой функции.

5. Специальные знания: относящиеся исключительно к какой-либо одной функции —

будь то технической, будь то коммерческой, будь то финансовой, будь то административной

и т. д.

6. Опыт: знания, вытекающие из практики; воспоминания об уроках, лично извлеченных

из фактов.

Такова совокупность качеств, навыков и знаний, создающих какую-либо из существен-

ных установок; эта совокупность охватывает физические, умственные и нравственные каче-

ства, общее развитие, опыт и определенные специальные знания, относящиеся к выполняе-

мой функции.

Важность каждого из элементов, составляющих установку, находится в соответствии

с природой и важностью функции.

В простейшем предприятии, где все функции выполняются одним лишь лицом, объем

необходимых установок, очевидно, сужен.

В крупном же предприятии, где выполняются важные и разнообразные операции, персо-

нал должен обладать многочисленными установками в высокой степени; но ввиду того, что

функции распределены между большим числом агентов, каждый из агентов обычно обладает

лишь небольшим числом установок совокупности (с.12-13).

«Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство:

А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.

Файоль разработал 14 принципов управления - «максим», поясняя, что применять их надо,

приспосабливая к своим конкретным потребностям. Принципы управления - это основные прави-

ла, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требова-

ния, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

1. Разделение труда. Использование классической концепции специализации труда обес-

печивает повышение эффективности.

2. Полномочие и ответственность. Согласно ______________Файолю, полномочия ответственность неот-

делимы друг от друга. Полномочия означают "право командовать и возможность заставить под-

чиняться. Ответственность представляет собой вознаграждение или наказание, сопровождающие

использование этой власти. В последующие годы данный принцип был назван паритетом полно-

мочий и ответственности; это указывает на то, что они всегда должны быть одинаковы.

3. Дисциплина. Сущностью дисциплины является "повиновение, усердие, энергичность,

правильное отношение, проявление уважения в рамках соглашения между организацией и ее ра-

ботниками".

4. Единоначалие. У каждого работника должен быть один и только один начальник.

5. Единство управления. Единство управления не следует путать с единоначалием. Оно

требует одного руководителя и единого плана для всех операций, преследующих одну и ту же

цель.

6. Подчинение индивидуальных интересов общему благу. Цели организации должны пре-

обладать над интересами отдельных лиц или групп работников.

7. Вознаграждение персонала. Файоль считает, что все работники должны получать возна-

граждение за свой труд и что система платежей должна: а) обеспечивать справедливое возна-

граждение; б) поощрять инициативу путем вознаграждения успешной работы, и в) вознагражде-

ние не должно выходить за приемлемый предел.

8. Централизация. Файоль считает, что централизация полномочий является естественной

тенденцией в организациях, так как обычно все основные решения принимают несколько человек,

находящихся на верхнем уровне организационной структуры. Сама по себе централизация не яв-

ляется ни благом, ни злом. Однако она всегда присутствует в той или иной степени. Задача со-

стоит в том, чтобы установить такую степень централизации, которая является наилучшей для

организации.

76

9. Иерархия. Иерархия, или скалярная цепь98. как она часто называется, представляет со-

бой упорядоченность, или ранжирование, которое ______________пронизывает организацию сверху вниз. Чтобы

представить целостность иерархии и обеспечить единоначалие, коммуникации должны проходить

по этому формальному каналу. Однако Файоль считает, что в крупной организации проблема бю-

рократизма и вытекающая из нее нецелесообразность всегда имеют длинный формальный путь.

Например, на рис.1, при следовании по скалярной цепи работник Е должен подняться по иерар-

хии до уровня А, а затем спуститься до уровня К, чтобы передать боковое сообщение.

Рис. 1. Принцип трапа по Файолю:

1 - сообщение

Чтобы справиться с этой проблемой, Файоль предложил принцип трапа. Работники, нахо-

дящиеся на одном уровне иерархии, должны иметь возможность общаться непосредственно друг

с другом при условии, что они имеют разрешение от своих начальников на это и что они впослед-

ствии сообщают своим начальникам о своем согласии так поступать. Таким путем никогда не на-

рушится целостность иерархии. Кроме того, Файоль заметил, что если руководитель А заставит

руководителей В и Н использовать принцип трапа, а они сделают то же самое в отношении своих

подчиненных С и J, то в организацию будет внесена значительно большая эффективность. Хотя

было бы ошибкой покидать иерархическую цепь, еще большей ошибкой было бы следовать ей,

когда такая процедура оказывается пагубной для предприятия.

10. Порядок. "Место для всего и все на своем месте" - так Файоль описывает принцип по-

рядка.

11. Равенство. Равенство обеспечивается, когда дружественные отношения сопровожда-

ются справедливостью.

12. Стабильность персонала. Способное работнику требуется определенное время для то-

го, чтобы освоить свои обязанности выполнять их удовлетворительно. Таким образом, организа-

ции должны поощрять долговременную службу своих работников.

13. Инициатива. Файоль определил инициативу как способность разрабатывать и осуще-

ствлять план действий.

14. Честь мундира (корпоративный дух). Честь мундира, или моральное состояние зависит

от гармонии и единства персонала организации.

В заключение заметим, что Файоль не стремился дать исчерпывающий перечень принци-

пов. Он описал только те из них, которые использовал чаще всего. Но среди всех этих принци-

пов Файоль выделяет наиболее важные, и прежде всего «единство командования» и «единство

руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальни-

ка, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть «один руково-

дитель и одна программа... Это—необходимое условие единства действия, координации сил,

сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном,— чудовище. Ему

тяжело жить»99. «Двойное командование» может возникнуть, по его мнению, лишь вследствие не-

98 Принцип скалярности — один из четырех принципов Муни и Рейли обоснованный в книге "Принципы организа-

ции", в соответствии, с которым координация начинается на самом верху организационной структуры и спускается

вниз по всей организации. В результате управленческая власть и ответственность распределяются по всей структуре.

Это и есть градация власти и ответственности среди менеджеров различных уровней, которая образует иерархию, или

вертикальное разделение труда. По мысли Урвика, высшая власть в организации должна по необходимости присутст-

вовать, но в форме "скалярного процесса" она образует прямую линию от вершины иерархии в направлении к каждо-

му сотруднику организации. Власть перемещается по "скалярной цепочке", распределяя полномочия и координируя

работу персонала.

99 А. Файоль. Общее и промышленное управление, с. 39.

77

оправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями.

Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не бывает при-

способления социального организма к дуализму распорядительства»100.

Файоль придает «штабной» работе совершенно исключительное значение, считая, что

кроме оказания помощи управляющим в переписке и прочих текущих делах, осуществления связи

и контроля «штабные специалисты» призваны заниматься разработкой планов и внесением усо-

вершенствований во все сферы деятельности. Но при этом сотрудники «штаба» должны быть ос-

вобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линейной системы

управления. «Штаб» должен быть органом мышления, изучения, наблюдения, и главная функция

его - подготовка под административным воздействием к будущему и выявление всех возможных

усовершенствований.

Образно Файоль сравнивал роль простого исполнителя с функцией клеточки, а роль адми-

нистрации - с нервной системой. Допуская возможность принятия решений и на нижних этажах

власти. Однако степень ответственности должна при этом распределяться пропорционально

важности данного звена в системе целого. Из всего этого и сложилась, но несколько позже, прак-

тика делегирования полномочий.

Файоль первый кто классифицировал изучение менеджмента по функциональным призна-

кам. Он дал определение видов деятельности или функций руководителя: планирование, органи-

зация работы, управление, координация и контроль. Он считал, что им очень мало уделяют вни-

мания в практике. Файоль выдвинул положение об универсальности управленческих функций, что

все перечисленные им управленческие функции свойственны менеджерам, работающим в самых

разных по профилю организациях. Президент корпорации, армейский генерал, президент универ-

ситета и даже папа римский - все они планируют, организуют, координируют, руководят и контро-

лируют, т.е. исполняют аналогичные функции. Не все согласны с данным положением, ссылаясь

на различие управленческих задач, например в здравоохранении, на государственной службе и в

бизнесе. В то же время можно без труда привести примеры того, как менеджеры в самых разно-

образных областях своей практической деятельности добивались успеха.

Органом и инструментом административной функции служат лишь образования соци-

ального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалом и машинами, админи-

стративная функция воздействует только на персонал.

Здоровье и хорошее функционирование социального образования зависят от известно-

го числа условий, которые почти безразлично обозначаются то именем принципов, то — за-

конов или правил. Я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако, с ним идеи суровой

строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем во-

прос меры. Почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных

условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей

и много других переменных элементов.

Стало быть, принципы должны быть гибки и применимы при всяких запросах. Надо

уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, реши-

тельности и чувства меры.

Чувство меры — производное такта и опыта — одно из важнейших качеств админист-

ратора.

Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное

средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает

свое место среди принципов, во всяком случае, на все то время, пока опыт утверждает его в

этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил,

вызванных к жизни этим положением.

Я подвергну дальше обзору некоторые из принципов управления, которые мне чаще все-

го приходилось применять, а именно:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (командования).

100 Там же, с. 38.

78

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала (с.20-21).

Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея — это тот путь, по которому — проходя все ступени— следуют

бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно

необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда

самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде госу-

дарства.

Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; зна-

чит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро до-

ходить до цели. Это достигается следующим образом.

Допустим, что необходимо установить связь между отделом Е и отделом П в предпри-

ятии, в котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж—А—Р.

Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Е до А, затем спуститься

от А до П, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от П до А и спустить-

ся от А до Е, чтобы вернуться к отправному пункту.

Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П, пользуясь мостком Е — П.

Чаще всего так и поступают.

Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат

своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; и

положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих

начальников о том, что они сделали по общему согласию.

Поскольку действия Е и П остаются согласованными и одобряются их непосредствен-

ным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента

же, когда согласованность нарушается или действия не одобряются начальством,— прекра-

щаются и эти взаимоотношения и вновь устанавливаются по иерархической колее.

Таково фактическое положение в огромном большинстве дел. Оно допускает обычно

известную степень инициативы на всех ступенях лестницы.

В маленьком предприятии общий интерес, то есть интерес самого предприятия, легко

ощутим, и хозяин, присутствуя в нем, всегда может напомнить об этом интересе тем, кто

попытался бы о нем забыть.

В государстве же общий интерес — вещь столь сложная, столь обширная, столь от-

даленная, что о нем не всегда имеется отчетливое представление; и хозяин для большинст-

ва чиновников есть нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не оживляется

79

беспрерывно высшей властью, то она постепенно бледнеет, слабеет, и каждое учреждение

начинает считать себя как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом в огром-

ной машине, все части которой должны двигаться согласованно; оно изолируется, замыкает-

ся и признает лишь одну иерархическую колею.

Применение мостка — просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Е и П раз-

решить в одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее

пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит

потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению, в общем —

менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное сопри-

косновение Е и П.

Возможно ли, чтобы подобная — смешная и гибельная — практика могла бы теперь

быть в ходу? К сожалению, в этом не приходится сомневаться, когда речь идет о государст-

венных учреждениях.

Обычно думают, что главной причиной этого является боязнь ответственности. Я

полагаю, что это скорее результат недостаточной административной установки руководи-

телей.

Если б глава А требовал от своих сотрудников Б и Л применения в нужных случаях мос-

тка и рекомендовал бы им требовать того же от их подчиненных В и М и т. д., то соответ-

ственные навыки и мужественное принятие на себя ответственности появлялись бы одно-

временно с развитием практики кратчайших путей.

Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая

ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию. Иногда об-

стоятельства складываются для предприятия очень неблагоприятно. И если служащему при-

ходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор меж-

ду двумя процессами,— у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства не-

зависимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Но для того

чтоб у него было подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее подготовлен и

чтоб его начальство подавало ему подобные примеры. Пример должен идти сверху (с.34-36).

Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить

по изречению: «Управлять — это предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть

на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть по-

следнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть

— это уже почти действовать.

Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление,

его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие - это программа дей-

ствия.

Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения,

этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будуще-

го, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясно-

сти всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно; это — предвидимый

и подготовленный на известный период ход предприятия.

Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудова-

ние, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная

конъюнктура и т. д. и т.д.); 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях

будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в

свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя оп-

ределить наперед.

Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во

всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности адми-

нистративную функцию.

И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия,

указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует

отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о

том, какой держаться линии поведения,— он, в сущности, этим и выполняет свою функцию

администратора.

80

При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались

принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облег-

чали приложение этих принципов и правил.

Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, финансовым и иным «установкам»,

необходимым главе предприятия и его сотрудникам для выработки программы действия,

должна быть еще присоединена серьезная административная «установка» (с.42-43).

Хороший пример, подаваемый начальником.

Известно, что каждый начальник властен заставить повиноваться себе. Но предпри-

ятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни

репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения —

того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.

Иному начальнику удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже пре-

данности без видимых усилий; другому же это никогда не удается.

Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример.

Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием.

Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему уда-

ется заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые гу-

бительные последствия для всего предприятия в целом.

Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего началь-

ника (с.75).

«Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство:

А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.

Планирование. Планирование требует прогнозирования событий и построения на основе

этого прогноза действующей программы. Прогнозы должны охватывать как можно больший пери-

од будущего в зависимости от потребностей организации, хотя прогнозы на 10 лет должны уточ-

няться каждые 5 лет. Одна из важнейших функций руководителя, содержащая в качестве главных

компонентов прогнозирование будущего развития и выработку способов реализации этого буду-

щего. В представлении классического менеджмента (Файоль) планы должны быть унифицирова-

ны по вертикали, так чтобы задания на нижних уровнях структуры логически вытекали из планов,

выработанных на самом верху. Столь же четкая координация планов существенна для единства

по горизонтали всех подразделений - производственного, финансового или сбытового. По Файо-

лю, планы следует четко формулировать, чтобы задавать ориентиры, в то же время они должны

быть достаточно гибкими с тем, чтобы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды

Организация работы. Организация работы охватывает упорядочение деятельности, обес-

печение материалами и рабочей силой для выполнения установленных заданий. Для этого тре-

буется эффективная координация всех ресурсов фирмы.

Руководство. Руководство включает в себя искусство вести за собой в сочетании с целью

привести организацию в движение. Подавать хороший пример, проводить периодические провер-

ки организации, избавляться от некомпетентн